沃尔玛、家乐福两大成功超市,不同配送模式.doc

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1、沃尔玛、家乐福两大成功超市，不同配送模式全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”

2、。随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。布局策略家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因

3、就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对

4、连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了

5、控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。业态选择家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选

6、择上主要采取的是大型超市中的主力业态大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃

7、尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或

8、可供一年食用的酱油。相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena(一种现代舞)，这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。物流系统家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还

9、是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落

10、后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。供货商关系家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商近期发生在上海的炒货商叫板家乐福

11、事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而

12、导致他们抱怨多多。与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。刘鲁鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。政府关系家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文

13、，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。他这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。相比较而言，沃尔玛的政

14、府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大，仅1996年时就达到了20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。短兵相接狼固然可怕，羊也并不温顺不管采取的竞争手段如何，无可置疑的是，家乐福已然成为了中国零售业的老大，这可以说是

15、其“凶猛”的市场战果，而在相当一部分人看来，全球老大在中国没有显示出王者的风范，但这也仅是阶段性的战况。专家提醒，狼并不可怕，羊也并不温顺。在经过多年的波折之后，沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京。据悉，不久，沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心，从目前的态势看，沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设了22家分店。而国家经贸委贸易市场局局长黄海更认为，目前，沃尔玛在广东深圳、东莞等南方市场，在长春、大连、沈阳等东北地区已初步占领南北两大市场，而随着西安、北京、上海等地的相继布点，沃尔玛在中国形

16、成了一个三角形格局，并将以东部为基础、开始快速的战略扩张。家乐福也不可能按兵不动。在前几年完成了对中国内地市场基本的战略布局之后，其主要动向之一就是与国内的房地产商合作，借势进一步扩张。据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴，按照双方的约定，家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目，即中坤集团房产项目开发到哪里，家乐福店就将在同一地方出现。而与此同期，大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户，据悉，这种新业态倡导一站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充，是“中心主力店室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。刘鲁鱼认为，这种零售巨头与地产商

17、合作形成的推进力量，不可低估。伴随着两大零售巨头在中国竞争形势的加剧，中国本土的零售业也在经受前所未有的挑战，包括其他更多的外资零售企业。据统计：到2003年7月底，美国沃尔玛在我国已开设了27家店，5年内该集团计划在中国开店50家，每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店，并计划从今年起每年在中国开10家门店，并已在武汉建立了全球采购基地，每年在中国采购约100亿美元；德国麦德龙在中国开设了17家店，今年计划开店6家，5年内在中国开店40家；法国欧尚2004年前拟在中国开店21家；日本7-11未来5年内计划在北京开店500家。所有这些，都对本土企业产生了巨大的竞争压力，上

18、海百联的“超级”组建便被业界认为是本土企业的应对措施之一。然而，激烈的竞争导致的中国零售市场的整体利润率的下降是不可回避的。虽然，在中国已经拥有39家大型超市的家乐福宣称：去年在中国实现的净销售额已经达到12亿美元，但是，据美林的报告显示，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。如果这样的不景气形势持续下去，无论是“猛狼”还是“羔羊”，无疑谁能撑到最后，谁才能成为胜利者。点评：“羊”变“虎”只是时间问题世界零售业老大沃尔玛其实早在1992年就拿到了进入中国零售市场的许可证，但到1996年才在深圳开了第一家店。与家乐福疯狂跑马圈地的扩张方式相比，沃尔玛似乎失去了市场先机，但从另外一个角度看，我

19、们又不得不佩服沃尔玛的“隐忍”精神。首先沃尔玛表现出了“遵守游戏规则”的老大风范，无论多么好的城市地段，只要政府的批准文件不够，他们就不去开店，这与被政府强令让股的家乐福形成鲜明对照；其次是其长远的发展战略，他们认为目前整合各地供应商要比迅速圈地开店重要，因为无论有再多的店，没有好的商品支撑物流配送支持，最终也会从地基上塌陷。为此，沃尔玛将建立采购系统和建立物流系统放在了迅速开店之前。虽然目前采购系统和物流系统的优势还没有完全体现出来，但其战略布局是对的。目前中国领先的家乐福可能已经早已意识到沃尔玛这只佯装“羊”的“虎”之利害，所以就将“快”和“狠”作为其防御武器，“快”体现在开店的速度上，“狠”表现在其赚钱的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家乐福的经销商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛变”的，随着沃尔玛开店速度的逐渐加快，这些经销商会极快易主。沃尔玛的利害在后头，“羊”变“虎”只是时间问题。