供应链管理视角下的企业采购管理模式研究.pdf

《供应链管理视角下的企业采购管理模式研究.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理视角下的企业采购管理模式研究.pdf（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、对外经济贸易大学硕士学位论文供应链管理视角下的企业采购管理模式研究姓名：荆凤龙申请学位级别：硕士专业：国际贸易指导教师：叶梅20070401摘要随着我国的改革开放和W T O 的加入，企业的竞争日益加剧。同质、近似同质或可替代的产品和服务越来越多，对企业来讲，除了不断的产品或服务的创新、革新之外，企业只能通过有效的管理来保证自身利润，同时向市场提供相对低的价格的产品或服务。这就是为什么目前很多企业提出的向管理要效益、求生存的原因。可是企业管理本身就是一门科学，不能蛮干。由于企业管理涵盖着企业的方方面面，本人只是基于前人研究实践的基础上结合自己的工作经验对供应链管理视角下的企业采购管理模式作初步

2、研究。当然，企业采购包括了所有的资源，如人员招募、原材料、生产或办公设备、雇用第三方的服务或租用设备等等。本论文只是讨论关于用于生产或销售的材料的采购管理。现在很多的企业对其供应系统做了大胆的尝试，尽管有些成功，有些失败。但是，总体上来讲，大多数的企业没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。这就产生如下问题：企业轻视采购管理；企业压榨供应商；因为没有良好的沟通和约束机制，采购的效率低；当然，也不可避免的造成采购成本高居不下，甚至是浪费严重；同时存在采购人员与供应商间的灰色交易等等。基于这些原因，如何把采购管理有效融合到企业的整体管理系统中，成了很多企业的现实课题。作者根据日常工作的经验，加之文献

3、检索与文献阅读，全面了解并熟知了现代管理学中对采购管理体系的描述。并把它整理在供应链管理视角下的企业采购管理模式研究的中。一方面阐述对企业采购管理的模式转变的必要性。另一方面，提出了转变采购管理模式的有效途径和必要的约束、激励机制。对企业的可能利润潜力的挖掘和避免不必要的浪费方面或许有所帮助。本论文的另一个重要成果是首次对采购的总成本做了全面的罗列分析：采购人员的成本、寻找确认供应商的成本、定价签订合同的成本、更换供应商的成本、储运成本，质量成本、风险成本、时间成本、开发新产品需要供应商的配合成本、信息沟通维护的成本、管理成本。这样一来，企业可以从采购的总成本的角度来衡量采购绩效和对企业的贡献

4、程度。很简单的例子，假如您的采购员每天一百人民币的工资，现有的产品能够用一万元马上买到，而他用了三天的时间找到了能够便宜二百同样产品，您合算吗?其或许对同行业的人士具有很重要的利用价值。关键词：供应链管理采购管理准时化激励机制约束机制lA b s t r a c tE n t e r p r i s e sa l eg e t t i n gi r i t em o r ea n dm o r ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta f t e rC h i n ao p e n e dt h ed o o r st ow o r l d w

5、i d ea n de n t e r e dW-T 0 D u et oh u g es i m i l a rp r o d u c t sa n ds e r v i c ee n t e r i n gi n t ot h em a r k e t，i ti sg e t t i n gm o r ec h a l l e n g ef o rac o m p a n yt ok c e ph i 曲m a r g i n a lc o n t r i b u t i o n H o wt ok e e pe n t e r p r i s e si nt h eS U S t a i

6、 n a b l ec o m p e t i t i v ep o s i t i o ni nt e r mo f p r o f i t a b l ea n dm a r k e ts h a r e?B e s i d ei n n o v a t i o na n dr e n o v a t i o no ft h e i rp r o d u c t sa n ds e r v i c e，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sa r er e a l i z i n gt h a tt h e yd on e e di m p r o

7、 v em a n a g e m e n ts y s t e m E n t e r p r i s e sm a n a g e m e n tc o v e r st o om a n ys e c t i o n sa n df u n c t i o n s，t h i sp a p e ra p p r o a c ht os t u d yp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n tm o d e l su n d e rs t r u c t u r eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t A

8、 sw e l lk n e w,p r o c u r e m e n ti n c l u d e sm a n yf u n c t i o n sl i k e：r e c r u i t m e n t。r a wm a t e r i a la n dp r o d u c t s。p r o d u c t i o ne q u i p m e n to ro 伍c et o o l s r e n t i n ge q u i p m e n to rh i r i n gm i r dp a r t i e s s e r v i c ea n de t c T t l i

9、sp a p e ri so n l yf o c u s i n gr a wm a t e r i a lo rp r o d u c t s，w h i c ha r ep r o p o s i n gt of u r t h e rp r o d u c eo rs e l l M a n ye n t e r p r i s e sw e r et r y i n gt or a t i o n a l i z et h e i rs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ts y s t e r n E v e nt h o u g h,s o

10、m eo f t h 锄w e r ef a i l u r ea n ds o m eo f t h e mw e r eS U C C C S S f u l b u tt h em o s to f e n t e r p r i s e sd on o tt a k ep r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ti n t os t r u c t u r eo fs u p p l ye h a i nm a n a g e m e n t I tc a u s e sf o l l o w i n gp r o b l e m s：t h em

11、a n a g e m e n t sa r en o tt a k ep r o c u r e m e n ts e r i o u s l y；s q u e e z i n gs u p p l ym a r g i n a lc o n t r i b u t i o n；t h e r ea r en o na c c e p t a b l ec o m m u n i c a t i o nW a ya n de f f e c t i v ed i s c i p l i n e s；c o m p a r a b l yh i g h e l p r o c u r e m

12、 e n tc o s ta n dw a s t e：l o wp r o c u r e m e n te m c i e n c ya n du n d e rt a b l eb u s i n e s st e r m s S i n c es u c hp r o b l e m sa r en o te a s i l yt e r m i n a t ea n dt h e s ea r ed a m a g ec o m p a n ys u s t a i n a b l eh e a l t h Yg r o w t h，h o wi n p u mp r o c u r

13、 e m e n tm a n a g e m e n ti n t os t r u c t u r eo fe n t e r p r i s e sm a n a g e m e n ti sb e c o m i n gav e r yi n t e r e s t i n gt o p i c B u s e do nt h ed a i l yw o r k i n ge x p e r i e n c e sa n do b s e r v e sa n dl e a r n i n gf r o mb o o k s，Ip u tm yi d e a si n t o U n

14、d e rS u p p l yC h a i nM a n a g e m e n tS t r u c t u r e，S t u d yo fP r o c u r e m e n tM o d e l s I ti st r y i n gt oe x p l a i nt w op a r t s：o n ei st oe x p l a i nr e a s o n st os w i t c hp r o c u r e m e n tm a l l a g e m e n tt oam o d e r na n dr e a s o n a b l em o d e l s；t

15、 h eo t h e rp a r ti st op r o p o s ep o s s i b l ep r o c u r e m e n tm o d e l sa n de n c o u r a g e m e n t d i s c i p l i n em a n a g e m e n t I tm a yh e l pc o m p a n yt of i n dp o t e n t i a lp r o f i t sa n da v o i dw a s t e s T h eo t h e ri m p o r t a n to f t h i sP a p e

16、l i ss h o w i n gt o t a lp r o c u r e m e n tC O s ti nt h ef i r s tt i m e，w h i c hw i l lh e l pp e o p l et om a k ear e a s o n a b l ed e c i s i o ni np r o c u r e m e n tp r o c e s s T h et o t a lc o s ti n c l u d e s：h e a d c o u n t e n q u i r ya n ds u p p l i e r ss o r t i n g

17、,s u p p l yc o n f i r m a t i o n,c o n t r a c t i n g,s t o r a g ea n dt r a n s p o r t a t i o n,q u a l i t y,r i s k s，c h a n g es u p p l i e r s，n e wp r o d u c t sd e v e l o p m e n t，t i m i n g,c o m m u n i c a t i 0 1 1m a i n t e n a n c e，m a n a g e m e n ta n de t c K e yw o r

18、 d s：S u p p l yC h a i nM a n a g e m e n t，P r o c u r e m e n tM a n a g e m e n t，J I T(J u s tI nT i m e)，E n c o u r a g e m e n ta n dD i s e i p l i n eM a n a g e m e n t 2一供应链管理与采购管理的基本理论1 1 供应链管理的基本内容1 1，供应链管理的含义供应链管理(S u p p l yC h a i nM a n a g e m e n t，S C M)的概念，是在2 0 世纪8 0 年代中期提出的。它

19、源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳经营绩效。目前供应链管理还没有一个统一的定义，国外的研究比较成熟，而国内的研究还处于起步阶段。学者们各自从不同的角度对其进行研究，形成了一些具有代表的概念。M o n c z k a,T r e n t 和H a n d f i e l(1 9 9 7)认为，供应链管理要求将传统上的功能物料分析汇总到一个负责的经理人员协调整个物流的过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。供应链管理的主要目标是以系统的观点

20、，对多个职能和多层次供应商进行整合和管理，如外购、业务流程和物料控制。L o n d e 和M a s t e r s(1 9 9 4)认为供应链战略包括供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，通过信任和承诺发展成伙伴关系，通过共享需求和销售信息的物流活动的整合，来提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。S t e v e n s(1 9 8 9)则认为供应链管理的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调提高客户服务水平和降低库存、降低成本的相互冲突的目标。C o o p e r(1 9 9 7)等人将供应链管理定义为一种管理从供应商到最终客户的整个渠道总体流程的集成科学。M e n

21、 t z e r(2 0 0 1)的研究认为供应链管理是对传统企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调、目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。H a r l a n d(1 9 9 7)将供应链管理描述成，对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、顾客关系和整个供应链关系的管理。马士华、林勇(2 0 0 6)则把供应链管理定义为“使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，即使准确地送到消费者手上。砷。马士华、林勇供应链管

22、理【h t】机械工业出版社，2 0 0 6 l5供应链管理，是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的核心是以供应为基点，将生产、流通直到用户终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是：电脑及通讯网络技术、优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系。因此我们将供应链管理定义为：供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行和控制等活动达到预期目的。也可以将供应链管理理解为，对供应链商流、物流、信息流、资金流以及

23、合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。1 1 2 供应链管理的体系集成化供应链管理0，I 同步化、集成化生产计划I上，J，上，上I 供应L+l 生产N 物流N 需求It；t；t；0 t基于I n t e r n e t I n t r a n e t 的全球信息网络l(信息共享和各种技术支持)J图1 1 供应链管理的领域供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(S u p p l y)、生产计划(S c h e d u l eP l a n)、物流(L o g i s t i c s)、需求(D e m a n d)(见图1 1)。供应链管理是以同步化、

24、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以I n t e m e t I n t r a n e t 为依托。围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。从这四个方面我们可以看出，供应链管理的精髓在于以顾客的需求为大前6提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调：对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理；强调速度及集成，并提高供应链

25、中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。1 2 采购管理的基本内容1 2 1 采购的含义采购的含义有广义与狭义之分，广义采购是指社会采购，包括政府采购、教育采购、军事采购等等；狭义采购专指企业采购，是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资源的活动。本文研究的采购管理是指狭义的企业采购管理、并只讨论生产或商业资料为主。1 2 2 采购管理的目标采购管理的目标是在物资质量得到保证的前提下，能够以适当的价格，在合适的时间从供应商那里采购到一定数量的物资和服务，来保证企业的物资供应。国具体地说，有以下几个目标：(1)选择合适的供应商。对于采购方来讲，选择的供应商是否合适，会直

26、接影响采购方的利益。供应商的选择，主要考察供应商的整体实力、生产供应能力、信誉等，以便建立双方相互信任长期合作关系，实现采购与供应的双赢战略。(2)确定采购质量。采购商进行采购的目的，是为了满足生产需要。为了保证企业生产的产品的质量，首先应保证所采购材料的质量，才能够满足企业生产的质量标准要求。(3)确定采购时间。采购管理对采购时间有严格的要求，一方面要保证供应不问断，库存合理；另一方面又不能过早采购而出现积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。(4)确定采购数量。在采购中要科学地确定采购数量，防止超量采购和少量采购。王耀球、田源供应链管理f 嗍中国物流年鉴2 0 0 2，2 0 0 2，p

27、3 0 3 3 0 9王槐林采购管理与库存控制 h 日北京：中国物资出版社，2 0 0 2 7(5)确定采购价格。采购价格应做到公平合理，若采购价格过高，加大了采购方的生产成本，产品将失去竞争力；如采购价过低，供应商利润空间小或无利可图，将会影响供应商供货积极性，甚至出现以次充好，降低产品质量以维护供应，时间稍长，采购方将失去供应商。2 3 采购管理的内容为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定

28、的资源供应基地回。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面(如图1 2)。采需求分析采购监控采购上0购管-J 制定计划I-l 实施订货计划b评理组tt价织资源市场分析采购基础工作图1 2 采购管理内容 曲吴月、初建环J r r 模式对供应链采购管理的优化棚商业经济，2 0 0 4 年第4 期8二传统企业采购管理模式中存在的问题2 1 传统的企业采购管理模式传统的企业采购管理模式如图2 1 所示，传统采购管理的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价

29、格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但是在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，而交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商来签订合同。回 巫口请求与谈判发出订货信息库存l 供应投标r 一1采购计划卜I舟厍存提赏-答复1挠柽供麻商I 7 I 和制造部门协商商l准各货物L订货J准备采购单L。l和制造部门确定订单细节7 I通知制造部门交货。l 验收接受货物I。l 提交生产J收获L付款l 通知财务部门图2 1 传统的企业

30、采购管理模式2 1 1 传统的企业采购管理模式特点(1)采购管理面对的是信息不对称的过程选择供应商在传统采购活动中是一个首要任务。在采购过程中，采购一方为了能从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私人信息。因9为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码越大，这样对采购一方不利，因此采购一方尽量地隐藏私人信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是信息不对称的博弈。(2)采购部门事后验收检查不利于采购物品的质量控制质量与交货期是采购方要考虑的两个重要因素。但是在传统采购管理模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关

31、的办法，因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，二者相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行验收检查。缺乏合作的质量控制导致了采购部门对采购物品的质量控制难度增加。(3)采购方与供应商是临时或短期的合作关系在传统的采购模式中，采购方与供应商之间的关系是临时的或是短期的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多时间用来傲长期性预测与计划工作，给双方这种缺乏合作的气氛中增加了许多运作中的不确定性。(4)采购方满足用户需求能力滞后由于供应商与采购方在信息上缺乏及时的沟通和

32、反馈，而且采购方也不能改变与供应商已有的订货合同，因此在市场需求发生变化的情况下，容易导致采购方在需求减少时库存增加，需求增加时，供不应求。而要重新订货又要增加谈判成本，因此采供双方对用户需求的变化没有做出同步响应，缺乏应付变化需求的能力。2 2 传统企业采购管理中存在的问题2 2 1 企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，企业界一直把“采购”当作例行的幕僚工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。

33、1 02 2 2 企业重视自身的经济利益而欺压供应商我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多的考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与有商业往来的企业的合作过程中，竭尽全力将利益收归己有。更有某些知名企业凭借名气欺压供货商，长期拖欠供货商货款。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。例如，当企业在新产品开发时会遇到缺乏供应商的配合、开发速度慢或开发成本高等问题，会影响到企业的可持续发展。2 2 3 企业灰色采购行为普遍存在灰色采购行为屡禁不止是目前我国企业普遍存在的一种现象。

34、所谓灰色采购行为，就是采购者在没有对所有销售信息进行综合分析的情况下，盲目的或故意的做出对采购主体不利的采购决策行为。灰色采购行为广泛存在于不同类型企业中，采购人员的腐败，采购回扣的盛行，多年来在工商企业中已经成为公开的秘密。回扣使制造业产品进入市场的成本加大，一些假冒伪劣商品可以使用租金收买市场通道，而一些好产品却因无力支付层层回扣费用被市场拒之门外。灰色采购不仅增加了企业采购成本，也败坏了社会风气。所以，从严格意义上说，加强企业采购管理既是一个经济问题也是一个重要的社会问题。2 2 4 企业采购管理的效率低由于观念落后、灰色采购行为屡禁不止，造成了采购效率低下，严重影响着企业整体续效。在市

35、场交易过程中，人们对销售环节己经有了足够的认识和重视，而对于购买环节却没有给与相同的重视和研究，采购的运作和管理处于暗箱操作的状态。由于缺乏严格的质量检验监督，各种关系户可以钻空子推销质次价高的产品，直接导致不合格产品数量增加。由于采购计划不合理，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况。由于管理机制不健全，难以实现对个人行为的有效激励和约束，无法杜绝采购环节的不正之风和腐败行为。目前，我国对企业采购管理的研究还较少，落后于企业对采购知识的需求。由于缺乏对采购的正确认识、采购理论和采购技术，采购环节的浪费现象很严重。三供应链条件下的企业采购管理3 1 基于供应链的采购管

36、理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，图3 I 为基于供应链的采购管理模型。图3 1 基于供应链的采购管理模型在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系得纽带。牛产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时，按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型必要条件。3 2 采购管理中的信息交流3 2 1 内部信息交流系统关于信息处理系统的解决方案有

37、很多，但对采购管理的关注却很少，有的系统甚至不支持采购管理信息的处理。现有的M R P H 和E R P 系统都不能很好地支持基于供应链的采购管理，甚至缺乏专门为采购管理设置的数据库。因为，他们母马士华、林勇供应链管理【h 日机械工业出版社，2 0 0 6(第2 版),p 3 3 s1 2只考虑如何合理地应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而极少考虑应用企业外部资源来创造价值。也有一些专用的采购管理信息处理系统，但它们多是独立于其他系统之外的一个孤立系统，没有很好地和企业其它系统集成起来。3 2 2 对外信息传递系统信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台，I n t e r a

38、 c t 和E D I(电子数据交换)已被广泛应用到商业信息传递中。E D 是一种应用较为广泛的模式，是一种电子数据交换规范。它联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络来传递信息。它的特点是信息传递速度快、种类多、保密性好。但其费用较高，中小型企业使用起来感到负担过重。3 3 供应链条件下采购管理的特点供应链管理帮助企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。为采购在供应链上企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的关系。为实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业的同步化运作效率，必须加强采购管理，保证数量

39、、时间、地点、价格、来源的适当性。这些对传统的采购提出了挑战，要求企业必须对采购环节进行适应供应链管理的创新设计。3 3 1 以外部资源管理为工作重心传统的采购管理中，丁作的重心是与供应商的商业交易活动，交易过程的重点放在价格的谈判上，通过多个供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。供应链管理思想的出现，对传统的采购管理提出了挑战。供应链管理的思想是协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需模式。由此，采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。包括：形成相对稳定的、多层次的供应商网络，建立供应商数据库系统：提供供应商的

40、教育培训支持；参与供应商的产品设计和质量控制；制定供应商评价与激励制度。3 3 2 面向过程的采购管理传统的采购过程要经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，跨越了科研部、计划部、采购部、财务部、仓库的部门。由于分工过细，传统的采购管理在信息沟通上存在明显的问题。供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。体现在以过程最优为管理的目标。供应链条件下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本和总

41、效率的最优匹配。3 3 3 建立企业与供应商的双赢伙伴关系传统条件下，企业与供应商之间是简单的买卖关系。而在供应链条件下，双赢伙伴关系成为采购管理中企业与供应商之间关系的典范。双赢伙伴关系是一种合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度：通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用：长期的信任合同取代短期的合同：比较多的信息交流。3 3 4 信息化的采购供应链管理之所以区别于传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集

42、成为前提。供应链条件下的一个重要特征就是信息化的管理模式。采购信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化较容易实现，主要通过建立采购管理信息系统与财务会计信息系统的接口以及采购管理信息系统与需求和生产系统的接口。信息化操作实现了采购管理的无纸化，减少了信息传递的中间环节，加快了信息流动的速度，极大地提高了企业对市场的反应速度。采购外部运作信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。网络采购是近年来出现的一种新的采购方式，它的特点是资源丰富、信息传递快速、交易费用1 4低、采购效率高。供应商管理信息化是指企业通过网络将供应商信息系统与采购信息系统联结起来，使主要供应

43、商成为整个生产体系的一部分，以便供应商能及时得到供应和生产需求信息，加强与供应商的长期合作，建立战略伙伴关系。3 4 传统采购管理模式与供应链采购管理模式的比较3 4 1 从为库存而采购转变为订单而采购在过去需求长期大于供给的状态下，企业为了保证经营的连续性。形成了为库存而采购的一贯做法。采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此，采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。而在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求的驱动下产生的。制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供

44、应商。这种订单驱动的采购方式又叫准时化(J u s tI nT i m e)采购，它使得采购物料直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用，供应链系统得以及时响应用户的需求，同时降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。3 4 2 从内部的采购管理向外部资源管理的转变传统的采购管理仅仅对企业内部的资源进行统计和归类，缺乏与供应商之间的合作，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另外，产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制。这些缺陷使供应链上企业无法实现同步化运作。而供应链管理下的采购则强调对供应源进行外部资源管理，和供应商建立一种长期的互惠互利的合作伙伴关系；通过

45、提供信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，将事后把关变为实时控制，以增加供应链的敏捷性。同时，协调供应商的计划，在资源有限的情况下，下游企业的采购部门应该主动参与供应商的协调计划，保证供应链的正常供应关系。此外，根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立有不同层次的供应商网络，与少数供应商建立合作伙伴关系。通过不同种类的合同来控制成本和分摊风险。3 4 3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变传统的供应商和需求商之间是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。在供应链环境下，供应商和需求商之间是在产品制造、设计、新

46、产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的战略协作伙伴关系。这种合作关系表现为：(1)长期稳定的合作关系，但不全靠长期合同维系，而是基于相互信任，相互依靠，共同寻求解决问题和分歧的途径；(2)双向的主动的信息交流，从而实现双方长期共同获利所需的信息共享；(3)在产品制造乃至设计、开发等层面上，制造商以员工培训、专门小组的技术指导等方式有体系地向供应商提供生产技术、管理技术的支持；供应商则以及时供货、技术改进反馈、增加对共同事业投入等方式向制造商提供支持；(4)供应商参与零部件设计和制造商的新产品开发过程，而不是制造商设计产品，提出零部件要求，再通过竞价方式选择供应商。当然，上述的关系依赖

47、与选择一个可靠的合作伙伴为前提的。战略的协作伙伴的选择有很多种方法，本文会在第四章讨论如何选择供应商。3 5 企业采购管理模式的发展3 5 1 采购管理的电子商务化电子商务采购是当今采购管理的重要趋势，它是伴随着信息技术的发展丽产生、演化的。电子商务的发展对采购管理模式的影响表现在两方面上：一是实时性，二是通过电子商务可以获取采购数据本身的价值。目前有很多企业已经认识到电子商务对采购管理的重要性，并试图运用互联网进行信息共享，访问电子目录等，但这些还只是电子商务的一些表层应用。电子商务采购的潜在运用还包括订单跟踪、资金转账、产品计划、进度安排、收据确认等，从而最终加速企业运作、缩短前置时间，同

48、时把大量的人力资源从繁琐的事务性工作中解放出来，全面降低企业采购管理的成本。3 5 2 战略性采购成本管理采购管理中的关键内容是降低企业总的采贿成本。在2 0 世纪8 0 年代，企业1 6控制采购成本只是从单一环节出发，所谓单一环节指的是采购成本的降低主要由采购部门负责，主要考虑供应商与采购方作业活动和商品让渡的成本控制。到了2 0 世纪9 0 年代，这种成本控制战略发生了较大的变化，基本上被客户与供应商之间的协作降低成本的方式所取代。企业采购成本的控制不是一个部门的事情，而是企业全体共同的、战略性管理活动，它需要企业从高层领导到各职能部门，甚至基层员工必须全面参与的活动。同时，采购成本的降低

49、应当站在供应链管理的角度进行，这样成本降低战略的参与范围扩大，包括更多的供应链成员：企业、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。对于企业内部而言，在供应链上的采购成本包括如下：(1)采购人员(包括管理人员和其他相关费用)的工资和费用，其根据企业的采购量、供应商的多少来合理化。(2)采购管理成本是指对供应商进行审计管理和订单、合同管理的费用。(3)寻找确认供应商的成本包括通过广告媒体等去寻找潜在供应商和考察供应商的成本。(4)定价、签订合同的成本包括律师费用、询价费用和招标费用等。(5)更换供应商的成本包括上述(3)和(4)的成本、同时包括培训和建立新的沟通的成本。(6)质量成本

50、包括，概括的说是供应商第一次没有做对产生的所有损失和对供应商提供的产品检查的成本。她包括：对供应商产品、生产线和其下游供应商的产品的检测、检查成本，不合格产品的召回、维修、更换、销毁成本，及其因为质量事件造成市场份额下降和企业声誉下降的成本等。质量成本对企业的形象事关重大，其有可能对无论是供方或买方造成致命的打击。比如肯德基的苏丹红事件。(7)风险成本是指当现有供应商出现问题时，启动备用供应商所产生的成本，其还包括供货不及时造成无法交货的市场成本和生产资源闲置的损失等。(8)时间成本包括供货周期不同造成的成本差异和付款方式不同造成的流动资金成本差异。(9)开发新产品需要供应商的配合成本，其包括