工程项目PMC管理模式探讨.pdf

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1、对外经济贸易大学硕士学位论文工程项目PMC管理模式探讨姓名：宋俊涛申请学位级别：硕士专业：国际贸易指导教师：桑百川20070301摘要随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，计划、组织、协调工程的建设变得日趋复杂。项目管理承包商(P M C)建设模式是目前国际上建设大型、复杂工程常采用的项目管理模式。本论文首先介绍了项目管理的基本内容、分析了国际上通常使用的1 0 种项目管理模式的特点：在此基础上对项目管理模式中的P M C 模式进行了详细全面的介绍，分析了业主管理及P M C 的几种具体做法及各种模式的优缺点比较，分析了项目管

2、理模式选择的标准，全面介绍了P M C 的工作内容，分析了P M C 管理的意义。最后提出国内开展P M C 管理模式的政策建议：一、积极培育市场主体，对监理公司向项目管理公司转变给予政策支持。国内的监理公司无论从公司的整体实力，还是监理的业务范围，都和P M C 项目管理有较大差距，应当正视监理行业存在的问题，采取必要的措施，将部分实力较强的监理公司改造为真正的项目管理公司。对此本文提出规范工程监理的行业定位、完善和配套现行的法律法规、理顺行业管理的关系，完善项目法人负责制、改革和完善现有的工程监理招投标制度等建议；二、加强我国工程管理方面的法律法规建设，包括组织制定示范合同文本、制定P M

3、 C 管理承包发包模式的标准等建议。三、改革我国现行的项目管理体制，通过政策引导建立项目管理体系，加快政府投资管理体制改革，打破行业界限，实行统一管理，开展国际合作，培育具有国际竞争力的工程项目管理企业。四、完善我国项目管理市场机制，建立以工程担保和保险为核心的风险管理制度，营造诚信机制，建立良好的人才培养机制。主题词：工程项目P M C 管理A B S T R A C TI nr e c e n ty e a r st h eh u g ea n di n t e g r a t e dp r o j e c ti n c r e a s ew i t ht h eg l o b a l i

4、 z a t i o no fe c o n o m ya n dt h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c e&t e c h n i q u e i tb e c o m em o r ed i f f i c u l t i e st om a n a g et h ep r o j e c ta n dr e q u i r et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt e a mt oi m p r o v et h ep r o j e c tm a n a g e m e n ts k i l l P M C

5、m o d e li sag o o dw a yt os o l v et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tp r o b l e m si nm a n yh u g ea n di n t e g r a t e dp r o j e c t s F i r s tt h ea r t i c l es t u d yt h ee l e m e n t a r yp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h et y p i c a lp r o j e c tm a n a g e m e

6、 n tm o d e l s。a n ds t u d yt h ed e t a i l so fP M Cm o d e la n dt h ec o n s i d e r a t i o nf o rs e l e c t i n gt h ep r o j e c tm o d e l I nt h ee n d，t h ea r t i c l ea d v a n c e sm u c hb e n e f i c i a la d v i c et of o s t e r i n ga n dd e v e l o p i n gt h eP M Ct h r o u g

7、ht h ef o l l o w i n gm e a s u r e m e n t s：1 F o s t e n n gt h es u p e r v i s i n gc o m p a n yb e c o m eP M Cc o m p a n y M o s to ft h es u p e w i s i n gc o m p a n yo fc h i n aa r es m a l lc o m p a n y,a n da l s ot h ec a p a b i l i t yo fs u p e r v i s i n gc o m p a n yu n a b

8、 l et ou n d e r t a k et h eP M Cw O r I s T h ea r t i c l es u g g e s tt h eg o v e r n m e n tt of o s t e rs o m es u p e r v i s i n gc o m p a n yt h r o u g hr e f o r m i n gt h ep r o j e c ts u p e r v i s i n gs y s t e ma n ds t r e n g t h e n i n gt h el a wa n dc o d eo np r o j e c

9、 tm a n a g e m e n t r e f o r m i n ga c t u a lp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e ma n dp e r f e c t i n gm a r k e tm e c h a n i s mo nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n t a n dp e r f e c t i n g&r e f o r m i n gt h ei n v e s t m e n ts y s t e m 2 S t r e n g t h e n i n gt h el a

10、wa n dc o d eo np r o j e c tm a n a g e m e n t，s u c ha ss e t u pt h eg e n e r a lt e r m so fP M Cc o n t r a c t，a n da l s os e tu par e g u l a t i o nt or e q u i r et h ep r o j e c ta d o p tt h eP M C 3 R e f o r m i n ga c t u a lp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m，f o u n dt h

11、ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e ma n dr e f o r m i n gt h eg o v e r n m e n ti n v e s t m e n ts y s t e m。b r e a k i n gt h eb a r r i e ra n df o u n dt h ei n t e r n a t i o n a lP M Cc o m p a n y 4 P e r f e c t i n gm a r k e tm e c h a n i s mo nt h ep r o j e c tm a n a g e m

12、 e n t，f o u n dt h er i s km a n a g e m e n ts y s t e mm a i n l yt h ep r o j e c tg u a r a n t e ea n di n s u r a n c es y s t e m，a n ds t r e n g t h e n i n gt h et r a i n i n gs y s t e mf o rP M Ce x p e r t s K e yW o r d：巳 Q i 垦丛已丛曼丛自n 垂g 旦皿皇D!独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果

13、据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨皇!i：三至叠亟星墨堂或其他教育机构的学位或i 正书L o 二一q -H 1u H-T。而使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意学垃论文作者签名；驻：旃签字日期：五矽年朋，蝈学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解苎!兰|=三墨：至亟星墨耋有关保留，使用学位论文的规定。有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被套阑和借阅。本人授权兰i 生!二!墨趟暨墨整可以将学位论文的全部或部分。L=一。善，o J 川口P J内

14、容缓入有关数据库进行检索。可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。r 保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名；馏签字1 3J l l：凇p 7 年妒月，阳学位论文作者毕业后去向：工作单位；通讯地址；导师签名：签字日期：口唧年伊月矽日蛹；|s 占f|t 譬3 沾l。|；o 弦 6。ID趣S 躐；伽一一f 3 7；q j第一章绪论1 1 选题背景随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的建设模式由建设单位自行组建基建办、筹建处、指挥部进行管理，由建设单位负责自己进行工程项目有关方面

15、的协调、监督和管理己不适应。由于项目管理队伍是I|缶时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在管理不善现象。这种临时组建的工程项目管理班子，项目完成后项目管理班子就解散，因此往往是只有一次教训，没有二次经验，容易造成浪费和损失。由业主委托专业机构(咨询公司或项目管理公司)代表业主进行项目管理是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有较丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，并且可以取得较好的投资效果。我国对P M C 管理模式的研究基本还处于起步阶段。2 0 0 3 年2 月1 3 日，建设部下发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的

16、指导意见，鼓励有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究。1 2 研究的对象P M C 项目管理模式是由业主聘请管理承包商(P M C)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。在项目定义阶段，P M C 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化：代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计：确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量：做出相当准确的估算(土1 0)，并编制出工程设计、采购和建设的招标书：最终确定工程中各个项目的总承包商(E P C 或E P+

17、C)。在项目执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。P M C 在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，P M C 应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对P M C的工作进行监督和检查。1 3 研究的意义P M C 管理有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建设，有利于帮助业主节约项目投资，有利于精简管理机构，有利于业主融资，这种作用是国内其它项目实施模式中承包商很难起到的。虽然P M C 模式具有很多优点，但是，目前很多业主对项I f l 管理承包的认识还很不到位，在国内推行P M C 还有很大的阻力。本文通过对P

18、M C 模式的探讨来澄清对P M C 的一些模糊认识，并对P M C 模式在中国的推动发展提出一些建议。1 4 国内外的研究状况(一)国内研究和应用现状2 0 世纪8 0 年代初，我国开始接触工程建设项目管理方法。1 9 8 4 年左右，工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。之后，其他发达国家，特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆续传入我国。近年来我国在工程建设项目管理理论方面也在不断地开展研究和实践，并在不断的发展和完善之中。而我国对P M C 管理模式的研究基本还处于起步阶段。2 0 0 3 年2 月1 3 日，建设部下发了关于培育发展工程总承

19、包和工程项目管理企业的指导意见，鼓励有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究。中国工程咨询协会于三月十四日成立了中国工程咨询协会项目管理委员会，随后不久召开了中国工程咨询协会项目管理指导委员会第一次工作会议。中国工程咨询协会项目管理指导委员会业务范围包括：组织研究国际上通行的项目管理模式，促进我国项目管理的科学化、专业化、国际化：研究探讨我国建设项目管理的理论、方法、技术和应用，为提高建设项目综合管理水平提出指导意见，为政府部门制订有关政策、法规提出建议。P M C 的全称是p r o j e c tm a n a g e m e n tc o m p a

20、 n y，本文所指的P M C 是按照合同约定，在工程项目立项决策阶段为业主进行可行性分析和项目策划，编制可行性研究报告：在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按合同约定承担相应管理责任的建设项目管理公司。(二)国外研究和应用现状国外的P M C 管理模式是由从业主的角度所进行的工程建设项目管理模式发展起来的。从业主的角度进行工程项目管理最早出现在英、美、德等国家。早期，代表业主的工程建设管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人才在自己的专业工作之外同时完成的，这是项目

21、管理服务的早期形式。然而，随着工程建设项目规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行的全方位综合管理的要求也越来越高，一些建筑学或结构方面的专业人员己不能有效地管理、协调工程建设的规划、设计、建造等全过程。因此，有必要设立一个对建设全过程进行有效管理的新专业和管理组织。在这种情况下，P M C 管理模式研究在英、美、德等国于2 0 世纪7 0 年代出现。在2 0 世纪7 0 年代，联邦德国由工程项目管理公司提供的项目管理咨询服务的范围由实施阶段扩展到工程建设的全过程，工程项目管理也发展成为一项专门的职业。1 9 8 8 年，英国皇家特许建造学会(C I O B)出版

22、发行的工程建设项目管理一书中，代表业主的项目管理被定义为“对一个建设项目从开始到结束所进行的全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，并保证工程按时、保质，并在规定的预算内完成”，这与本文所研究的P M C 的定义基本一致。英国的新工程合同的建造合同(N E C E C C)将设计与管理的职能明确地分开了，即设计师负责设计，而代表业主的工程项目管理人员负责整个项目。包括设计、建造在内的全过程管理。英国建设部与1 9 9 8 年出版的建筑生产的反思一书中，代表业主的工程建设主体被认为是整个工程建设项目的关键人物。在当今国际建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受到重视和迅速发展

23、的领域。在英国，代表业主的工程建设管理这一职业资格也被列入了英国国家职业资格体系的最高级。在美国、加拿大等国，大多数大型工程公司都进行项目管理承包服务，他们与研究机构合作，建立了良好的项目管理体系和机制，如(1)项目管理手册，(2)项目管理程序文件，(3)工程规定，(4)项目管理数据库，(5)先进的计算机系统和网络体系，(6)集成化的项目管理软件。1 5 论文结构本论文共六章，主要围绕建立项目管理企业初步的项目管理体系来研究P M C的管理模式。其中，第一章是绪论，主要介绍课题研究的背景、研究的对象、研究的意义、以及研究内容的国内外进展状况和论文结构安排：第二章介绍了项目管理的基本知识、原理和

24、基本内容，并分析了项目管理的发展历程：第三章介绍了国际通常的l O 种项目管理模式：第四章着重研究P M C 管理模式的意义、主要工作，并在此基础上探讨了如何做好P M C 工作；第五章介绍和分析了目前国内已完和在建的大型工程项目的采用P M C 管理模式和特点：第六章对培育和发展项目管理企业方面提出一些政策建议。第二章项目管理项目管理的真正发展是从第二次世界大战开始的。第二次世界大战期间，美国、德国、日本等国家都将项目管理应用于武器系统的开发。其中，最著名的项目是美国研制原子弹的曼哈顿计划。这个项目技术复杂，时间紧张，美国军方不得不发展一种新的方法来进行进度管理、预算管理、资源分配等。在2

25、0 世纪5 0 年代，建筑部门也是推动项目管理发展的一个主要因素。从2 0 世纪5 0 年代到2 0 世纪8 0 年代，项目管理主要应用于军事和建筑业。现在，学术界一般将2 0 世纪8 0 年代以前的项目管理称之为传统的项目管理。由于项目管理能够处理需要跨领域的复杂问题，并能够实现更高的运营效率，在2 0 世纪8 0 年代，项目管理的影响扩展到其它许多行业，如电讯业、计算机业、软件业、制药业、金融业、投资银行业、能源业等。国际上一些著名的大公司都开始发展应用项目管理。进入2 0 世纪9 0 年代以后，随着知识经济时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点发生了巨大的变化，弹性

26、工作日益增多，在制造业经济下建立起来的传统的管理原则已不能适应迅猛发展的信息时代。伴随着项目管理影响力的不断增强，项目管理应用领域的不断扩大，项目管理的发展明显出现了向一般管理领域渗透的趋势。最近几年，将项目管理方法应用于全面的企业运作，即“按项目管理”的观念在国际上崭露头角并且十分有效。按项目管理是将项目管理的方法和技术在企业所有项目(无论大小)上综合应用，它打破了传统的一般管理的方式和界限，项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。我国项目管理的研究和应用起步较晚，无论是理论研究还是实践应用都和发达国家有相当大的差距。而

27、随着改革开放的逐步深入，我国的经济发展对项目管理人才的需求变得越来越迫切。4 朱俊文、刘共清、尹眙林：技术经济与管理研究 2 0 0 3 年第1 期2 1 项目管理的定义美国项目管理学会(P r o j e c tM a n a g e m e n tI n s t i t u t e，P M I)在它的项目管理知识体系(P M B O K)中对项目管理的描述可以归纳为，为了满足甚至超越项目设计人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和及其应用到项目的活动中去，从而寻找平衡时间、范围、成本和质量之间关系所以，P M B O K 强调对项目活动中的各种资源和目标的平衡，管理中心是平衡，体现

28、了项目管理的优化思想。项目涵盖的范围非常关广，本文下面提到的项目是指建设领域的工程项目。一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑和建筑安装工程的项目，工程项目具备唯一性、一次性、整体性、固定性、诸多因素具备不确定性、不可逆转性等特点。工程项目管理是一定的主体为了实现项目目标利用各种有效手段，对被管理对象进行计划、组织、人事领导、控制、协调的行为过程。工程项目管理的目标是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目各利害关系者的合理要求和期望。工程项目管理的基本办法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，以达到工程项目的建设目标。2 2 项目管理的要素要理解项目

29、管理的定义就必须理解项目管理所涉及的各种要素，本文主要从工程项目管理方面来谈其要素。1 资源资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。如人力和人才(M a n)、资金(M o n e y)、机器设备(M a c h i n e)、材料(M a t e r i a l)、科学技术(M e t h o do r s&T)、信息(M e s s a g e)、市场(M a r k e t)等，有人将其归纳为若干个M。此外，还可以包括相关的知识和经验、专利和专有技术、商标和信誉，以及某种社会联系。工程项目管理，作为一

30、种先进的管理理论和方法，。池仁勇：项目管理，清华大学出版杜，2 0 0 4 年版。张仲敏等主编：投资项目决策与业务管理全书)，新华出版社1 9 9 6 年版6也是一种资源。2 目标任何建设项目都有明确的目标。一般来说，建设项目的目标，主要是指建设项目的功能、范围、规模和标准，建设项目的质量、工期和投资控制目标，建设项目的财务效益、经济效益和社会效益等目标。一个项目的不同利益相关者有各种不同的目标，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的目标加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度的调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力和消极的影响。3 组织组织就是把多个人联系起来，做

31、一个人无法做的事，是管理的一项功能。组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制，以及好的组织文化等。为实现项目目标，项目组织和项目一样有其生命周期，经历建立、发展和解散的过程。4 环境要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。这个问题涉及十分广泛的领域；这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有的时候甚至是决定性的影响。2。3 工程项目管理的基本原理回工程项目管理的基本原理包括：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术原理。目标的系统

32、管理就是把整个项目的工作任务作为一个完整的系统加以统筹、控制管理。工程项目目标是一个工程项目所要达到的预期结果。项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。工程项目目标具有多目标性、优先性和层次性的特点。目标管理技术是一。注册咨询工程师考试编委会：工程项目组织与管理，中国计划出版社2 0 0 3 年版：建设工程项目管理-中国建筑工业出版社，2 0 0 3 年版；建设工程质量、投资，进度控制，中国建筑工业出版杜，2 0 0 3年版。7种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理办法。工程项目管理实际上就是一种目标管理。工程项目目标管理办法就是要

33、求每个工程项目管理班子成员必须明确工程项目目标，将实现个人目标作为实现总目标的重要组成部分和保证。过程控制：无论总目标还是分目标的实现都有一个投入到产出成果实现目标的过程，利用过程控制的原理，通过工作流(或业务流)对实现目标的过程及相关资源和投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断改进，可以更有效地使用资源，既满足顾客的要求，又降低成本，保证质量和进度，使相关方受益。过程管理的基本做法I S O 和F I D I C 都推荐P I)C 循环方法(规划一实施一检查一处理)。信息技

34、术管理：运用信息技术对工程项目进行管理，已经成为提高项目技术水平的重要手段和标志。工程项目管理是一个复杂的系统工程，对工程建设的全过程实施动态、量化和科学的系统管理和控制，涉及的因素很多，需要快速处理大量数据，即使显示当前建设的实际现状(质量、进度、费用)有无偏差，为管理者决策和指导下一步工作提供依据，这样庞大的工作量，只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，同时利用计算机和信息技术可对各项资源、流程、管理目标进行系统整合，便于工程数据库的建立、维护和更新。2 4 项目取得成功的前提要取得一个成功的项目，有许多前提条件，必须经过各方面努力。最重要的有如下三个方面：第一、进行充分的

35、战略研究制定正确的、科学的、符合实际(即与项目环境和项目参加者能力相称)的、有可行性的项目目标和计划。如果项目选择出错就会犯方向性、原则性错误，给工程项目带来根本性的影响，造成无法挽回的损失。这是战略管理的任务。第二、工程的技术设计科学、经济，符合要求。这罩包括工程的生产工艺(如产品方案、设备方案等)和施工(实施)工艺的设计，选用先进的、安全的、经济的、高效率的、符合生产和施工要求的技术方案。第三、有力的、高质量、高水平的项目管理。项目管理者为战略管理、技术设计和工程实施提供各种管理服务，如提供项目的可行性论证、拟订计划、作实施控制。他将上层的战略目标和计划与具体的工程实施活动联系在一起，将项

36、目的所有参加者的力量和工作融为一体，将工程实施的各项活动导演成一个有序的过程。在现代工程中，项目管理是项目过程中一个必不可少的且十分重要的方面。2 5 工程项目管理的基本内容项目管理工作通常包括处理：范围、时间、成本、风险和质量方面所提出的互不相让的要求；利害关系者的不同需求与期望；工程项目管理靠整个项目团队来实施。己识别的项目其它要求。为实现项目要求，在项目的各项活动中对知识、技术、技巧及工具的应用。项目管理贯穿于项目的整个寿命周期，它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标。工程项目管理，作为项目管理中一个特殊的专

37、业门类，其特点和任务是，运用各种知识在有限的资源约束条件下，实现投资建设项目预期目标过程中的管理理念和方法。工程项目管理的基本内容可以从如下6 个不同的角度进行组织和归纳2 5 1 从管理主体角度划分政府项目管理：(以监督、控制为主)。蹦I：项目管理知识体系指南(第3 版P N B O K 指南)，电子工业出版牡，1 9 9 8 年版9业主项目管理；(P M C、I P M T、投资方、开发方、咨询方、监理方提供的代表业主方利益的项目管理都属于业主方的项目管理。业主方对项目的管理：是全过程的管理，不仅要对项目的最终成果(效益)负责，还要对项目全过程所有工作进行有效的控制。业主是建设项目管理过程

38、的总集成者、总组织者、业主的管理是核心管理。)承包商的项目管理；(对承包的任务进行管理，形式包括：E+P+C、E P C、E P C M、E P M、E P+C)其它主体的项目管理。(制造商、保险公司，银行)不同的项目管理主体承担其相应不同的责任。2 5 2 从管理职能角度划分项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。项目计划。这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划工作。项目组织。指项目组织机构的建立、责权利划分，组织更新调整，以及项目各种责任人的选用、考核评价、激励等。项目指挥。指项目实施的领导、指令、调度等。项目协调。指项目内外人际关系的协调、项目资源总体平衡与调

39、整等。(控制技术)项目控制。指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。2 5 3 从项目活动的过程划分项目决策。项目启动。(项目立项之前的全部活动，包括机会研究、选址规划、可行性研究、评估、批准。)项目规划。项目实施。项目终结与后评价。l O2 5 4 从项目投入资源要素角度划分项目资金财务管理。项目人事劳动管理。项目材料设备管理。项目技术管理。(技术的开发引进、技术标准、技术方案)项目信息管理。2 5 5 从项目目标和约束角度划分项目进度管理。包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。项目成本管理。包括项目投资或成本估算、项目投资或成本计划、项目投资或成本分析与控制和项目财务管理。(对业主是投资

40、，对分包商是成本核算。)项目质量管理。包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查监督、项目质量分析与控制。2 5 6 从项目管理知识领域角度划分(美国项目管理协会)P M I 将项目管理归纳为9 个知识领域。以便充分考虑并科学地运用项目管理理论、实现对项目活动的全面系统地控制、管理和进行组织管理。详见下图：l，项H 镰鼻骨弹I I 地l4 坦驰：讲l lI z 埘I i 螋“耍施1 3 练台蹙型拧崩7 i 社j 遵规划7 2 瞎息分犍7 3 缅效报告7 4 打最收遇lo 曩鲁麓善攀墓壤村管理2 项H 范惠管理蔷璜R理 I7 I 站；盟：zi 占曲 I 3 3 衙助所藩对阚竹算：v I

41、进l 堑翻iJ 5 主缱噬托树棱心管理，5 I 赝埘规螂5 2 艟时仪h 5 3 脑肚拧制6 1 螂凯域魅n 2 八捉州嚣6 3 琉r 宅醴R I 娥睦管理舰哿j8。Z 魁喻“Z 埘8 3R 险定性分析8 4 姒啦定齄分析8 5 风T,k J 龟对土眈划8-6 飙黠豁涮与拧9 I 来蜩规期诤2 抛苫f 规划9 3 询价9 4 供疗连择9 5 台吼 i 域管理9。6 蝴啦毽2 6 工程项目管理的发展2 6 1 我国建设项目管理体制的发展历程建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自

42、营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。第二阶段，从1 9 5 3 年至1 9 6 5 年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲方(建设单位)由政府主管部门负责组建，乙方(设计单位)和丙方(施工单位)分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。第三。项毅：P l I c 项目管理模式的研究中国知识资源总库t 址!Q：+t 地：d：删I!：盟蛙u 壁f I 2 0 0

43、 6 年1 0 月2 0 日登录；付建华：(P M C 管理模式研究)中国知识资源总库，i 止u oE b!d 丛L 旦立L 距二坚0，2 0 0 6 年1 0 月2 0 日登录1 2船殳寓蛙规定恼哑卉H钓Hr 范篦托斑23452Z227删茸嚣铺规竹斌撵潍丰奉本磷成成成23 4 阶段，从1 9 6 5 年至1 9 8 4 年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期日J 设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。我们国家有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下

44、建成的。第四阶段，是学习国际通行工程项目管理方式阶段。2 6 2 现代项目管理的特点1 项目管理理论、方法、手段的科学化现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果，具体表现在：(1)现代的管理理论的应用，例如系统论、信息论、控制论、行为科学等在项目管理中的应用。它们奠定了现代项目管理理论体系的基石。项目管理实质上就是这些理论在项目实施过程中的综合运用。(2)现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等，它们可以用于解决各种复杂的项目问题。(3)管理手段的现代化，最显著的是计算机的应用以及现代图文处理技术、精密仪器的使用，

45、多媒体和互联网的使用等。目前以网络技术为主的项目管理软件己在工期、成本、资源等的计划、优化和控制方面十分完善，可供用户使用。这大大提高了项目管理的效率。2 项目管理的社会化和专业化现代社会对项目的要求越来越高，项目的数量越来越多，规模越来越大，越束越复杂，需要职业化的项日管理者，这样才能有高水平的项目管理。在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和管理服务。这是世界性的潮流，项目管理(包括咨询、工程监理等)己成为一个新兴产业。3。项目管理的标准化和规范化项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。这样项

46、目管理工作才有通用性，才能专业化、社会化，才能提高管理水平和经济效益。4 项目管理国际化项目管理的国际化即按国际惯例进行项目管理。这主要是由于国际合作项目越来越多，例如国际工程、国际咨询和管理业务、国际投资、国际采购等。现在不仅一些大型项目，连一些中小型项目其项目要素(如参加单位、设备、材料、管理服务、资金等)都呈国际化趋势。项目国际化要求按国际惯例进行项目管理，把不同文化背景的人包罗进来，提供一套通用的程序、通行的准则和方法、统一的文件，使得项目中的协调有一个统一的基础。1 4第三章项目管理模式3 1D B B(D e s i g n B i d-B u iI d)传统的项目管理模式，也叫“

47、设计一招投标一建造”模式或通用模式。中国目前采用的“招投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参考世行、亚行和F I D I C 这种传统模式。各方关系见下图：3 2D B(D e s i g n B u iI d)传统的“设计一建造”模式，是一种简练的项目管理模式。业主方雇佣工程师或业主代表进行项目管理，包括对施工的监理、对设计的管理。承包商对整个工程承担大部分责任和风险，用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目。各方关系见下图：“壬宁：国内大型项目管理介绍中国寰球工程公司内部网1 0，1 1 51 1 67 2 学习交流，2 0 0 6 年1 1 月1 5 日登录：邹祖绪、车惠强：对

48、工程项目管理模式的探讨，建材技术与应用，2 0 0 5 第5 期；夏立明、李亚林：国外建设项目管理模式浅析，铁路工程造价管理，2 0 0 2 年第3 期1 S管关3 3D M(D e s ig n-M a n a g e m e n t)设计一管理合同通常由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的。形式一：业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实旎进行管理。形式二：业主只与设计一管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独分包商分别签订分包合同，由他们负责施工和供货。各方关系见下图：3 4N O(N o v a t io n-C o n t r a c t

49、)更替型合同模式是一种新的项目管理模式，也可看做D B B 和D B 的巧妙结合。业主在项目实施初期委托一工程公司进行项目的初步设计，当这部分工作完成到一定程度(3 0 8 0)时业主招标选择承包商，承包商与业主签约时，除施工外，还要承担未完成的设计工作，并规定承包商必须与原工程公司签定设计合同，完成剩余部分的设计。1 6各方关系见下图：一合同关系管理协调娑桑3。5E P C(E n gin e e rin g P r o c u r e m e n t-C o n s t r u c tio n)合同变更设计一采购一施工项目管理模式，可包括交钥匙(T u r n k e y)。这种模式与前面

50、的设计一建造模式类似，但承包商往往承担更大的责任和风险，整个工程一般不再设置工程师，只由业主代表对项目进行宏观管理。E P C主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术韵工业建设镊域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、冶金、制药、能源等项目，这些项目的共同特点即工艺设备的采购和安装成为投资建设的最重要、最关键的过程，而工艺设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关。从风险承担方面来看，F D C 对一般的D B 与E P C 交钥匙做了区分。E P C 模式招标文件的“业主要求”中，要求说明工程的目标，范围，设计要求和技术标准等以及合同对招标文件所做的任何补充与修改。因风险主要由承包商承