流程管理体系在油田企业的应用设计及实践调查分析.pdf

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1、硕硕 士士 学学 位位 论论 文文题目流程管理体系在油田企业的应用设计及实践调查分析作者姓名王锦虎指 导教 师姓 名、职 称李志学 教授学科(专业)名称企业管理提交论文日期2012 年 3 月 27 日分 类 号F270.7学号2009006027密级I学位论文创新性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得西安石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。申

2、请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。论文作者签名：_日期：_学位论文使用授权的说明本人完全了解西安石油大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安石油大学。学校享有以任何方法发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本人离校后发表或使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，署名单位仍然为西安石油大学。论文作者签名：_日期：_导师签名：_日期：_中文摘要II论文题目：流程管理体系在油田企业的应用设计及实践调查分析论文题目：流程管理体系在油田企业的应用设计及实践调查分析专专业：企业管理业：企业管理硕硕 士士 生：王锦虎生：王锦

3、虎(签名签名)指导教师：李志学指导教师：李志学(签名签名)摘 要流程管理在中国推广了十余年。从 1999 年我们开始引进和翻译国外 90 年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。由概念引入、局部的流程优化向关注与业务的融合、企业流程体系的建设进行转变，并提出了流程管理 1.0 和流程管理 2.0 的概念。今后一个时期，企业规模越来越大、管理幅度越来越宽、经营风险也将越来越广。特别是在当前上市和非上市企业重组整合完成阶段性目标的情况下，需要进一步理顺管理界面，规范管理程序，优化管理资源。在这种形势下，必须结合油田企业战略发展目标和业务调整的实际，在内控体系建设总体平稳运行

4、的同时，面向企业各个层次，深入推进业务流程管理，调整优化过程控制，有效防范风险，切实夯实发展管理基础，全面提升管理水平，着力打造企业核心竞争力。本文首先对流程管理的产生与发展、基本内容及特点、应用及设计过程做了简单介绍和分析；其次对流程管理在油田企业的实践进行了调查研究，并且从四个方面的要求论述了其推行流程管理的必要性；另外，本文结合流程管理的应用及其设计方法提出了油田企业流程管理体系的设计思路及组织体系，同时，对其实施方案进行了分析；阐述了油田企业实施流程管理的运行机制，最后对油田企业实施流程管理过程中的风险做出了分析，并且提出了防范措施。关键词：流程管理关键词：流程管理 流程再造流程再造

5、油田企业油田企业论文类型：应用研究论文类型：应用研究（本文得到中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司 2010 年项目资助，项目名称：流程管理体系的建立与实践，项目编号：2010 采五-241。）英文摘要IIISubjectSubjectSubjectSubject：TheTheTheThe A A A Applicationpplicationpplicationpplication DesignDesignDesignDesign andandandand thethethethe ExperimentalExperimentalExperimentalExperimental Inve

6、stigationInvestigationInvestigationInvestigation AnalysisAnalysisAnalysisAnalysis ofofofof thethethetheProcessProcessProcessProcess ManagementManagementManagementManagement SystemSystemSystemSystem inininin OilfieldOilfieldOilfieldOilfield EnterprisesEnterprisesEnterprisesEnterprisesSpecialitySpecia

7、litySpecialitySpeciality：EnterpriseEnterpriseEnterpriseEnterprise ManagementManagementManagementManagementNameNameNameName：WangWangWangWang JinhuJinhuJinhuJinhu(signature)signature)signature)signature)InstructorInstructorInstructorInstructor：LiLiLiLi ZhixueZhixueZhixueZhixue(signature)(signature)(si

8、gnature)(signature)ABSTRACTProcess management has been promoted in China for more than ten years.We wereinexperienced in it since 1990 when we have started to import and translate the BPR thatgrown up in the 1990s.It has transferred from the concept and the local process optimizationto the integrati

9、on of business and the enterprise process system construction,and meanwhile,we proposed the concept of the process management 1.0 and 2.0 respectively.For the coming period,the scale of enterprises will be bigger and the management spanwill be wider,at the same time,the management risk will be more

10、and more widely,especially,in the situation of the restricting complete integration periodic goal between the listedenterprises and the unlisted enterprises.It is time to further streamline the managementinterface,regulate the management procedure and optimize the management resources.In thissituati

11、on,what we should do it to combine the strategic development goal of the oilfieldenterprise to the business adjustment,facing all levels of enterprises,advancing the businessprocess management,adjusting and optimizing processing control,preventing risks in anyevent,solidifying the development manage

12、ment basis,improving the management level,andmaking great efforts to build up the core competitive capacity of enterprises.This paper firstly gave the brief introduction and analysis on the production,development,contents,characteristics,the application and design process of the process management.S

13、econdly,an investigation on the oilfield enterprise would be conducted,and then discussedthe necessity of the process management from four aspects.In addition,based on theapplication and design project of the process management,the paper proposed the designthought and organizational system of oilfie

14、ld enterprises process management,analyzed theimplementation plan,stated the implementation mechanism,and finally,made analysis of therisks may occurred in the process of the process management in the oilfield enterprises,andput forward the preventive measures.KeyKeyKeyKey words:words:words:words:Pr

15、ocessProcessProcessProcess Management;Management;Management;Management;BusinessBusinessBusinessBusiness ProcessProcessProcessProcess ReengineeringReengineeringReengineeringReengineering;OilfieldOilfieldOilfieldOilfield EnterprisesEnterprisesEnterprisesEnterprisesThesis:Thesis:Thesis:Thesis:AppliedAp

16、pliedAppliedApplied ResearchResearchResearchResearch(The paper was supported by the project of Chang Qin oilfield branch of the China oil and gasLLC.The project name:the foundation and practice of the process management system.Theproject number:2010 NUM5-241)目录IV目录第一章绪论.11.1 研究背景.11.2 论文研究目的和意义.11.3

17、 国内外研究现状.21.3.1 国外研究现状.21.3.2 国内研究现状.21.3.3 研究现状总结.31.4 技术路线和研究方法.41.5 创新点.4第二章流程管理的基本理论及应用状况.62.1 流程管理理论的基本内容.62.1.1 流程与流程管理.62.1.2 流程化管理的组织结构.72.2 流程管理理论的产生与发展.82.2.1 流程管理的萌芽和发展阶段.82.2.2 流程管理的初步形成阶段.92.2.3 流程管理的系统和成熟阶段.102.3 流程管理理论的应用及其设计过程.112.3.1 流程管理原则.112.3.2 流程管理工作内容.122.4 本章小结.15第三章油田企业实施流程管

18、理体系的必要性及实践调查分析.163.1 油田企业实施流程管理体系的必要性分析.163.2 油田企业实施流程管理体系的实践调查分析.173.2.1 长庆苏里格气田实施流程管理体系的实践调查分析.173.2.2 长庆油田采气一厂实施流程管理体系的实践调查分析.203.2.3 油田企业实施流程管理体系的实践调查结论.253.3 本章小结.26第四章油田企业跨部门流程管理体系的设计方案.274.1 油田企业跨部门流程管理体系的设计思想.274.2 油田企业跨部门流程管理体系的总体设计.274.3 油田企业跨部门流程管理体系的实施方案.284.3.1 战略指导.28目录V4.3.2 流程体系.284.

19、3.3 管理配套.334.3.4IT 应用.354.3.5 其他对接.354.4 本章小结.35第五章油田企业跨部门流程管理体系的运行及风险防范.365.1 油田企业跨部门流程管理体系的运行.365.1.1 项目启动.365.1.2 分析诊断.365.1.3 流程设计.375.1.4 流程优化.375.1.5 监测评估.385.2 油田企业流程管理体系的风险分析及防范措施.385.3 本章小结.40第六章结论.41致谢.43参考文献.44攻读学位期间发表的论文.46第一章绪论1第一章 绪论1.11.1 研究背景研究背景大型上市公司想要获取竞争优势,就要让流程管理成为核心竞争力。未来流程管理会为

20、企业交付价值并借由拥有卓越流程管理体系的企业淘汰掉一些流程混乱的企业，这也许对于某些行业将会是一次洗牌，产业格局会产生新的变化。我国大部分企业都制定了宏伟的战略目标和举措，但这些战略目标和举措，只有真正落在流程上面，才真正得以执行。我国油田企业处在全面落实科学发展观、努力建设综合性国际能源公司的关键时期，特别是在重组整合完成阶段性目标的形势下，必须结合油田企业战略发展目标和业务调整的实际，面向企业各个层次，以流程管理为纽带，通过梳理和规范业务流程，完善和协调业务操作、管理制度、工作职责、信息化建设等相关基础管理之间的关系，促进管理工作的制度化、规范化、程序化，切实夯实发展基础，着力打造核心竞争

21、力，为建设综合性国际能源公司提供保障。为深入贯彻落实科学发展观，夯实企业的基础工作，转变发展方式，实现科学发展上水平，我国油田企业近几年开始，全面实施以质量计量和标准化管理、流程管理、制度管理等为主要内容的基础管理建设工程。用三到五年时间，实现质量提升、成效明显、计量检测科学准确、标准体系先进接轨、业务流程规范优化、制度建设完整有效的基础管理目标，促使基础管理工作整体迈上新台阶，管理创效能力实质性增强，并形成基础管理工作科学发展的长效机制。1.21.2 论文研究目的和意义论文研究目的和意义按照管理的程序来说，企业管理可以分为职能管理模式和流程管理模式，职能管理模式的基础就是直线式组织形式，强调

22、层级命令控制体系，部门之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，会消耗企业资源，带来效率低下。而流程管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。在流程管理模式下，所有的部门或岗位，都是流程的一部分，需要完成的工作是流程中的一个阶段，这样，部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级，可以有效提高运营效率1。可以说，在这种管理体系下，流程的权利大于部门的权利，各个部门都只是流程上的一部分，通过相互协作，共同完成任务目标。在管理水平领先的欧美大企业中，都将加强业务流程管理作为获得竞争优势的重要战略之一。随着油田企业发展步伐的加

23、快、对外开放力度的加大，以及经营环境的日趋复杂化，原有的业务流程暴露出一些不能适应新形势发展的矛盾和问题。部分市场资源和管理资源的配置不尽合理，部分业务管理职责定位不清、界面模糊，甚至职责交叉、多头管理，西安石油大学硕士学位论文2还有的个别管理流程缺乏责任主体、缺少应有的监督考核环节，企业控制能力亟需进一步增强。针对这些问题，我们要通过推行业务流程管理，确保企业规范运转，确保部门分工的明确、职责的清晰、监控有力，为企业科学发展提供保证。国资委发布的中央企业全面风险管理指引和财政部等五部委发布的企业内部控制基本规范，要求企业以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制为重点，积极开展全面风险管理

24、，全面系统地识别经营管理中的重大风险，实施有效控制，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。这赋予业务流程管理更多的内部控制与风险管理要素。油田企业多年加强内控体系建设，有效识别和防范风险，合理规避各种风险的实践，为推行业务流程管理也打下了很好的基础。近年来油田企业在建设层面和操作层面的标准化体系建设取得了丰硕成果，同时要在管理层面全面推行流程管理，对油田企业现有工作流程进行梳理、规范、优化，力争使业务不交叉、管理不重叠、责任不遗漏，使市场资源和管理资源实现优化配置。油田企业流程管理体系建设要以标准化为基础，按照“简捷、简单、效率”的要求，根据

25、管理职责，梳理业务流程，修订完善规章制度，建立流程责任机制，编制统一规范的业务流程控制规范，实现“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”。通过实施流程化管理，使公司各个层面实现管理标准化、业务流程化、工作规范化。1.31.3 国内外研究现状国内外研究现状1.3.11.3.1 国外研究现状国外研究现状1993 年，美国管理学家迈克尔哈默（Michael Hammer）与詹姆斯钱皮（JamesChampy）在 公司再造：企业管理革命宣言 中提出企业业务流程再造（Business ProcessReengineering,BPR），按照理论创始人的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度

26、等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（Business Process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”2。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。然而，与大多数创新性的管理理论一样，BPR 理论的发展也并非一帆风顺，事实上，据统计，在 20%的企业成功实施 BPR 的同时，有接近 80%的企业并没有取得预期的效果，有些甚至是彻底失败。因此，BPR 理论在经历一段时间的辉煌和狂热之后，人们开始对它进行理性的思考

27、和改造，并将更多的管理理论、工具和思想融合进来3，发展成为一种新的较为温和的思想流程管理（BPM）。1.3.21.3.2 国内研究现状国内研究现状第一章绪论320 世纪末，国内企业面临着不断加剧的市场竞争、日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场，面对市场经济和全球一体化的大环境，形成了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。过去的十余年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP 实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，称之为 to be 流程（未来

28、流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80。流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是 1.0 时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。这时，流程管理思想已经深入人心。很多流程管理的先行者基于先试点再推广的思路，在流程管理方面初见成效，主要是对流程管理概念的引入以及局部的流程优化。流程 1.0 在很多企业引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程 2.0 的时代。流程管理 2.0 概念的提出标志

29、着国内管理咨询发展的一个新阶段，相比 1.0，这叫流程落地4。流程管理 2.0 的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理 2.0 与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。流程管理 2.0 的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，

30、从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。现在，企业更注重的是流程管理实效，建立良好的流程体系，系统的推进流程管理工作以及实现流程与业务的紧密结合。1.3.31.3.3 研究现状总结研究现状总结目前，流程管理作为一种先进的组织运营管理方法，已经得到了国内外企业管理界的广泛认同，其优点主要体现在吸纳 BPR 思想和工具的前提下，采用更综合、有效的方法来强化组织战略分解和执行、规范和精细化业务操作、关注客户和市场、提

31、高内外部响应速度、降低成本、减少会议和协调工作量，以解放 CXO、传递绩效压力、达到各谋西安石油大学硕士学位论文4其政、充分应用信息技术和实现组织的持续改进等。流程管理包括再造和持续优化管理两种手段。流程管理最初的应用只是局限在生产与制造型企业，如今已广泛扩展到其它行业或组织，如研发企业、项目型组织、政府机构、服务行业等。所以，流程管理不再只是用于像福特汽车的生产线那样来改善工厂作业绩效，而是一套系统性的组织运营管理方式。然而，流程管理这一哲理性思想在企业的应用状态也并不乐观，甚至有些企业对流程产生了误区：流程管理无用论、流程表面化和纯技术化、流程管理孤立化、流程管理职能化等等，对流程管理的消

32、极认识和做法销蚀了这一伟大思想的价值。实际上，企业要不断自我创新以保持其竞争力，就应该把流程管理作为基础的竞争策略之一。而流程管理的引入，需要根据顾客需要和企业自身发展阶段及当前需求，对企业的业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路、调度资源和组织进行系统实施；同时，考虑长期而全面的需要，应当建立全企业或全流程的统一平台，树立流程化运作的企业文化，使人人了解并执行流程。1.41.4 技术路线和研究方法技术路线和研究方法文章以目前油田企业流程管理的现状为切入点，以国内外流程管理的先进经验为基础，通过对油田企业流程管理现状的调查研究，密切联系油田企业的管理现实，探索流程管理在油田企业应用的新体系

33、，主要研究内容包括：1、对油田企业流程管理体系建立涉及的相关理论进行研究。对我国油田企业在新的形势下，建设新型企业实现有效管理所涉及的流程管理体系进行研究与总结。2、对流程管理体系在油田企业的应用现状进行调查研究。通过对油田企业的调查研究，使我们对我国油田企业的流程管理体系发展现状和趋势有更深入的理解。3、对建立油田企业跨部门流程管理体系的体制、机制进行研究。通过对油田企业目前的流程管理体系现状研究与分析，建立适用于油田企业在新型管理方式下的跨部门流程管理体系模式，从而实现油田企业整体工作协调、有序、精细、高效运行。课题研究方法：本课题采用理论与实践相结合，同时重点采用实例说明，在大量调研、了

34、解油田企业流程管理方法、体系的基础上，结合油田企业实施流程管理的实际情况，通过研究 BPM 理论及其在油田企业的应用案例，在对油田企业流程管理现状进行系统分析的基础上，提出建立跨部门流程管理体系的总体方案。1.51.5 创新点创新点本文目的是研究油田企业流程管理体系的设计，因此对油田企业流程管理体系现状第一章绪论5进行了调查研究。在此过程中发现，之前的设计方法都是从标准化的角度进行设计，并没有达到流程管理体系应用的效果，仍然存在各方面的问题。本文的创新点在于油田企业跨部门流程管理体系的设计，以建立流程型组织为目标。流程管理体系就是要以核心流程来建立，以核心流程作为切入点，使其部门之间能够有序高

35、效的运行。西安石油大学硕士学位论文6第二章 流程管理的基本理论及应用状况2.12.1 流程管理理论的基本内容流程管理理论的基本内容2.1.12.1.1 流程与流程管理流程与流程管理流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”包括六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力，是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。流程的特点包括：目标性有明确的输出（目标或任务）；相关性流程的活动是互相关联的；动态性流程中的活动具有时序关系；层次性活动中又有子流程；机构性有串联，并链，反馈等结构。业务流程管理是一种以规范

36、化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造端到端的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的5。由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不

37、落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程（含分析和优化）开始6，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务

38、流程管理的完整闭环。存在于企业内部、企业间的业务流程类似于贯穿于人体的神经系统。对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业第二章 流程管理的基本理论及应用状况7在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。2.1.22.1.2 流程化管理的组织结构流程化管理的组织结构1、流程型组织组织要想实现以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去看待组织7，而是应用分析工具流程，从流程角度去分析作为一个投入产出系统的组织。组织内部由若干交错的流程构

39、成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性8。因而通过优化流程来优化组织形态是一种可行途径。流程型组织是以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织是以流程为核心的扁平化组织。流程型组织与其他组织结构相比，其特点为：（1）组织结构围绕核心流程建立，而非部门职能。（2）从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”趋势。（3）基本工作单位为行驶某流程职能的团队。（4）

40、从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别。（5）从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。（6）从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。各个流程有专门团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，这就是分权；核心流程贯穿于不同的子公司或事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购、财务结算等控制，这就是集权9。经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。（7）从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化

41、任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。（8）从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。（9）从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。（10）组织以客户为导向，绩效主要关注整体输出10。2、流程型组织的产生流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外西安石油大学硕士学位论文8部的变化都推动着组织的改变；第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，顾客等待时间长，服务质量差；第三个方面是管理理论的发展，流程再

42、造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。3、流程型组织的建立第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程；第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率；第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务11；第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念12。2.22.2 流程管理理论的产生与发展流程管理理论的产生与发展自从有了社会活动，就产生了流程，而为了提高流程的运作效率，流程管理的思想便应运而生。从广义的

43、角度而言，流程管理可分为三个发展阶段:流程管理的萌芽和发展阶段、流程管理的初步形成阶段、流程管理的系统和成熟阶段。2.2.12.2.1 流程管理的萌芽和发展阶段流程管理的萌芽和发展阶段20 世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始探索企业流程优化管理的方法，当时的研究主要着眼于提高底层作业流程的运作效率，倡导以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，在流程分解的基础上，通过优化每个环节的操作步骤，以达到提高整个流程效率的目的。福特正是在泰勒单工序活动研究的基础上，对汽车制造流程进行优化，创建了第一条大规模生产流水线。泰勒时代的流程管理主要是在解决企业内较低层次的操作控制流程问题，它的主要内容包括

44、:1、工作定额原理；2、能力与工作相适应原理；3、标准化原理；4、差别记件付酬制；5、计划和执行相分离原理。这一阶段的流程管理追求流程的高效率，实现了大规模流程的自动化，这一时代的探索为今天的流程管理积累了不少有价值的经验与方法，泰勒做出了很大贡献，首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河；开创单个或局部工作流程的分析，是流程管理学的鼻祖；率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野；率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的首创；首次将管理者和被管理者的工作区分开来，管理首次被审视为一门可研究的科学；首次提出管理转变必须考虑人性。同时，其专业化分工和流水线的

45、思想仍沿用至今。但是，受到技术条件的限制，当时的流程管理依旧处于较低的层次，流程的自动化仍然是通过手工的方式实现。第二章 流程管理的基本理论及应用状况92.2.22.2.2 流程管理的初步形成阶段流程管理的初步形成阶段20 世纪 60、70 年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用 3C 理论阐述了这种全新的挑战：顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。竞争（Comp

46、etition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情13。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。随着管理信息系统理论的成熟，加之信息技术本身的进步，到了上世纪 80 年代，信息系统逐渐向跨部门方向发展，形成了以企业战略为导向、数据共享、功能集成的信息系统，正是在这一背景下

47、，1990 年美国管理学家迈克尔哈默（Michael Hammer）在不要自动化改造彻底铲除(Reengineering Work:Dont Automate，Obliterate)一文中首先提出了再造(Reengineering)的概念14，认为企业应该全面去除“笨重的”和“过时的”流程，在再造的基础上实现“用现代化信息技术缔造的高速公路取代乡间小道”这一目标15。1993 年，迈克尔哈默（Michael Hammer）与詹姆斯钱皮（James Champy）共同发表了公司再造：企业管理革命宣言(Reengineering the Corporation:AManifestofor Busi

48、ness Revolution)一书16，他们提出业务流程再造(BPR)就是要针对竞争环境和顾客需求的变化，对企业的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。企业流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由

49、一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从功能障碍、重要性以及可行性三个方面分析现行作业流程的问题。西安石油大学硕士学位论文102、设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。3、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范

50、、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。4、组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。但是，企业流程再造在实施的过程中容易出现以下几个问题：流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。忽略作业流程之间的联结作用。未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。2.2.