(胜任力模型构建实例)05.pdf

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1、 109胜任素质词典 之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要求要明确、具体。行为示范 行为示范 1、给出非常具体的指导 方向。2、清楚解释支持目标的原理/理论。3、提出要求时提供清晰的目标和参数。4、检查员工是否知道对他们的期望。典型行为 典型行为 1、制定 SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。讨论为什么这些因素是重要

2、的。2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。二级 有效分配任务有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。2、给别

3、人完成常规任务的自由，不乱加干涉。3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。4、分配工作时，给予充分的自主。典型行为 典型行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组

4、成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。三级 建立明确的绩效标准建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范 行为示范 1、设立可测量的员工绩效优良标准。2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。典型行为 典型行为 1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。明确可以或不可以继续的行为。定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。确立这些标准，将会更加明确职

5、责分配及其结果的重要性。3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。四级 采取有效措施，解决绩效问题采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题 行为示范 行为示范 1、抓住对质量负责的员工。2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。典型行为 典型行为 1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨

6、只针对行为而非针对个人。2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。进行目标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。110 过度依赖信任的后果 对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。影响力（INFLUENCE）说服或影响他人接受某一观点，

7、采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。一级 运用直接说服法以试图产生影响。运用直接说服法以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示范 行为示范 1 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。典型行为 典型行为 1 在提出论点之前，组织好观点。列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题的方式更具影响力。2 准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。当试图影响他人时，数

8、据总是有价值的。开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。记下他们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。二级 采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。预测你的语言或行动将会造成何种影响。行为示范 1 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。典型行为 典型行为 1

9、 尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面时运用。将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。2 预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。3 熟知听众的关心/忧虑的问题。试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。汇集这些资料，以此提出你的观点。知道什么能激发别人是很关键的。当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。三级 采取多元化习惯化的影响战略：采取多元化习惯化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。行为示范 行

10、为示范 1 运用新的宣传媒介吸引听众。2 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。典型行为 典型行为 1 花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力上。优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。2 当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。利用这些资源，发展你的论据。针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关

11、心事件和动机。记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。四级 运用复杂间接的影响：运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。行为示范 行为示范 1 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。2 通过确保他们的参与给人们以结果的 3 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。典型行为 典型行为 1 当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。可以包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持等。2 在本组织内外与有影响的个人建立

12、联系。可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。3 加深对非正式组织的理解。经常让同事了解组织内部工作运行的实际情况。过度依赖影响力的后果 将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。111 预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。一级 表现出坚持性：表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范 行为示范 1、采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。2、表

13、现出高度的毅力以确保按要求实现目标。3、受阻时要克服阻碍。典型行为 典型行为 1、查明并除去影响工作绩效的障碍。鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这些阻碍因素。通过系统鉴别问题，将有助于识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找到解决办法。2、对失败的项目进行适当分析与反思。弄清哪儿错了，什么是本可能成功完成的。分析错误可以帮你避免再犯类似的错误。3、与主动性高的人一起工作。讨论他是如何发挥主动性的。别人对工作的主动投入也许会拓展你的思路。二级 积极面对当前机遇与问题：积极面对当前机遇与问题：不需提示就开始行动。意识到并能根据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。行为示范 行为示范

14、1、在事情变得被动前行动。2、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。3、迅速采取行动解决当前问题。典型行为 典型行为 1、检查当前正竭力避免的问题。记下发现的困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计划，随后即实施这一计划。2、在下一次小组会上向成员征求可能在相对短的时间内解决的问题。获取支持，设计制定解决方案。3、核实当前能够迅速抓住的业务机会。开发出一种系统的包括利用这些机会的时间表的行动计划，然后制定并通过该计划。三级 引发别人的行动：引发别人的行动：鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别人作出保证。采取行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。行为示

15、范 行为示范 1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的信心。2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。典型行为 典型行为 1、为自己和小组建立目标以帮助部门和公司实现战略目标。2、寻求你是传达紧急事务的反馈信息。如：你是否给人一种每件事必须立即解决的印象？请求别人提供关于你何时正确处理了紧急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体信息。给人一种能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要时立即采取行动。3、在职能范围内成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。四级 引发长期行为：引发长期行为：提前一年或更多时间考虑，采取

16、行动影响时间和创造机会。建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。行为示范 行为示范 1、通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这一趋势采取措施创立未来 25 年的战略定位。2、鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。3、详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基础。典型行为 典型行为 1、留出大量时间思考公司的未来需要，以及怎样通过你的职责实现这些需要。这将迫使你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些需要得以满足。2、检查下一个五年的发展方向，弄清你的控制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因素。明确鉴别发展误区并制定对策。3、识别近几年内组织可能产生的主要需

17、要。估计你是否有能力满足这些需要。然后判定你需要发展的领域。运用系统的计划实现你的发展目标。过度依赖主动性的后果 可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。112判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。一级 做出直接判断：做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定了的公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。行为示范 行为示范 1、从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。2、思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。3保持客观。典型行为 典型行为 1、决策前广泛征求意见。试着从不同角度陈述问题，以产生解决

18、方案和结论。2、要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。向他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信息资料。3、提出解决方案，而非仅仅提出问题。当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。二级 做出深思熟虑的复杂判断：做出深思熟虑的复杂判断：认真判断复杂的形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适中的情形。行为示范 行为示范 1、决定具体的行动前系统比较多种选择方案。2、选择有风险较复杂的方案时应保持客观。3、决策时考虑到方方面面。典型行为 典型行为 1、估计计划的成本和

19、利益及计划的每一步。包括有形和无形的成本。分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。为每一个观点提供恰当的数据支持。2、设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的要求。3、致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种潜在的行为过程。这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。三级 做出复杂判断：做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范 行为示范 1、考虑不同的观点、选择和不带偏见的倾向。2、衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。3、在利益冲突的压力下仍能保持客观。典型行为 典型行为 1、运用详细描述观点和资料信息的系统，如按实

20、践顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，或以满足长期目标的形式。这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有的信息。2、请组织内外的其他人员参与讨论与识别阻碍、评估决策后果以避免重要的细节被遗漏。3、尽量避免过快做出结论。保证有足够的时间搜集充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。四级 判断长期影响：判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息渠道，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范 行为示范 1、兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司造成的风险。2、选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。3、思考战略性的重要形势时应包括所有方面。典型行为 典型行为 1

21、、鉴别你必需做的最关键的有长期影响的决策。拟定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻碍。与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。2、多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你解决的业务问题。强迫你自己说出得出结论的思考过程。请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的方面。3、实施前认真反省你的决策。一旦找到解决问题的办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。也可能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。过度依赖判断的后果 过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。113 倾听与反应（

22、LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。一级 倾听：倾听：通过倾听获取与别人日常生活有关的信息。行为示范 行为示范 1、运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。2、用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。3、准确地记住和记录有关事实。典型行为 典型行为 1、别人谈话时，注意偏离主题的倾向，或者只是倾听。用适当的技巧如接受、提出相关问题或非语言信号来集中倾听。强迫自己注意别人的谈话将会发展你的聆听技巧。2、与别人交谈后试着按照对他的重要性列一份顺序清单。与其一起检查这份清单以评估

23、你的工作绩效。3、会上限制你的评论，集中于别人是怎么说的。将你的注意力集中到他人的观点上，而不是你怎么反应上。二级 主动倾听：主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息资料。提出问题来检验你是否被理解。引发交流与相互影响。行为示范 行为示范 1、总结主要观点或问题。2、提出疑问以检验假设。3、用开放的问题增加他对于形势、感觉与影响的理解。典型行为 典型行为 1、提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不是”的问题。用其答案探究其兴趣与目标。这种方法将会加深对别人的理解，发展你的倾听技巧。2、集中注意听众传达出的语言与非语言线索。不仅要听其说什么，还要关注他是怎样反映的。他们的眼神躲闪吗？面部什么表情

24、？利用这些信息将使你更加深入地理解他们的观点。3、建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观点。三级 适当的反应：适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对于会引起更深的组织间和组织内部相互影响的、会对别人行为产生积极影响的想法与观点做出反应。行为示范 行为示范 1、促进开放的讨论。2、对困难的或令人为难的问题表示同情。3、接受别人的观点和感受。4、积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静；承诺在适当的时侯采取改进措施。典型行为 典型行为 1、在指出你的观点与别人观点差异之前，认清二者的相似之处。指出这些相似以表明你在用心倾听，能理解他的个人感受。这将

25、有助于你们达成共识。2、注意倾听以清楚地理解对方的观点。对其想法感受表达你的个人感受。倾听和表示同情，无论在商讨问题和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关心事情的外国人经常打交道时，都会极大地促成你的成功。3、创设一个更易于接受的更加开放的环境。热情迎接别人，花点时间聊聊私人话题。创设一个鼓励开放、信任的氛围。面临有压力的情形时，让人感觉到可以得到帮助。四级 对潜藏的原因做出反应：对潜藏的原因做出反应：准确估计潜藏的影响个人、团体或整个公司态度、行为、或担心的原因。然后，已经西南设计的方式推动形势向前发展。行为示范 行为示范 1、交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

26、2、鼓励员工暴露其潜藏的担心顾虑，并以此改善工作关系。3、总结或阐明讨论内容时，应明确提出他人不明确的潜在问题。典型行为 典型行为 寻求了解形势产生的历史与背景的人的帮助。用这些帮助确定解决问题的可能办法。识别自己天生的领导力、管理风格和同事们需要的领导风格。识别每一个雇员独特的问题及其关心和动机。调整你的个人行为以最好地反应这些动机和需要。保持一份与你相互影响的人们的意见反馈日志。不断问自己与人交流的方式上有些模式吗？用这种分析法来解决正在发生的人际问题。过度依赖倾听的后果 过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人的利益。114组

27、织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团体将怎样应对新事件新局面的能力。一级 了解正式结构：了解正式结构：通过识别和运用组织的正式结构，命令，制度与规则以及标准程序来达到目的。行为示范 行为示范 1、通过内部人员的角色/职责认识来了解 2、有效利用能使本单元、产品和市场小组运作的关键制度、政策和程序。3、通过组织内外客户的对正式组织结构的认识来了解。典型行为 典型行为 1、了解组织内正在发生的事情。阅读组织著作，利用非正式机会与整个组织的人员交流。了解到别人对解决组织内部问题的想

28、法。2、准备一份主要的资源清单。列一份能提供帮助和信息的主要人员清单，提高你对那些能帮你避免失误的人的了解。二级 了解非正式结构：了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示范 行为示范 1、利用自己组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。2、利用内部的其它组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。3、利用客户组织内有影响力的人和对决策者有重大影响的人物。典型行为 典型行为 1、致力于功能交叉的项目开发。参与有其它部门人员加入的项目，以获得职责以外的更为广泛的关于目标的看法和活动。2、寻找机会担任那些设置并采用新体制新程序的委员会

29、委员。3、识别那些能支持你实施新理念、新项目、新计划的人。在正式提出你的计划之前，弄清每个人对你的计划的想法，采取必要措施以确保获得你需要的支持。三级 了解风气和文化：了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范 行为示范 1、计划行为和战略以获得最大成效时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）标准的认识。2、具体体现对各职能部门（如工程部、财务部等）标准的认识。3、具体体现对业务一线的标准认识。典型行为 典型行为 1、查明能在工作文化起重要作用的人。列出其成功影响环境的优势。把他作为你更为有效影响环境的发展工具。密切观察那些你

30、部门内的成功人士，鉴别组织文化的价值。2、请刚刚进入组织的人识别你的组织与其前任雇主间的差异。这将利于你以局外人崭新的眼光来识别组织文化的独特之处。这种局外人的眼光将助你识别以前忽视的问题。3、到其它职能领域之前，试着在其中找一个能描述其细微文化差异的顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。四级 了解组织的潜在问题：了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或机遇或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范 行为示范 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。利用对未宣布的议程、课题和政治策略的了解策划行为与战略。利用潜在的文化和政治因素/事

31、件识别未曾意识到的机遇。典型行为 典型行为 1、搜集组织和客户组织的历史材料，着手提高对于复杂的潜在的或权力影响的事务的理解。2、找一个能提供高层管理的组织问题与政策信息的良师益友。3、分析近来可能被认为不合理的决策。弄清潜藏在背后的可能想法或政治策略。与你的导师或经理一起讨论这个问题。过于依赖组织意识的后果 过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一个幕后操纵者，而决非是一个凭优良绩效达到目的的人。为了实现其积极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。115项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行

32、动过程和组织工作努力的能力。一级 计划与控制个人日常工作：计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。行为示范 行为示范 1、高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。2、排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。3、计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。典型行为 典型行为 1、每周/每天开始之际列一个“要做”事情的清单并排出先后顺序。2、每天结束前，花五分钟时间回顾一下清单，思考未完成的事情。列出意料之外的其它事情，考虑明天怎样按计划提高工作效率。4、被要求完成别人的工作时，询问相关人员完成工作的期限。尽量在期限内完

33、成工作。可能的话，记下完成工作的时限，以便改善计划，以最有效地利用时间。二级 管理短期目标：管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的需要与目标计划。行为示范 行为示范 1、确保计划有清晰的目标与里程碑。2、利用程序、工具与制度有效管理项目。3、设计合理的行为顺序。典型行为 典型行为 1、为自己建立一个有利于实现年度计划的周目标。每周结束时花时间回顾你是怎样实现目标的。确立短期目标时不断提醒自己勿忘长期目标，藉此使自己的行为不偏离主题和保证行为的有效性。2、管理项目或工作组时，让别人知道你期望完成任务的期限。提前与小组成员一起制定目标与期限。留出时间解决意外事件。一起制定计划能

34、使你的项目经理更好地管理自己的时间，提高及时完成项目的可能性。3、告诉邻桌同事你下周的日程表。带上详细记录每周花在日常工作和前三个月处理突发事件上的时间目录。如有明显的模式出现，每周保证抽出一两天时间解决日常问题，用一定量时间具体解决偶发事件。会使你更好地计划完成新项目的时间。三级 管理中期目标：管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来中期的需要及目标。确保每组计划得以完成。行为示范 行为示范 1、将商业战略转化为可操作的目标。2、在计划阶段确定并考虑到彼此间的相互依赖。3、引导有效的计划回顾。4、确保每个组织成员实现计划目标和完成工作。典型行为 典型行为 1、建立逐月的明确具体的控制措施管

35、理目前的项目。告诉别人你的具体期望包括要完成的事情及完成时限。2、以月为基础，回顾目前管理项目的状况。提议并鼓励别人提出新的创新性可行性意见以将问题降低到最低限度，抓住机会积极保持对项目结局的控制。3、每季度都提出目前小组是否正遇到实践上的需要问题。针对如何才能提高生产率和工作满意度征求雇员意见。在此基础上寻找必要信息和利于小组实现目标的人员及其他资源。四级 参与战略规划：参与战略规划：开发执行包括几种影响组织其它部门的行动计划。为可能中断组织战略的突发事件准备对策。行为示范 行为示范 1、创立将多项跨越组织界限的项目合并在一起的战略计划。2、创立或执行对业务有重大影响的计划。3、确保后备计划

36、适于将变化带来的影响最小化。典型行为 典型行为 1、要求循环到公司其它任务上以求获得对业务更宽泛的理解。2、无论何时参与一个项目，一定拟定出可行系统的解决方案。追踪可能会对别的人或部门造成影响的暗示。与该领域的人一同分享你的想法并请求反馈，有助你跳出目前的框框思考问题。3、养成为关键的形势制定应对突发事件的好习惯。这将有助你的思维摆脱计划的束缚，更轻松地思考和评论基于常规的改善办法。过于依赖项目管理的后果 花太多时间管理自己和别人的工作，将会牺牲掉完成工作的时间。弄清必做的事情以及时间是有益的。然而，管太多的事甚至每一件意外事故，最终只会浪费时间，给别人带来麻烦。116 积极主动性（PERSO

37、NAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。一级 努力满足别人的标准：努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范 行为示范 1、弄清期望标准与必须标准。2、定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。3、在期限之内实现公认的目标。典型行为 典型行为 1、识别过于常规不再引起你的兴趣的任务。问自己是否正在最有效地完成这些任务。想出提高每一项工作绩效的办法。2、与你的经理交流，列出他的期望。以此指导你的未来决定与行动。这样可以调整你的行为以确保与目标一致。3、与客户讨论时，要求其清楚地列举他的目标与期望。利用这些信息履行职责能保证满足所有客户的需要。假如

38、一开始就能很好地了解客户的期望，就更容易满足他们的需要了。二级 建立挑战性的目标：建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范 行为示范 1、获得优于已定期望的结果。2、承担比以前更复杂更困难的目标。3、定期识别出优于原始/最初计划/质量的机会 4、提前获得高质量成果。典型行为 典型行为 1、花点时间弄清对你有促进作用的业务挑战。以此决定你将承担的挑战。2、把绩效测量看作藉此比较你的工作成果的基线，而非目标成果。3、识别组织怎样利用与你的领域有关的方式测量效率、生产率与质量。回顾目前职责，确立能获得更高效率、生产率与质量的目标。拟定出实现渴望成果的计

39、划。三级 推进业务发展：推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、宽泛、长期成功的目标和推动业务发展的目标 行为示范 行为示范 1、识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。2、识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。3、调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。典型行为 典型行为 1、识别对组织未来成功非常关键的问题，确定你能承担的问题，发展该方面的专门技能。这样，可以增加你未来的适应能力，帮你排列出即将来临的可能事件的顺序。2、调查客户需要，确定很有希望的机会。鉴别这种机会的成本与利润。用这种分析结果确定推动工作的

40、最佳方式。3、估价目前你用以纪录和证明项目工作的方式的价值。在此基础上建立项目绩效数据库。把此数据设立的标准用于更高的未来项目中。四级 承担企业风险：承担企业风险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。行为示范 行为示范 1、利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。2、承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。3、为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或/和组织资源支持。典型行为 典型行为 1、分析选项时，利用有潜在利益、有价值、有竞争力的价格等的工具与信息。2、保持对现有观念和变化的了解。列出将由此产生的机会，拟定出具体的实施步骤

41、以抓住机会。经过透彻的分析，做出决定性的业务决策。3、识别有导致巨大混乱的潜在性的特殊风险。尽可能仔细地评估这些风险。尽管并非所有的信息都有用，应将注意力集中到关键变量上，才能抓住机会。过于依赖个人动力的后果 这种人可能为了尽力达到某一结果，而承担太多风险。他也可能会成为一个孤独的管理员与好的团队领导者是截然相反的。117 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。一级 维持有效的工作关系：维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。行为示范 行为示范 1

42、 建立、改善与团队内其他人的关系。2 参与同事们每天的交谈与来往。3 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。典型行为 典型行为 1 提出能引发他人需要、兴趣、关心与目标的问题。在尽力理解他人的同时，要对他们表现出你的兴趣，并且清楚地知道如何和他们进行最好的沟通。2 讨论时既要注意对方说话内容，又要关注隐藏其后的情绪。把精力集中放在他人身上，而不是自己该如何作出反应。通过仔细的倾听，将能够在信息和你的反应之间建立一致联系，并能够与他人建立和睦的关系。3 学会怎样解释非语言行为。关注发言时听者发出的非语言信息（例如：眼里流露出的困惑，姿势的改变和面部表情的变化）。用这些信息解释

43、你的观点被接受程度。这将有助你正确地估计影响他人的效果。二级 促进关系的发展：促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。行为示范 行为示范 1 建立与接近的团体之外的人员的联系。2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。3 建立并维持有用的联系资料库。4 与团队的外部人员维持联系。典型行为 典型行为 1 列出立即着手的内、外部联系清单。在每个名字后面确定一个有助于建立联系的个人。选出少量关键的潜在关系请现有关系户推荐你。2 运用社会活动扩展关系网络。借此类活动了解他人，而并非商务事件。发展工作之外的私人关系利于加强工作关系。3 利用开会时机扩展与客户的联系。当你安排了会议时，要求参

44、与者邀请他们的经理和一个直接上司。注意保持会议规模的可控制性。建立关系网络，更加了解组织内部不同层次的人。三级 建立交叉职能的关系：建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范 行为示范 1 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。2 发展并维持与其它部门人员的有效联系。3 适当的时候支持联合计划和资源共享。4 寻找交叉功能的合作。典型行为 典型行为 1 开发一份深入的计划以了解属于你职责范围的业务目标。可以包括一个又一个会议以扩展商务和财政相关事件的发展和绩效。这将证明对于商务目标真实的兴趣，并扩展在公司中你的关系网。

45、2 邀请其它业务职能部门的合作者参与工作外的感兴趣事情。以此更好地了解现有的关系，扩展你的组织内部联系网络。3 与别的部门人员一起工作时，甚至在参与有关工作讨论时，重在积极聆听。通过搜寻一致的观点，努力发现共同点与区别之处等办法证明你在用心倾听，与其有相同的感受。四级 建立外部联系：建立外部联系：与别的组织内部有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外部联系网络。行为示范 行为示范 1 发展并维持有效的关系网络。2 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。3 与外部有经验和专业技术的人建立联系。4 与其它组织共享经验与专业技术。典型行为 典型行为 1 积极投身于能解决职能外或

46、组织外问题的委员会或组织。有助你发展关系网络，并延伸到你的职责范围和组织之外。2 与客户一起参与其计划过程，以证明你的价值不仅限于可为其提供产品。3 在非正式场合下会见客户。着手发掘有利你更好实现其目标的基础。向客户证明你关心他们的诚意。使其可能对你更感兴趣，更加忠诚于你和你的组织。过于依赖建立关系的后果 可能导致只注意满足别人的个人目标，而忽视了对业务目标的关注，只可能给别人带来最大的商业利益。118自信（SELF-CONFIDENCE）一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。一级 自信地展示自我：自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。行为示范

47、行为示范 1 自信地展示自我。2 证明对自己独特能力充满信心。3 坚定而有建设性地提出观点和想法。典型行为 典型行为 1 提出坚信的观点时更加坚持。确立一次会议至少有一次陈述你的立场或观点的目标。练习这种技能将会使你更轻松自在地提出自己的想法。2 定期搜寻反馈。定期请别人反馈你的工作绩效。记下积极的反馈，以此建立你的自我形象。3 鉴别让你感到最不轻松的形势。分析这些形势，记下让你感到不舒服的事情。找一个顾问，帮你确定提高轻松水平的具体行动。二级 自主的行动：自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。行为示范 行为示范 1 没有明确的指示也能独立工作。2 突破有明确指挥的传统

48、和标准。3 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。4 必要时能采取独立行动，承担责任，为结果/后果负责。典型行为 典型行为 1 散播你的观点。请别人听听你发展的观点，强迫他们思考其价值。不断地提出新观点，有利于更轻松地尝试革新方法。2 发现自己没有自信要打退堂鼓时，决定研究一下这个问题。做好准备，积累支持信息资料。较好的准备将使你更为自信地坚持自己的观点。3 设想一个更加自信的风格。确定一套适合你树立更为自信风格的具体行为。适时运用这些因素，评价自己的绩效。这样，你将会对自身的强项以及如何利用这些强项有一个更为全面的理解。三级 正视挑战：正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有

49、挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。行为示范 行为示范 1 接受困难的人物、工作分配或事情出现问题时仍保持积极的心态。2 挑出/找到困难的任务。3 积极处理发现的困难任务/形势。典型行为 典型行为 1 采用领导的态度。确立公司目标，通过传达实现目标的战略计划而展示出更大的自信。这将使你更为了解领导角色，发展你此方面的能力。2 寻找出解决形势的问题。识别影响到你但并非你职责范围的问题，通过努力，想出对策以坚决维护自己的权利。这将提高你分析问题解决问题的能力，反过来也会使你乐意承担更为复杂的任务。寻求认可之前，自问有否必要。如果因为信心不足，就考虑不要别人的认可，执行你的决定吧。突破你的“轻松区”

50、，你将逐渐挑战自我，强化你的弱项。四级 面对冲突：面对冲突：乐于挑战管理、顾客和手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。行为示范 行为示范 1 建设性地条展决策、战略、为改善利益的行为方式。2 提出独立的观点，当面对别人认为重要的问题提出异议。3 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。典型行为典型行为 1 识别未能给公司或客户带来最佳利益的政策。分析这些政策，提出改变计划。到你的上司与客户那里委婉地提出你的解决方案。通过检查、挑战现有政策和程序，你将更加自信地在职责之外的领域发挥作用。2 适当时，质疑客户的抱怨/不满。分析客户的抱怨，发现抱怨毫无根据时，冷静地做出解释