总监责任制下的项目成本核算管理模式初探.pdf

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1、P r o j e c tM a n a g e m e n t歪五；谱!再；i。_ j 乏设譬理2 0 0 9-午第9 期总第1 2 3 5；q)“总，监责任制下的项目成本核算 管理模式初探王蒙(昆明建设咨询监理公司，云南昆明6 5 0 0 4 1)摘要：如何加大项目监理力度，充分发挥项目监理的作用，提高项目监理的工作效果，是长期困扰每个监理公司领导层的难题。实行项目成本核算，是解决这一难题的较好方法。文章对实施总监责任制下的项目成本核算的做法和效果作了介绍。关键词：总监责任制；项目监理；成本核算；目的；内容；方法；效果中图分类号：F 4 0 7 9文献标识码：B文章编号：1 0 0 7-4

2、 1 0 4(2 0 0 9)0 9 0 0 2 3 0 5如何加大项目监理的力度?如何发挥项目监理部(以下简称项目部)的作用?如何提高项目监理的工作效果?如何增加项目总监及其骨干人员的工资待遇一切都以项目部为基础和核心，一切也都是长期困扰每个监理公司领导层的难题。实行项目成本核算，是解决上述问题的较好的方法。我们以项目部为基础(平台)实行“总监责任制下的项目成本核算”模式，四年多来，取得了较好的效果。兹将我们实施项目成本核算的一些方法、原则、效果作简要介绍。1 实施项目成本核算的目的旨在减员增效，提高总监(总代)等骨干层待遇；加大监理工作力度，使每个人工作到位，分散监理责任风险，提高监理工作

3、效率和效果。就以往的经验，存在以下一些长期困扰我们的问题：一是项目部人员数量多、素质差与成本支出增大的压力和矛盾。往往项目人员素质较差，工作责任心不强、不主动，工作做不好、做不到位，靠别人来“擦屁股”、“割尾巴”，所以业主往往要求换人并增加人员，形成人多人杂、人浮于事，几个人干一个人的活，还老出问题。虽然2 0 0 7 年5 月1 日国家发改委和建设部已发文开始实行新的监理费收费标准，但由于社会的原因，市场竞争的必然，监理费实质上对每个具体的项目而言并没有增加多少，甚至由于恶性竞争还更低；而业主在建设过程中还经常出现延期支付、少支付或不支付等现象。人多而费用低且收费不到位，使得监理公司及监理人

4、员苦不堪言、举步维艰，几近崩溃的边缘。二是项目总监(总代)等骨干人员待遇不高(人多且工期拖延，收费低而无法增加工资)，无工作热情、激情，到处跳槽。即使是稳定的人员(骨干)由于待遇低也很无奈，无钱买车、买房(按揭贷款)；适应不了目前的项目都分布在老城区之外的郊区或郊县，路远事多，上下班及中间处理事情都无法满足，更无法实行项目群管理，无法发挥项目群管理的规模效应、减员增效。由于存在上述状况，客观上造成了：监理工作不到位的情况多、监理力度不够、监理责任风险大、监理工作效果差。如此恶性循环。为了彻底改变或根除这种被动局面，我们从2 0 0 4 年9 月开始实行“总监责任制下的项目成本核算”制度，经过几

5、年的试点、摸索和全面推开，在减员增效、提高员工待遇(尤其是骨干员工)；强化责任心、工作主动性；重树学习考证风气、工作热情、激情等方面有了较大的改观，取得了一定效果，初步扭转了长期困扰公司管理的被动局面。2 实施项目成本核算的内容和方法在总监责任制的框架下进行项目成本核算，根本的工作方法和要求就是要工作到位、减员增效，分散、降低或免除监理工作责任风险，达到合同规定的监理工作的效果和目标。2 1用项目总监任务书切实有效地界定、明确项目总监责任具有中国特色的监理制已整整实旌2 0 年，其主要核心和模式就是建立、实施和完善“总监责任制”。我们实施项目成本核算，就是要坚持并落实“总监责任制”，用X 项目

6、总监任务书来切实有效地界定、明确、落实项目总监的监理工作责任，就是全面履行监理合同和国家、部委办、地万方数据P r o j e c tM a n a g e m e n t篷设譬理2 0 0 9 年第9 期(总第1 2 3 期)一j 歪五荟著写蓄运”区法律、法规规定的义务和责任。X X 项目总监任务书包括以下内容(在以下1 6 个部分中明确规定总监的工作目标和责任)：(1)项目监理工作范围和目标(依据合同文件)；(2)项目监理工作依据(行业规定、项目本身)；(3)项目特点及监理工作要点(项目本身)；(4)技术管理责任(行业规定、公司内部)；(5)人员管理责任(公司内部)；(6)设备、器具管理责

7、任(公司内部)；(7)财务费用管理责任(公司内部)；(8)市场经营管理责任(公司内部)；(9)质量目标管理责任(合同文件、内部质量管理体系)；(1 0)工期目标管理责任(合同文件)；(1 1)项目造价管理责任(合同文件)；(1 2)安全管理责任(行业规定)；(1 3)监理收费管理责任(公司内部)；(1 4)项目资料管理责任(行业规定、内部体系)；(1 5)项目保修阶段管理责任(合同文件)；(1 6)其他(视情况需要)。通过上述1 6 个方面的明确界定，把国家、地区、行业、业主和公司内部的各种技术、经济、管理、质量、安全、法律等责任按项目实际情况落实到项目总监头上，由其代表公司来全面履行义务和责

8、任，并在实施中动态调整，公司则动态监控，最终完成合同任务和目标，达到监理的效果。2 2核定项目成本核算方案作为项目监理工作效果的实施依据和保障为保证项目总监任务书中技术、经济(工程造价)、管理、质量、安全、法律等各项责任能得到有效的执行和落实，就必须确定适合于该项目的成本(直接成本，不含税费、保险等)核算方案及相应的数据、指标，作为具体履行义务和责任的依据和保障。X X 项目成本核算方案包括以下内容(共计1 4 个部分)：(1)工程概况；(2)核算范围及工期实施情况；(3)监理收费计划(按形象进度或按阶段支付)；(4)监理人员设置及其人月成本估算；(5)办公用品及设备配置；(6)项目成本核算汇

9、总表；(7)工程技术资料的收集、管理；(8)项目部成本核算管理和责任；(9)项目总监理工程师主要岗位职责；(1 0)专业监理工程师主要职责；(1 1)项目部技术管理责任和措施；(1 2)财务核算；(1 3)不可预见风险；(1 4)项目管理实施过程中增加监理费的提成。方案中严格框定了完成项目监理工作所涉及的各种资源配置，并以财务费用数额对应确定下来，作为监理工作全过程实施的定量依据和保障。把X 项目总监任务书和项目成本核算方案紧密地结合在一起，就是一个完整的“总监责任制下的项目成本核算”模式，是公司与项目部共同遵循的实施监理工作的依据和原则。3 实施“总监责任制下的项目成本核算”程序为了使成本核

10、算方案做到切实可行，必须建立和坚持严格的申报、审核、批准程序，并上下一致全力实施、动态控制，使每个阶段都处于受控状态，方能保证最终效果。项目成本核算程序：项目总监接受项目任务，编制项目成本核算方案和项目总监任务书一分支机构(监理部、分公司)审核一公司审定总经理批准实施一动态控制一结束(结算)。3 1项目部(总监)编制X 项目成本核算方案和X 项目总监任务书3 1 1 编制项目成本核算方案项目总监接受项目后，根据项目的特点和要求编制具有针对性、可操作性的成本核算方案，除一般性内容和要求的描述外，主要核心和实质是以下6 个管理用表的填报(以房屋建筑工程为例)：(1)项目部人月成本费用估算表。项目总

11、监应按前期(含报建、工程地质勘察、施工图设计、场地平整等)阶段、桩基阶段、基础阶段、主体阶段、安装装修阶段、室外(总图、绿化、景观)阶段、收尾验收阶段等把项目全过程细分为工作内容和性质相对单一、具体的阶段；根据项目的特点、项目管理经验、环境条件、建设单位和施工单位的资源配置和管理水平、合同工期等确定各阶段占用的时问(工期)；根据各阶段的工程规模、工作量、工程特点等配置相应的各专业(建筑、结构、给排水、电气、智能化、暖通、绿化、总图、测量、安全、试验、造价、地质、设备等)人员(按总监、总代、副总监、专业负责人、标段负责人、监理工程师、监理员、信息员、试验员等不同岗位层次配置)及数量(按工作量、万

12、方数据专业、阶段等)，乘以公司规定的各岗位工资标准对应的月工资数，从而得出人月工资成本、阶段工资成本、项目总工资成本。这是项目开支的主要成本，也是大家最关心的(见表1)。表1 项目监理部人月成本费用估算表阶段工人员配置计翅i I 资椿堆|元 只期总总副监理工程师监信月备名称总土暖智安理息其计P 1监 代水电他元注监建通能全员员前期桩基基础主体安装、装修室外、总图、绿化、景观验收、收尾月均人人数合计兀(2)项目进度计划一览表。项目总监根据合同工期、施工组织设计、项目特点、环境条件、工程管理经验等把总工期分解为表中的各阶段工期，有必要时还可以进一步细分(见表2)。表2 项目进度一览表工期阶段阶段名

13、称持续时间备注i 其1 可研方案年月日至年月1 32 勘察年月日至年月日前期3 设计年月日至年月1 34 场地土方、前期条件年月1 3 至年月日5 桩基年月日至年月日6 基坑支护年月1 3 至年月日实施7 基础(士O 0 0)年月1 3 至年月日8 主体断水、封顶年月1 3 至年月1 3阶段9 二次装饰、安装年月日至年月1 31 0 室外总图、收尾年月日至年月1 3验收1 1 初验年月1 3 至年月日阶段(3)项目办公、劳保、检测、试验用具使用计划表。项目总监根据工程的需要申请配备相应的资源，在此表中明确(见表3)。表3 项目办公、劳保、检测、试验用具、设备使用计划表序号设备名称单位数量单价元

14、金额元备注l办公桌椅套1 5 02文件柜个2 4 03雨衣件3 04雨鞋双2 55打印机1 8 0 0口6饮水机厶1 0 0口7砂浆抗渗仪厶7 6 0 0口P r o j e c tM a n a g e m e n t一歪五虿畜写否面一一j 董亟篁塑!塑!堑!塑!：坠堑!兰!塑!(4)项目办公易耗品使用计划表。项目总监依据项目全过程中可能使用的各种办公用品(易耗品)，估算数量乘以单价填入此表并汇总(见表4)。表4 项目办公易耗品使用计划表物品名称单位数量单价元金额元备注工作手册本1 2软抄太1 8中华铅笔支0 1 4红蓝铅支0 2圆珠笔支0 6碳素笔芯支0 6碳素笔支1 5小计总计(5)项目

15、成本核算汇总表。项目监理工作过程中产生的直接成本。主要由前述表1、表3、表4 中的费用构成，项目总监应认真对待并加以汇总。本表中还明确了汇总后的核算成本(直接成本)与总监理费的占比，用于指导市场经营工作和项目的总控(见表5)。表5 项目成本核算汇总表序号项目数据备注1月均人数总人月数2基本工资(核算成本)3总月数4奖金基本工资的1 0 5总建筑面积(里程)6总监理费暂估7公司应核准总工资=2+48交通费9公用电话费1 1办公设备及易耗品1 2劳保饮用水领用1 3意外伤害保险由公司统一1 4公司核准总费用7+8+9+111 5成本核算比例=1 4 61 6前期已发生费用1 7共计1 4+1 61

16、 8成本核算比例1 8 61 9其他(6)项目部人员责任分配矩阵。项目总监应按国际项目管理的模式分解项目的部位、单项、分项、分部、专业、阶段、职能等，把每一部分作为责任块委托给一个人负责，其他人参与、协作。责任唯一、责任落实、便于追溯。责任块越多，责任越大，待遇越高，使责、权、利相结合，有效地调动了监理人员的积极性和工作热情(见表6)。万方数据P r o j e c tM a n a g e m e n t篷设鐾理2 0 0 9 年第9 期(总第1 2 3-J t；E )i 一歪五吾写簪运表6 项目监理部人员责任分配矩阵、枣任人员备注，项目项目总体桩基基础钢筋混凝土模板砌体摸灰给排水电气智能化

17、通风火警报警进度控制质量控制投资控制合同管理信息管理安全文明3 1 2 编制x 项目总监任务书除了填好前述资源、费用方面的六个管理用表之外，另一个重要的任务就是编制项目总监理工程师任务书。任务书中明确规定了项目总监应全面履行的法律、法规、规范、标准和公司制度。、3 2 分支机构(监理部、分公司)审核作为公司二级管理平台，又是项目任务的主要执行机构的分支机构(即监理部、分公司)是“项目总监责任制下成本核算”制度的执行者及管理者。项目部(总监)是项目成本核算第一责任人，分支机构(经理)是项目成本核算主要责任人。所以对项目成本核算方案及项目总监任务书必然要认真审核，并在项目总监履行过程中监督管理，检

18、查指导，动态控制，及时处理。项目总监编制好项目成本核算方案及项目总监任务书后上报分支机构，分支机构负责人组织其办公会成员或专家对方案的可行性、可操作性、针对性、部门内部的平衡性等进行全面审核、把关。审核完成后上报公司生产管理部。3 3 公司审定及总经理批准公司职能部门(主要是生产管理部和办公室参与)是方案的最终审定者，也是方案实施的监督者。对分支机构上报的方案和任务书，应从公司整体管理、整体平衡的角度对方案和任务书进行审核、审定。并在项目方案实施中严格监控各项目标、指标的变化情况，及时预警和处理，使其始终处于受控状态。项目总监任务书及项目成本核算方案经公司职能部门审定后报公司总经理批j2 6。

19、-。准、签发。3 4 方案实施一动态控制一项目结束(结算)3 4 1 方案实施项目总监任务书及x 项目成本核算方案经公司总经理批准后，项目总监及项目部全体人员必须严格对照执行，根据变化动态控制，全面完成方案中的各项任务、指标、目标。3 4 2 动态控制由于工程项目具有规模大、工期长、涉及面广、影响因素多等特点，工程实施过程中的不确定性和可变性客观存在。加上编、审、批方案时不可能预见到各种变化情况及其影响大小，所以项目总监应加以特别关注并及时调整、上报处理，使方案能得到更符合实际的及时、有效的调整和优化，达到最终监理效果。作为监督、管理的分支机构和公司职能部门，也必须关注项目动态，对各种目标、指

20、标进行动态监控，有偏离或条件变化应及时预警、提醒项目总监调整、修改、上报并及时审核、批准处理，保证方案能得到有效的实施。3 4 3 项目结束(结算)项目竣工验收、资料存档(外部和内部存档)完成核算方案和任务后即告结束，这是项目核算方案完成的标志，分支机构及公司职能部门应认真参与、检查、验收并对照项目总监任务书及项目成本核算方案核查，作出结论、评价，确定验收日，登记在册。项目成本核算方案的结算在项目竣工验收日起至第1 3 个月(即1 年后)进行。一般情况下，工程项目投入使用后经过1 年的运行、使用，建筑、结构、装修、安装等专业、系统、设备存在的较大问题都会发生或暴露，如果无原则性的问题，公司职能

21、部门就应对照成本核算方案进行结算。这项最终的结算包括每月工资结余累计(实施过程中严格控制项目总监发放月工资时不能用足或超出)、1 0 的风险金、1 0 的奖金(扣除半年奖和年终奖剩余部分)等，汇总后的数额仍然按流程由“项目总监申报、分支机构审核、职能部门审定、公司总经理批准”后作为项目结余分配给该项目部的全体人员(已离开公司的人不再发放)。4 实施“总监责任制下项目成本核算”制的效果白2 0 0 4 年下半年开始试点，至2 0 0 5 年全面推开至今共实施成本核算的项目2 5 5 个，已完成1 0 8 个。经系统分析，取得了以下成效，基本达到了项目成本核算的目的。万方数据4+1企业骨干收入大幅

22、提高项目总监、总代、副总监、标段负责人等骨干人员工资有大幅提高。未核算前项目总监等骨干人员工资标准1 5 0 0 2 0 0 0 元月，核算后为3 0 0 0 8 0 0 0 元月(不含奖金和项目竣工一年后的结余分配)，增长了2 4 倍。一般员工的工资由8 0 0 1 2 0 0 元月增加到1 2 0 0 2 0 0 0 元月，增长了5 0 6 7。总监以下人员平均工资水平2 9 0 0 元月，使骨干员工能够有钱“买车买房、养车养房、换车换房”三步走，满足了项目实施、家庭和个人的需要。稳定了骨干和员工队伍。4 2 公司效益稳中有升减员增效，实行“项目群”管理，公司效益稳中有升。由于发挥了员工的

23、潜能，多管工程，节约了开支，员工和公司都得利。比如原来3 个项目需要3个总监，每个总监月薪3 0 0 0 元，则公司共需开支3 3 0 0 0=9 0 0 0 元月；实行成本核算后，3 个项目由一个总监承担(总监以1 个项目蹲点为主，另两个项目由其任总监兼管并各任命1 名合适的人选作为总监代表常驻工地代行职责)，以1 个项目工资为基础，另两个项目各予以该总监1 0 0 0 元月补贴，则该总监月薪为3 0 0 0+1 0 0 0+1 0 0 0=5 0 9 0 元月，剩下(9 0 0 0 5 0 0 0=)4 0 0 0 元月按一定比例返回公司，其余留给3个项目部。从上可以看出，总监的潜能发挥了

24、，工作量加大了，工资增加了；公司按常规、传统配置的总监人数减少了(反过来公司可以承接更多的项目，由原来的1 个总监承担1 个项目变为现在1 个总监承担多个项目)，开支减少了，效益提高了，总监个人、项目部、公司三者都得益。又比如，对项目部一般监理工程师和监理员，由于项目总监承担了若干个项目，则项目部的人员也可以由总监根据项目实际需要(如前期、桩基、基础、主体、装修、安装、室外等阶段以及停工、半停工、施工高峰、低谷期等状态)进行动态调配，使员工可以兼管其他项目(不用增加人员)，同时得到相应补贴，工资也有了增加。这就是项目群管理。由于实行了项目群管理和动态控制，就有规模效应，人员就可以机动，就可以控

25、制资源浪费，达到减员增效，公司支出减少，员工待遇提高。双方受益。4 3 提高员工综合素质P r o j e c tM a n a g e m e n t面誊著j；i 画j 垂鲎多堡一2 0 0 9-争笫2 垫!暨笙!塑型实行项目群管理必须是高素质的项目总监和监理工程师才能完成。实行项目成本核算，多劳多得，就必然促使总监和监理工程师主动提高素质，多承担工作和项目，调动了年轻人的主动性和工作热情、激情。客观上使员工在学历、职称、执业资格、岗位、经验、协调能力等方面都有意识地、主动地去获取、积累、锻炼，适应发展，加快了员工队伍的建设和整体、个人素质的提高。比如，必须是持有国家注册监理工程师执业资格证

26、并注册的人员才有资格担任项目总监，也才能大幅提高其待遇(这就促使无证的员工必须尽早通过注册监理工程师考试并注册)。既保证了他的岗位和待遇，同时也使公司资质所需要的执业资格人员、人数的稳定和良性循环发展。4 4 强化了职能部门的监管职能部门的监管是否到位，也是长期困扰公司领导的一大难题。项目成本核算不是削弱了职能部门的权力和责任，反而是有了更具体的目标、指标定量数据、依据便于更有效的“执法”。职能部门不再仅依据法规、制度、文件等一般性的定性的制度来监管分支机构和项目部，更直接的手段就是使用X 项目总监任务书中的条款和XX 项目成本核算方案中的数字、数据、条款来动态监控各分支机构、各项目部的实施，

27、有异常或变化即预警，督促分支机构处理和项目部自主处理，极大地提高了工作效率和效果。总而言之，实行“总监责任制下的项目成本核算”管理模式，是近年公司一项重大实践和变革，是公司做大做强做长久的必然(原来月平均在监项目8 0 1 0 0 个，现在达到了月平均1 6 0 个以上)，也逐步解决了困扰公司管理过程中一系列的难题。我们仍然在不断地摸索和完善“总监责任制下的项目成本核算”制度，强化项目部动态实施和分支机构、公司职能部门动态监控两手抓、两手都要硬。使其发挥更高的效率、效果和起到更好的作用，公司才能够长足发展。收稿日期：2 0 0 9 0 7-1 1作者通信地址：云南省昆明市东风东路4 7 号建业商务中心9 楼万方数据