戴尔直销模式 渠道.doc

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1、 戴尔直销模式 IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。 戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过

2、中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的戴尔直销一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢? 1将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者 戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省

3、成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 2细化市场，深入研究顾客 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不

4、仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994 年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为 35 亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户

5、和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解个顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。 3戴尔的直销特点 戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，

6、而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。 戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有 94 个免费电话，每个月的付费电话费用就有 10 万美元。在厦门，戴尔有一个 CTI 系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答,而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在 30 分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；

7、对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90。 4利用互联网，开展网上营销 戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的4050。戴尔服务器运作的 wwwdellcom 网址包括 80 个国家的站点，目前每季度有超过 4000 万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在 21 世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001 年的目标是增加 50，公司还打算在互联

8、网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 抛弃传统的经营模式，实行零库存 PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。 直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销

9、，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。 戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而

10、这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点， 要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。5.与客户结盟 “与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40 万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达 10 万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精

11、心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。 戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时

12、更新的资料，这在其他企业是不可想像的。 戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。 最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销

13、商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。 l 戴尔直销的渠道结构戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，是由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，然后是有针对性的服务支持。戴尔公司能够精确地了解客户组织中谁是产品的使用者，他购买的是什么配置的电脑，该电脑里预装了什么软件等信息，根据这些信息和数据统计，能够对客户进行很好的技术支持。 戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。戴尔公司将客户分为两组：关系型客户和交易客户。关系型客户包括大公司、政府机

14、构、医疗和教育机构的客户，以及那些建立了长期关系的中小型商业用户。戴尔公司为大客户建立了专门的客户小组，客户小组由销售代表、客户服务代表和技术支持代表组成，为客户提供各类技术支持服务。戴尔还为最大的客户成立了专门的现场小组，履行的职能相当于客户内部的电脑部门，为其提供现场服务。对于交易客户，戴尔主要通过贸易会及其他直复营销方式提供服务。戴尔还通过第三方服务提供者来做一部分的售后服务工作，这个渠道叫“VAR”，即增值服务商，主要为戴尔做服务和增值工作。VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充戴尔在市场覆盖面和服务精力上的不足。从1996年起，戴尔开始通过互联网销售计算

15、机。戴尔建立了专门为大客户制作的“超级网页”的网站，获得认可的公司员工可以链接到该网站上，在这些网页上，以客户公司和戴尔公司共同核准的参数来配置系统、在网上付款和实时监控货物在运送中所处的位置。客户可以在网上获得修理故障的复杂技术工具，使他们常常可以自己解决技术支持问题。到1999年，戴尔40%左右的订单是在网上获得的，超过70%的订单状态追踪是在网上完成的，网上提供的技术支持也接近40%。l 戴尔的制胜法宝1. 客户细分，以客户为中心，更前沿的了解市场需求。戴尔公司善于通过对顾客进行不断地细分，来保持稳定而持续地成长。首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场

16、上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。市场细分越精细，戴尔就越能够准确的预测客户需求。l 戴尔直销渠道的基础戴尔直销渠道的设计基础是其企业的核心优势：内部超强的信息管理能力和运作能力。可以说“用信息代替库存”和“供应链制胜”是直销模式成功运作的关键。1) 与重要供应商结盟戴尔与英特尔公司和微软公司关系密切，能够实现技术研发上的无缝隙连接。戴尔公司研发小组的一项重要工作就是为顾客细分市场选择合适的技术；研发小组的另一个重要工作是对过程的研发，旨在提高装配过程的效率和质量。戴尔与关键供应商之间建立了紧密

17、的合作关系和复杂的数据交换系统，当客户订单到达戴尔公司，戴尔公司就和关键供应商分享这些数据，使供应商能够确切知道戴尔需要哪些零件，并且在正确的时间里将这些零件送到戴尔的工厂。戴尔公司发展迅速，但其使用的供应商数量并没有扩张，其90%的原材料供应来自40家左右的供应商。2) 先进的物流管理与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中国的，承担着戴尔中国工厂的原材料管理和物流供应的任务，现在伯灵顿已经把及时供货的服务标准缩短到90分钟以内。伯灵顿采取VMI模式（供应商管理库存模式），将戴尔与其为数众多的供应商紧密联系在一起。在货物发到戴尔工厂之前，物权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而

18、是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货（JIT）服务，双方效率都得到提高，成本都在降低。戴尔已经实现了生产端的“零库存”。一些IT企业也在伯灵顿存放有托管材料，但他们还要在工厂中存放2-4天的安全库存，唯独戴尔是个例外，戴尔向供货商下订单后，原材料可以从伯灵顿的仓库直接“喂”进戴尔生产线。但成品物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。在美国，戴尔已经逐步形成了一个完善的物流体系。不但能保证商品及时送到顾客手中，还能够提供订单查询服务，让顾客素食知道自己的东西已经运到了什么地方。在中国，戴尔将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做，但相对而言，我国的物流配送体系却还远未成熟。

19、目前戴尔的个人消费群体正在成长，戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大，然而，由于国内物流企业无论是在物流管理能力还是在网络建设上都还有着很大的距离，所以出错的事也时有发生，这在一定程度上影响了戴尔一贯奉行的“客户至上”原则。戴尔在不断地寻求解决之道，从1998年2月进入中国以来，他们除了将伯灵顿带进了中国，也试图在中国本土培养能为自己提供服务的物流商，大通国际运输公司就是其中之一。目前，戴尔还开展了与邮政物流的合作，试图利用中国邮政的网络优势进一步扩展个人消费PC的市场大门。3) 深度化的信息管理戴尔公司有两个特点，一个是生产组织的全球化，另一个是产品的个性化。戴尔在全球范围内采购多种零部件，通过现

20、代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低;而在产品生产上，戴尔采取完全个性化定制方式。2002年在厦门生产的150万台计算机，就有100万台是先有订单的。个性化面对客户，零部件采购全球化，戴尔在中间链条上凭借深度的信息管理，实现精细化生产。 如戴尔中国公司，其厦门基地建有一个数据中心，每天这里会增加几百万条数据，每三个月还会将所有数据转移被分到美国总部。每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分是生产车间里每一件产品的每一个零部件信息。 在厦门，戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万

21、美元。在厦门，戴尔还有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客的服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有的顾客信息。如果顾客打电话过来，只需要把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查处顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮助顾客解决问题时，就更为方便、快捷。l 我的看法戴尔公司自1998年8月将直销模式引如中国，取得了令人瞩目的业绩。但戴

22、尔直销在中国面临的最主要问题如下。1. 直销渠道与中国宏观环境的适应问题。一是中国消费者“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯对于戴尔这种见不到产品的直销方式来说，是个要克服的障碍，以及中国电子支付手段的相对落后，虽然现在网上购物已属常见，淘宝、支付宝等日趋完善，并且还有部分以服务为导向的零售商，可以实体交易，但对其直销模式适应和接受还需要一定过程。还有一个是，运输和通讯等物流在内的基础设施相对落后，也在一定程度上拖了戴尔的后腿。2. 服务问题尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可

23、收到所订的电脑，一旦所订的电脑出现问题，戴尔就按其所谓的“Next-day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但目前看来，在现有的中国设施相对落后的情况下，如何为中国消费者提供满意的服务一直是戴尔尚未很好解决的问题，服务纠纷时有发生。 戴尔的直销，联想的集成分销，都各有千秋，只要适合市场，就是真正好的渠道模式。戴尔直销渠道与中国原有计算机公司分销模式的相互学习也是一个有趣的现象。中国计算机市场上原有的分销模式实际在中国市场上有一定的合理性和优越性，这促使戴尔的直销模式进入中国市场后也有一定程度的变形。很长一段时间以来，在中国各个城市的电脑城，消费者都可以从商家手中买到戴尔电脑、

24、服务器、笔记本，与购买IBM、联想的产品在渠道上完全是同一种模式。尤其是，消费者从零售渠道购买的价格甚至比直接从戴尔公司订货还要便宜。戴尔公司解释说：“系统集成商与一些客户建立了紧密地关系，他们也能够为客户提供增值服务。在这种情况下，当客户要求通过集成商进行采购时，我们会尊重客户的意见。”但是，市场上零售的戴尔产品有很多也是从这些系统集成商手中流传出来的。“他们违反了与戴尔的合同。”戴尔公司严正指出：“一些零售商只是单纯地倒买倒卖，不能为客户增加价值。对此，戴尔将终止与这些零售商的业务关系。”但这种现象并没有消失，实际上是不是意味着戴尔对直销以外的模式的一种默认？不得而知。同时，国内的计算机公司也学习戴尔的直销模式，如联想开始了电话营销等。这种营销模式的相互学习，推动着中国计算机市场的发展和完善。毕竟，对于计算机制造商而言，目的不是为了坚守某种营销渠道模式，而是为了销售和服务本身。