薪酬体系及绩效管理方案 [兼容模式].pdf

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1、薪酬体系及绩效管理方案薪酬体系及绩效管理方案2目录目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系3调研调研/访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1.外部竞争性外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；的吸引和保留；关键

2、人才：公司高管、稀缺且不易替关键人才：公司高管、稀缺且不易替换换的关键人员；的关键人员；4薪酬体系薪酬体系改善指向改善指向莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平莱茵达员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬薪酬水水平平薪酬薪酬结构结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向改善指向1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析

3、莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例5设计莱茵达整设计莱茵达整体薪酬体薪酬水水平平时时，需，需综合考虑综合考虑外部竞争性和内部公平性外部竞争性和内部公平性确确定薪定薪资水资水平的平的两维两维准准则则强内部公平性外部竞争性高低弱合合理的薪理的薪资资体系体系 莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部竞争性 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨

4、度，建立内部公平性6职位评估是真职位评估是真实实反应职位价值反应职位价值的的重重要要基础基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估职位评估的的重点是重点是“职位职位”，”，而而不不是职位上是职位上的“人的“人怎样怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”7职位评估能够帮助莱茵达集团评职位评估能够帮助莱茵达集团评定定各职位在各职位在公司内的公司内的相相对对价值价值，同时同时建立与市场职位建立与市场职位比比较较的的有机有机关系关系职位评估职位评估可以解决可以解决的的问题问题内部管理-跨部门的职位价值平衡性

5、-薪资级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据8评估后评估后总经理总监经理总总分分数数岗位级别岗位级别职位评估是确职位评估是确定定职位职位薪酬的薪酬的重重要要基础基础汇报汇报关系关系岗位价值岗位价值岗位评估岗位评估的的作用作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间岗位评估岗位评估的的作用作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间

6、评估前评估前职务职务61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899影响沟通影响沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估国际职位评估系系统采用四因素统采用四因素、十维十维度进度进行行评估评估10总计总计1210分分5705115101301026010影响沟通创新知识影响沟通创新知识11总总分分范围范围职级职级26504051754176 1004210112543126150441511754517620046201 2254722625048251 27549276300503013

7、25513263505235137553376 4005440142555总总分分范围范围职级职级42645056451475574765005850152559526 55060551575615766006260162563626 6506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总总分分范围范围职级职级826 850728518757387690074901 9257592695076951 975779761000781001102579102610508010511075811076110082110111258

8、31126115084115111758511761200861201 122587通通过过评估确评估确定定职位得职位得分和分和级别级别12基基于于莱茵达莱茵达未未来来的的战略战略和和组织组织结构结构的要的要求求，凯捷凯捷和和莱茵达莱茵达组成联组成联合团合团队队，对，对新新组织组织结构结构下下的关键的关键职位职位进进行行了了评估评估(1/2)序号部门职位序号部门职位规模影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽度规模影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽度总分级别总分级别1集团总裁集团总裁753544.54631685.5 662房地产集团总经理房地产集团总经理74.534.5344631613.5

9、634集团财务总监集团财务总监74343435.531559.0 615集团行政人事总监集团行政人事总监74343435.531559.0 616子公司总经理子公司总经理73.53443.545.531533.0 607房地产集团总经济师房地产集团总经济师7433.53.53.52.55.521519.0 598集团审计监察中心总监集团审计监察中心总监74333325.521484.0 589房地产集团营销策划中心总监房地产集团营销策划中心总监73.533.523.52521452.0 5710房地产集团工程技术中心总监房地产集团工程技术中心总监73.533.52425.521475.5 57

10、11房地产集团预算决算中心总监房地产集团预算决算中心总监73.533.533.525.521468.0 5712集团战略发展部战略发展部经理集团战略发展部战略发展部经理73.53323.525.521453.0 5713房地产集团材料配置中心部品供应总监房地产集团材料配置中心部品供应总监73.533.523.524.521440.5 5614集团总裁办办公室主任集团总裁办办公室主任7333.523252.51413.5 5515集团人力资源部经理集团人力资源部经理733333.52521408.5 5516集团财务中心财务部经理集团财务中心财务部经理7333.533.52521418.5 55

11、17子公司营销副总子公司营销副总7333.5232521401.0 5518资产管理公司资产管理部经理资产管理公司资产管理部经理7333.513.525.521407.0 5519集团审计监察中心审计经理集团审计监察中心审计经理7333.5332521406.0 5520集团财务中心地产财务部经理集团财务中心地产财务部经理7333332521396.0 5421子公司行政副总子公司行政副总732.53.5132521377.0 5422子公司财务总监子公司财务总监732.53.5332521399.5 5423房地产集团工程技术中心规划设计经理房地产集团工程技术中心规划设计经理72.53323

12、24.521355.0 5324房地产集团预算决算中心成本经理房地产集团预算决算中心成本经理72.5333324.521360.0 5325子公司营销策划部经理子公司营销策划部经理72.5234324.521357.5 53知识知识评估结果评估结果职位信息职位信息影响影响沟通沟通创新创新13基基于于莱茵达莱茵达未未来来的的战略战略和和组织组织结构结构的要的要求求，凯捷凯捷和和莱茵达莱茵达组成联组成联合团合团队队，对，对新新组织组织结构结构下下的关键的关键职位职位进进行行了了评估评估(2/2)序号部门职位序号部门职位规模影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队宽度规模影响贡献沟通架构创新复杂性知识团队

13、宽度总分级别总分级别26集团审计监管中心稽查经理集团审计监管中心稽查经理73333324.511349.5 5227房地产集团营销策划中心营销策划经理房地产集团营销策划中心营销策划经理72.533232421343.5 5228房地产集团营销策划中心销售经理房地产集团营销策划中心销售经理72.533132421328.5 5229房地产集团营销策划中心客服经理房地产集团营销策划中心客服经理72.533232421343.5 5230房地产集团工程技术中心工程技术经理房地产集团工程技术中心工程技术经理72.5331324.521340.0 5231子公司研发技术部经理子公司研发技术部经理72.5

14、232324.521337.5 5232子公司预算决算部经理子公司预算决算部经理72.5233324.521342.5 5233集团财务中心财务主管集团财务中心财务主管7232.5322421302.5 5134房地产集团预算决算中心招投标经理房地产集团预算决算中心招投标经理72.5332324.511320.0 5135房地产集团营销策划中心拓展经理房地产集团营销策划中心拓展经理72.533232411308.5 5136子公司计划财务部经理子公司计划财务部经理72.52332.52421323.5 5137房地产集团材料配置中心部品配置主管房地产集团材料配置中心部品配置主管72.52322

15、.52411283.5 5038集团总裁办行政主管集团总裁办行政主管7232.5122421282.5 5039集团财务中心融资主管集团财务中心融资主管723322.52411277.5 5040集团人力资源部薪酬绩效主管集团人力资源部薪酬绩效主管723332.52411282.5 5041子公司行政人事部经理子公司行政人事部经理72.523122421296.0 50知识知识评估结果评估结果职位信息职位信息影响影响沟通沟通创新创新14评估后评估后的关键的关键职位价值结职位价值结果果莱茵达集团总裁房地产集团总经理财务总监营销总监行政人事总监审计监察总监级别级别66636261605958575

16、655545352515049总经济师审计经理稽查经理战略发展部经理资产经理财务经理总裁办主任HR经理预算决算总监工程技术总监地产财务经理子公司总经理材料配置总监财务主管行政主管行政副总营销副总财务总监工程技术经理成本经理法务主管行政经理融资主管招投标经理职位价值职位价值15对外部行业薪酬对外部行业薪酬进进行调研，行调研，作作为薪酬竞争性分为薪酬竞争性分析析和和设计设计的的基础基础职级职级杭州杭州房地产行房地产行业业职位职位年收入（不含福利）年收入（不含福利）25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,83

17、71,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,26917

18、5,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相相关关说明说明莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进

19、行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右16根据根据行业薪酬调行业薪酬调查查结结果果，对，对莱茵达莱茵达的薪酬竞争性的薪酬竞争性进进行行审视审视0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬竞争性现薪酬竞争性现状状分分析析90P75P50P25P注注：莱茵达莱茵达薪酬现薪酬现状状凯捷凯捷发现发现 莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级职级年收

20、入年收入(不含福利不含福利)单位：元17结合莱茵达结合莱茵达现现状状，凯捷凯捷建建议议莱茵达莱茵达现现阶段阶段采采取取以以下下薪酬定薪酬定位位策略策略，适适当增当增强对关键人才的吸引力强对关键人才的吸引力1.普普通职通职员员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪定薪原原则则：低风险低风险，低回低回报报（50p左右）左右）2.中中层经层经理及专业人员理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪定薪原原则则：中：中偏偏高高风险风险，中，中偏偏高高回回报报（60P左左右）右）3.高高层经层经理理职位对公司的影响重大，

21、公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪定薪原原则则：高：高风险风险，高，高回回报报（70p左右）左右）建建议议薪酬定薪酬定位位策略策略建建议议调调整后整后的薪酬竞争性的薪酬竞争性0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,00048 49 50 51 5253 54 555657 5859 60 6162 63 64 65 6690P75P50P25P职级职级年收入年收入(不含福利不含福利)单位：元注注：莱茵达莱茵达薪酬现薪酬现状状莱茵达建莱茵达

22、建议议薪酬薪酬现现阶段阶段18根据根据职位价值职位价值及薪酬定及薪酬定位位策略策略，设计设计薪酬薪酬参参数数职级职级的中的中位值位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中中位值级位值级差差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级职级跨度跨度或带宽带宽是是职级薪酬的最大值与最小值之差19职级职级薪酬分薪酬分位位及及特特点点职职

23、级级带带宽宽最最高高值值中中位值位值最低最低值值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个个人薪人薪资在结资在结构构中的中的位位置置45级级 46级级20莱茵达莱茵达薪酬薪酬参参数与数与薪酬薪酬水水平平建建议议莱茵达建议薪酬表莱茵达建议薪酬表职级职级薪酬中位值职级跨度薪酬中位值职级跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值级差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311

24、.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.14582

25、19,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,2

26、9592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12210200,0 00400,0 00600,0 00800,0 001,000,0 001,200,0 0050 51 5 2 53 5 4 55 56 57 58 59 60 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6建建议议莱茵达集团莱茵达集团的薪酬的薪酬曲线如下曲线如

27、下年收入年收入(不含福利不含福利)单单位位：元：元总裁集团高管及子公司总经理集团中层及子公司副总员工职级职级莱茵达集团莱茵达集团年收入规划曲线年收入规划曲线22在在这这样样的薪酬的薪酬策略下策略下，初初步步建建议议莱茵达集团莱茵达集团关键关键岗位职位岗位职位年收入（固年收入（固定工定工资资绩效工绩效工资资）如下）如下莱茵达莱茵达集团集团薪酬建议薪酬建议职职级级集团房地产集团子公司集团房地产集团子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位中位值值年收入上四分位年收入最大值66总裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363总经理371,542417,9

28、85464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161财务总监、行政人事总监260,731293,323325,914358,506391,09760总经理228,712257,301285,890314,479343,06859总经济师208,984229,882250,781271,679292,57758审计监察总监183,319201,651219,983238,315256,64757战略发展部经理营销策划总监、工程技术总监、预算决算总监160,806176,887192,967209,048225,12956资产

29、管理部经理材料配置总监141,058155,164169,270183,376197,48155总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理、审计部经理营销副总、工程副总123,735136,109148,482160,856173,22954地产财务部经理行政副总、财务总监108,540119,394130,248141,101151,95553成本经理、规划设计经理营销策划部经理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查经理营销策划经理、销售经理、客服经理、工程技术经理研发技术部经理、预算决算部经理85,29592,758100,221107,685115,14

30、823对对位位入入级级标准标准评价内容评价内容评分标准评分标准权重权重5分分4分分3分分2分分1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验从业经验相关工作资历8年，

31、或莱茵达司龄3年8年相关工作资历5年或3年莱茵达司龄2年5年相关工作资历3年或2年莱茵达司龄1年3年相关工作资历1年或1年莱茵达司龄半年1年相关工作资历，且半年莱茵达司龄25%学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%24入入级级标准标准评估得评估得分分职级职级分分位位代码代码5分评估得分4.5分最最高高值值E4.5分评估得分4分上四上四分分值值D4分评估得分3.5分中中位值位值C3.5分评估得分3分下下四四分分值值B3分评估得分最低最低值值A25新新员工薪酬定员工薪酬定位位应应急急性性招聘招聘/关关键键岗位岗位招聘招聘培养培养性性招聘招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定

32、 需在不同部门轮换培养，职位不确定特特点点 在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪定薪办法办法评价评价依据依据 以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验26各各子子公司公司总总经经理薪酬定理薪酬定位建位建议议房地产子房地产子公司公司总总经经理理非房地产子非房地产子公司公司总总经经理理特特点点定薪定薪办法办法评价评价依据依据

33、 由总部统一委派 对总经理的要求差异不大 由总部统一委派 不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大 年收入规划年收入规划在同在同一一级别级别，即即60级级 决决策策委会委会员员根据根据就就职职者者经验经验能能力力和和所所在在项项目的目的情况情况对对应应不不同同分分位位 如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易程度 公司的规模 以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业务的贡献度 子公司规模 根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级 根

34、据其工作经验、表现确定其分位27当当员工现员工现有有薪酬高薪酬高于规划于规划薪酬薪酬时时红圈红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其其原原因有因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级28当当员工现员工现有有薪酬薪酬低于规划低于规划薪酬薪酬时时绿圈绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：其原因有：1.尚在试用

35、期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈绿圈的的处处理：理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果29凯捷凯捷建建议议莱茵达采莱茵达采取取以以下下的薪酬的薪酬结构结构固定工资绩效工资福利中长期激励年年收收入入规规划划确确定定依据依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素影响因素 出勤 出

36、勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要主要特特点点 法定福利强制性 补充福利个性化 固定收入每月支付；实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工整整体体薪薪酬酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核核心心员员工工作用作用激励激励吸引吸引保保障障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金30在设计在设计薪酬薪酬构构成成要要素素的比例的比例时时，需要，需要考虑职位影响考虑职位影响程程度度和和职位职位弹弹性性两两个个关键关键因素因素职位弹性

37、职位影响职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位职位弹弹性性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限象限：职位弹性小而职位影响大通常

38、为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例31固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确确定定原原则则-决决策层策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理-高高层层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中中层层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操操作作层层：主管及一般员工固固定工定工资与资与绩效工绩效工资资比例比例 决决策层策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大大 高高层层职位职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中中

39、层层职位职位及及操操作作层层职位职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决决策层策层高高层层中中层层根据根据职位职位贡献贡献和业和业务务特特点点，明明确确不不同职位同职位的绩效工的绩效工资资比例比例80%20%操操作作层层32在在此此基础上基础上，确确定不定不同职位同职位的薪酬的薪酬表表职级职级部门职位部门职位ABCDE浮动比例ABCDE66集团总裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,0006

40、3房地产集团总经理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集团财务总监61集团行政人事总监60子公司总经理11,00012,00013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地产集团总经济师10,00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集团审计监察总监9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000

41、220,000240,000260,00057房地产集团营销策划中心总监57房地产集团工程技术中心总监57房地产集团预算决算中心总监57集团战略发展部经理56房地产集团材料配置中心总监7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集团总裁办主任55集团财务中心财务部经理55集团人力资源部经理55集团战略发展部人力资源部经理55集团审计经理55集团资产管理部经理54集团地产财务部经理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000

42、175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000职位信息职位信息确定年薪确定年薪月固定收入年收入规划月固定收入年收入规划15,00050%40%16,000120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,60033此此外，外，合合理的理的福利福利体系体系也将也将对人才对人才起到起到吸引和吸引和挽挽留留作用作用福利福利体系体系法定福利补充福利法法定定福利福利

43、社会养老保险 医疗保险(医疗补贴)失业保险 住房公积金保保健健性性福利福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助假假期期年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假激励性激励性补充福利补充福利种类发放依据种类发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利34目录目录薪酬管理体系薪酬管理体系绩效管理体系绩效管理体系35绩效管理绩效管理改善指向改善指向主要问题主要问题改

44、善指向改善指向绩效管理未绩效管理未成成体系体系化化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权逐步逐步建立建立绩效管理体系绩效管理体系1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门

45、，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权36凯捷凯捷将将根据根据绩效管理的绩效管理的四四大环节大环节帮助莱茵达建立帮助莱茵达建立绩效管理体系绩效管理体系关键关键活活动动主要主要成果成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果绩效绩效辅导辅导/监控监控签订签订绩效绩效合同合同制

46、制定绩效定绩效指指标绩效标绩效考评考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供相应指导性建议37并并明明确确绩效管理绩效管理过过程程中的中的职职责责分工分工决决策策委委员员会会制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目

47、标，制定目标契约 相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义配合考核人制定年度目标契约提出个人关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映集团集团人力人力资资源源部部门门考评考评人人财务部门及相关职能部门被考评人财务部门及相关职能部门被考评人 集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业绩评价 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁

48、时，就已有的评价结果作出合理解释38绩效管理体系绩效管理体系是是实现实现战略战略目标的目标的有有效工效工具具，而而绩效绩效指指标标则是莱茵达则是莱茵达集团集团战略战略目标的目标的层层层层分分解解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况39关键业绩关键业绩指指标标是是对公司对公司价值创价值创造驱造驱动动因素反因素反映映

49、关键业绩关键业绩指指标标是是.关键业绩关键业绩指指标标能能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础40莱茵达莱茵达关键绩效关键绩效指指标的标的设立设立需要需要考虑以考

50、虑以下下主要主要原原则则 战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩41凯捷凯捷将将根据根据莱茵达莱茵达的的特特点点，在设计在设计KPI指指标标时时从从多多个个方方面面考虑考虑,以以保保证证考评考评的全的全面面性性用价值树分解得出示