aaf0504约束理论和生产计划.docx

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1、aaf0504约束理论和生产计划假如没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中 任何系统都不能无限地产出，因此，任何系统都存在着一个 或者者多个约束。而任何的企业与组织均可视为系统，因此, 要想提高企业与组织的产出，务必尽可能打破各类约束。任何系统都能够想象成由一连串的环构成，环环相扣， 整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我 们也能够将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条 的一环。假如企业想要达成预期的目标，务必从最弱的环节 瓶颈或者约束的环节大力改进，才可能得到显著的 成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从 克服这个约束环节来进行改革。以色列物理学家Eliy

2、ahu M. Goldratt博士创立了 一种基 于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints),简称 TOCo 1984 年，Goldratt 博士出版了第一 本以小说体写成的TOC专著目标，描述了一位厂长应 用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。由于书中描 述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，什么样子？如何使改进得以实现？基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消 除“约束”的必备条件与基础工作。在这方面，TOC与其他管 理理论思想相互支持，融会贯穿，比如：如何有效沟通、如 何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进

3、等； 应用实践层：TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用, 其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过 具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方 案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销 与销售、项目管理等；支撑环境层：以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西 方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人 员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。 TOC的概念层次如图2所示。找出约束通常地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环 节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或者减少库 存与运行费，那么它就是一个“约束”。“约束”是一个

4、广义的 概念，通常也称作“瓶颈” (Bottleneck) o约束能够来源于企 业内部，也能够来源于企业外部。通常来说，约束能够是三 种类型：资源(Resources)、市场(Markets)与法规(Policies)。 由于法规自身所具有的强制性，企业对来自资源与市场的约 束进行改造的可能性要大得多。在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产 能力小于或者等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个 企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。为简明 起见，本文模拟一个简单的生产流程，假设某产品P的生产 流程如图3所示：原材料经机器（或者工序）A、B加工成组件, 再经机器C组装为成品。

5、假如P产品的市场需求为每周30个单位，A的生 产能力为每周生产35个单位；机器B的能力为每周生产40 个单位，机器C的能力为每周生产25个单位。显然，机器C 为约束资源。改进的办法也很明确：增加C的生产能力。假如情况再复杂一些：对P的市场需求为每周28个单 位；机器A的生产能力为每周生产15个单位；机器B的能 力为每周生产25个单位，机器C的能力为每周生产20个单 位。那么，约束在哪里呢？这时，假如相对市场需求来说机器A、B、C都应该为 约束资源。但根据TOC对约束的定义，当前只有机器A为 约束资源，由于机器C其生产能力尽管每周生产20个单位, 但每周只能接到机器A所能生产的15个单位的最大生

6、产负 荷，即其生产能力超过了对它的需求量，为非约束资源。机 器B其生产能力每周生产25个单位，达不到市场的要求， 但它产出的中间品已经在机器C前积压了，即其生产能力超 过了后续环节对它的需求量，也是非约束资源。这时，只有 将机器A的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则 假如去盲目改进机器B或者C的话，对最终产出于事无补， 而且会产出更多的积压在制品。我们接下来对整个生产过程进行一系列改进，能够发 现，系统的约束也在发生变化。见图4,方框中的数字表示 资源的生产能力，红色表示约束资源。通过对上例的分析，能够对TOC的管理思想窥见一斑: 生产能力小于市场需求的资源，按定义不一定为约束资源。

7、TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素 凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管 理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果 是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平与管理 水平日益提高。通过筛选，任何企业只应该存在着少数的约束资源，从而避 免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。约束资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。思维流程的技术工具TOC最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合， 对约束环节进行有效的操纵，其余的环节相继地与这一环节 同步。思维流程(TP)是TOC要紧的工作方法，有下列要紧的 技术工具支持TP。1 .现实

8、树(Reality Tree)现实树是因果图，分为当前现实树与未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树 干”与“树枝”进展，一直至树叶。“树根”是根本性的原因， “树干”与“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。关于当前 现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造 成这些现象的根本原因或者核心问题所在。而在未来现实树 当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人 们想看到的结果。2 .当前现实树(Current Reality Tree, CRT )要回答“改进什么”时，我们往往是从能够得到的例证开 始着手，即系统中明显地存在着的那些不

9、尽人意的地方，如 发货拖延、库存超标等，总称之“不良效果” (Undesirable Effects,简称UDE)。值得注意的是，UDE并不是真正的问 题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些不良效果 联系在一起的逻辑关系图，能够大大有助于找到真正的问题 症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。3 .消雾法(Evaporating Cloud, EC)消雾法用来以双赢(Win-Win)的方式解决企业中的冲 突。此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样， 人们往往不能很清晰地说出毕竟是那些原因造成了这些冲 突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆与模糊，找到解决问题的突破点，也就

10、是“注入”。4 .未来现实树(Future Reality Tree, FRT)用“消雾法”看清问题与冲突，找到“注入”。但这还不是 一个充分完整的方案。要回答“改成什么样子”，需要利用未 来现实树。在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突 破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRTo 这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效 果”(Desirable Effects, DE)。5 .负效应枝条(Negative Effect Branches)当做完CRT, EC, FRT的一系列工作以后，就要找一 些受改进影响最大的人来参与，以保证改进的成功实施。TP 是一项高度

11、开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接有关 的人看到改进进行的突破与FRT所描绘的“未来现实”时，他 们往往会有一种抵制改进的情绪。关于这种情况，TP给予了 充分考虑，以避免实施的失败。TP认为，正是这些受改进影 响最大的人，才对那些意料之外的负面效应(即“负效应枝 条”)熟悉得最清晰。因此，TP要求主动寻求这些人的参与, 并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，此过 程能够形象地描述为“剪去负效应枝条(trimming the Negative Branches )。6 .必备树(Prerequisite Tree)要注意，问题“如何使改进真正得以实现？ ”不一致于“如 何对事物进

12、行改变？ ”。前者是在改进前后的状态都已知晓的 情况下，重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们 对自己参与设计的改进方案通常抵触较少，因此回答问题“如 何使改进真正得以实现？ ”的关键就是，让那些将与这些转变 直接有关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是 TP中最有力的一环，也是TOC与其他那些追求持续改进的 思维流程相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的 逻辑图就称之“必备树”。7 .转变树(Transition Tree)TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初 “注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动 集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清晰

13、活动的先后顺 序应该如何，也就是“转变树”。目前，TOC的核心理念与TP方法仍处在不断地进展完善之中。约束理论(TOC)的生产计划概要确实，可能很多人都看过目标一书，小说中的鼓、 绳子、缓冲给我们很深的印象。但是，在实际计划工作中却 不明白如何实现。本文就是浅谈TOC理论的生产计划，从 DBR系统的基本原理谈起：(在国外，有些APS软件是基于 模拟仿真或者基因算法理论的,但有些APS软件却是基于 TOC约束理论的，约束理论的计划是APS的一种)。首先，我介绍一下DBR的解释：DBR系统的目的是：(1)识别企业的真正约束(瓶颈).基于瓶颈约束来建立生产计划(Drum鼓的节拍).对Buffer“缓

14、冲”的管理(4)非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的操纵，即 Rope“绳子”所操纵.鼓：是约束资源的产出速度决定整个系统的运营速度， 即瓶颈操纵着企业同步生产的节拍，因此称之“鼓Drum”.在 安排生产计划时，首先把优先级计划安排在约束资源上,“鼓” 反映了系统对约束资源的利用.“鼓”的目标是有效产出最大.缓冲：分为时间缓冲、库存缓冲.是保证瓶颈不可能出 现因缺料而停工,在约束资源的后续装配工序前设置非约束 资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用时间.缓冲分为鼓缓冲，装配缓冲，发运缓冲.鼓缓冲：鼓缓冲能够在任何工作中心之前动态的布置， 它被定义为鼓，同时使用协调计划处理.鼓缓冲是保护复杂制 造环

15、境的约束或者瓶颈.约束理论TOC的概念是(Identified) 定义加工过程中尽可能的需要的(Exploited)利用的约束我们 不能处理不可能运行的订单与理想的计划，在鼓上运行的时 间之前布置时间缓冲.假如有了这个缓冲，我们就能具有一 些缓冲渗透(buffer penetration)的数量来承受有限计划鼓的影 响的风险.装配缓冲：装配缓冲:用于保证非-鼓链的装配，在足够时间到达，形 成与关键鼓链的零件配套.装配缓冲是不提供对所有子项装 配到达的偏置，只有是与通过鼓计划的子项配套时才会出现 装配缓冲.如不一致子项被要求为一个特别的订单装配.但是, 假如这些子项没有一个是通过鼓计划的，装配缓

16、冲是不可能 产生的.发运缓冲:发运缓冲是用来保护独立需求物料的交货.大 部分情况下,发运缓冲将总是被分配的.所有的产品结构链 都具有发运缓冲，它是在订单完成日期之前到达的时间缓冲. 但是，由于加工过程中的变化,会导致有可能在理想的缓冲 日期之后到达.在这个能够同意的日期之后到达与达到我们 要求的时间点到达，我们就能继续考虑计划满足订单的完成 日期（销售或者预测）.绳子：绳子的目标是在制品库存最小，绳子根据约束资源的生 产节拍，决定上游原材料的发放速度，其原理类似于看板管理 思想.由缓冲保证 有效生产由缓冲保证 有效生产由戴决定 生产计划DBR系统生产计划的实现过程:(1)计划：主生产计划，鼓计

17、划与物料下达计划.(2)执行：缓冲管理与采购/发放计划.(3)操纵：评估与过程指示一、TOC生产计划是如何计划计算加工时间？加工时间是来加工一个完整的批量的时间.加工时间的 开始点就是开始节点与结束点是结束节点.当计算加工时间 时，在制品的每一批与现有库存是分别计算的.假如一个订单 (销售或者预测)的需要数量能够能用在制品数量与库存来满 足，在制品数量与库存数量大于了订单需求的数量，将没有加 工时间.WIP是已经完成它的工序的库存.在变化的工作中心 没有考虑准备时间.加工时间分别对批量进行计算.这个批量 是在车间里加工的数量.加工时间的计算公式：整批的工序最大运行时间+在所有其它工序的每件，每

18、 批运行时间+所有工作中心的排队时间的合计+所有工序 的闲散时间的合计最大运行时间二取整(任务量/批量)/工作中心的单 元数)*每批的运行时间销售200多万册，TOC从此非常流行。约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年 代逐步形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会 (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常 关注TOC,称其为“约束管理(Constraint Management)”,并专 门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理 理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现 存的或者

19、潜伏的制约因素称之“约束”，通过逐个识别与消除 这些约束，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达 到帮助企业更有效地实现其目标的目的。关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者 一直有所顾忌，由于想要以通俗生动的文字、在比较简短的 篇幅中把TOC讲透，实在太难。但不管如何，我们的很多 读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要熟悉TOC, 因此，我们还是有必要推出这组报道。场景闪回市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。某 公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。因此召集各 部门主管开会讨论，想听听各部门有何计策。市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。他认为 最近订单减

20、少，要紧由于产品的报价过高，客户要求杀价，强制排队时间与闲散时间是固定的时间增加，它能够计 算在加工时间的长度里.强制排队时间是对工作中心的特别 时间，而闲散时间是对零件或者工艺工序的特别时间.实际上, 它们被用于特别的处理过程如:在热处理工序以后，需要时间 冷却.对油漆的“晾干”时间.在其它应用里，它们能被用已知 的延迟或者无正式文件处理过程如:估计有意义的等待或者 在特别的工作中心的排队时间.物料处理时间,移动物料从一 个地方到另外一个地方.这些时间要素是固定的.我们应该 有区别的使用.TOC计划在应用中，计算时间用动态的方法， 依靠可用时间的计算，把强制排队时间与闲散时间增加到加 工周期

21、时间里来处理可能例外的机会或者由加快”渗透”时间 的过程中.二、TOC的生产计划是如何计算缓冲时间？假如没有鼓的订单,那么就只有靠发运缓冲来保护变化T.一个积极的缓冲是排队缓冲+整个Murphy墨菲（经验值） 缓冲排队缓冲是能够动态渗透，积极缓冲常用因此订单（销 售,预测）的完成日期合理化.缺省的积极缓冲是？排队+ Murphy 墨菲.鼓缓冲等于1/3的正常应用缓冲,大部分上游鼓将同意 正常的缓冲与下游鼓将同意1/3的缓冲.首工作中心（能够直 接下达原材料的工作中心）被定义为鼓将没有鼓缓冲.装配 缓冲不用于“积极缓冲”的计算.使用缓冲，需要考虑的是:是否有一个鼓与在每一个链里 有加工时间存在.

22、对发运缓冲规定的值被应用到所有独立 需求的偏置加工时间.由排队+墨菲值的积极缓冲来满足发 运.当工作中心被选择作为一 “鼓”（瓶颈）时，在有限计划里. TOC计划应用鼓缓冲值来偏置满足不一致的鼓的加工时间. 在这一点的“积极缓冲”是能够计算的.如计算鼓缓冲与计算 装配缓冲.三、TOC的生产计划是如何计算计划时间点？现在，我们懂得了加工时间与时间缓冲，现在就能够懂得 时间点的计算了. TOC的生产计划对工序节点的鼓产生精确 的开始与结束时间.独立的客户与预测订单也有精确的时间，这些时间能够被考虑是确认的计划日期。对其它节点或者非鼓链的工作中 心，它只能计算开始日期与缓冲渗透（不计算完成日期）.当

23、缓冲渗透是0或者减少，开始日期本质是DBD（不要在 日期之前作）.在任务时间应该开始时，应该分析任务的剩余缓 冲.假如剩余缓冲,计划缓冲，那么任务不应该开始.在鼓上的任务开始能够依靠于上游任务被完成.这是基 本的加工时间+缓冲在TOC计划时假如被标出红色警告，说 明排定的订单（销售或者预测）已经延迟.EST:最早开始时间（Earliest Start Time）,是任务能够最 早开始的时间.考虑到完成所有紧接前的任务所花的时间. 使用积极缓冲计算，装配缓冲被忽视-假设加快要完成.EST 从一确认计划节点被向前传播,上游鼓任务的结束时间已经 确认了计划.最小化物料约束.（采购订单的到货日期,水平

24、开 始+ MRP提早期）.特别节点的EST的计算公式是：案例：假如确认计划是上游鼓（瓶颈）任务或者物料约 束.当前节点是鼓.EST二确认计划节点的计划结束时间+加工时间+1/3 积极鼓缓冲LDB:最迟完成时间（Latest Due By）.这是最迟的任务，应 该是在它开始算尽缓冲之前完成.LDB总是由向后传播计算的，是从确认计划节点如:订单的完成日期，往常计划鼓任 务的确认计划.由于向后传播与决定考虑”理想”日期是什么， 使用整个计划缓冲.在TOC计划的躁音处理它的LDB的任 务.不管订单是否是旧或者新的,LDB都包含缓冲，除非加工 时间为0.案例1:确认计划是鼓任务，当前节点是非-鼓节点.L

25、DB=在鼓上的计划开始-常规鼓缓冲-加工时间- 常规装配缓冲LST:最迟开始时间(Latest Start Time)在协调计划进程中使 用来显示最迟的任务，它能提早于渗透到下游缓冲开始，此任 务最终将要满足.这个计算直接跟踪LDB,除了在LDB计算 里，它计算鼓任务的开始时间而不是结束时间,LST总是基 于向后传播计算，从确认计划节点.如:订单的完成日期，先前 的计划鼓任务的确认计划.由于LST计算是向后传播与决定 什么是“理想”时间，整个计划缓冲被使用.这个计算是精确时间到秒.还能够用在在任务将开始布置在鼓上决定顺序.LST计算不对非-鼓节点计算.DDB:在之前不要作(Don,t Do B

26、efore),在服从过程里使 用.对所有非-约束工序不要在日期之前作.这个计算是与 LST 一样.ET: ET加快(开始)时间(Expedite (start) Time).紧紧追踪 DDB. ET还能够从一确认计划向后传播计算.加快时间计算 象DDB,除了被消除的装配缓冲与在DDB里的常规缓冲计算 的使用，能够用积极缓冲所取代.假如对订单的任务是被计 划在大于ET (开始时间ET),订单就会迟.在协调时，任务 布置在鼓计划上，开始时间ET的任务将被显示为红色.在 推出去(Pushed Out)任务将保持红色，直到推到这个时间，直到 可同意的估计完成日期与排定的订单(销售或者预测).加快 时间

27、是一个点，超越这个，订单需要合理化.超越ET的时间将 是订单将被推出去(Pushed Out)的时间.在TOC计划里，推掉订单Pushing Orders Out这个概念是 让我们的订单有能够同意估计完成日期.由于实际的物料或 者制造零件装配不能及时完成，当我们推掉订单时(push an Order out),我们不能推掉鼓上的任务或者改变将要到达的采 购订单P0的日期，但我们能够推掉pushing out排定的客户 订单或者预测，它是由于延迟的任务或者延迟的采购P0影 响.TOC计划的概念是执行订单的合理性.基于今天制造环境 的现实.TOC的计划能够提供给我们能分析这些情况与选择 的工具.但

28、是，也能够阻止对客户订单的退掉（push an order）.TOC的生产计划（Planning）的步骤:1、计划的展开它也是通过BOM展开同时把独立需求转换为非独立需 求。在每一次展开的工作中心的负荷时间是基于订单（销售订 单与预测）的当前完成日期与WIP（时间与地点），库存与分配 给订单的采购订单。当协调计划下一个鼓的运行时，假如用 顺序来定义此任务。就决定需要在鼓上执行计划的任务，定 义的鼓的计划先执行展开计算。在执行服从其间非-约束上的链就决定DDB （Do Not Do Before）与缓冲渗透（缓冲剩余），在展开几次之前，系统 确认考虑最近的计划决定。库存物料也能够在每次运行展开

29、时，动态的分配。展开计算包含下列几个过程：（1）,路径的 选择与净计算。（2）,在鼓节点产生供应。实际上，TOC的计划的展开过程是反复的。独立需求的 最终产品（销售订单与预测）被标识为0层。展开是从独立需 求的0层开始，按订单的完成日期（当前完成日期）升序排列， 一次一个。假如要处理同样日期的订单，在升序的订单的里 进行标识设置。每一个零件节点与路径的选择逻辑是决定那 一个路径最快的能够得到供应。假如一原材料节点的原材 料能够达到或者WIP/库存足够满足需求的一只链。展开就停 止在这个节点上。那么，展开就重新开始，沿着独立需求的 另外的一只链。一旦第一个鼓节点遇到特别的链，它就会标 志为第一层

30、。展开就会重新沿着另外的链从。层（独立需求） 展开，第一个鼓节点遇到的也能够是做为第一层。第一层 的所有任务被选择为独立需求，沿着它们的LDB日期展开。 一旦所有的1层的任务被选择，这些任务在它们的LDB日 期顺序里进一步向下展开，下一个鼓节点遇到的是第二层， 这个过程重复直到所有的鼓节点已经由足够的原材料库存 或者完成的在制品来满足需求。因此，层的数量是由在特别 网络链里的鼓的数量来决定的。路径的选择与净计算当一特别任务需要生产，你有一选择：现有量，要紧路 径（PR）,计划的M0,生产订单（M0）,在途的采购订单P0（外 购或者外加工的零件）。现有数量总是首先消耗的。在每一个 零件节点上，T

31、OC计划首先计算ET（加快时间）。对生产订 单M0与采购订单P0供应来说，当它们将要在节点上可 用时，TOC计划也要进行计算。对未完成的生产订单MO, 当它将要能够得到时，计算是从在制品WIP位于的节点处开 始对下游的时间计算，TOC计划将增加加工时间。关于采购 单P0来说，在到货日期能够到达时，就能够计算制造计 划。TOC计划务必在三个明显选项之间选择。如一个采购订 单P0路径不能得到或者在ET加快时间之前不能得到时， 那么就能够动态选择三个最早的时间的路径。如能够得到 M0路径;能够得到P0路径;假如工作中心在要紧PR路径里 需要已经计划的鼓，就选要紧PR路径，对每一个需求，都 通过这个逻

32、辑循环计算。2、物料需求的计算物料的可用性的功能是只有在鼓的能力计划之前得到。 因此在TOC计划系统里，当检查没有鼓时。计划缓冲只有 是发运缓冲。需求日期是基于订单(销售与预测)的完成日期 与通常的发运缓冲(LDB)计算的。务必设置:物料优先级。物 料延迟的容限。物料约束被分成3种不一致的方法，每一个方法用来分 析当前物料与采购订单的状态：(1)清除过期的采购订单P0。(2)原材料计划。有零件短缺的订单最小与典型提早期的基本概念是:新订单是基于典型提 早期处理，但是只有是最小提早期在计划过程中能够约束订 单的执行。也就是说定单(销售与预测)的完成日期只被最小 提早期所约束。物料约束的概念是能够

33、找到的较少的采购物料才是真 正约束生产过程的。这些约束力是不能够加快满足生产需求 日期的物料。最小提早期是在加快的模式下，一物料总是能 有的时候间。任何少于这个时间是不可能的。因此，假如提 早需要这个最小提早期，应该开始约束生产。最小提早期 也能够被原料计划所修改。也能够把物料能够评估为例外。(1)清除过期的采购订单POo就是用于到货期提早于 今天的采购订单P0。或者规定一个结束日期。在考虑交货 期或者交货数量时，改变每一个采购订单成为更合理。能 够只显示单一规定零件号的采购订单P0与到货日期或者规 定日期之前的日期的采购订单P0。其逻辑是:假如完成日期 今天，那么完成日期将等于今天，能够对清

34、除过期P0 里改变：修改，增加，删除，拆分。(2)原材料计划原材料计划是物料的集中显示。它显示所有有的需求，且在 最小提早期之前的，或者在需求到货日期之前的，并落入短 期的采购物料。初始图显示一个红的条，长度等于这些需求 需要提早到的采购订单P0完成日期或者最小提早期的天 数。这是最短的。这就是延迟。逻辑是用LDB时间点，向 后计划每一个独立需求来计算原材料需求。原材料需求日期二订单完成日期-发运缓冲-加工时 间(3)有零件短缺的订单零件短缺的订单是显示所有有短缺物料的订单，而不考虑订 单的需求有多长远。提供所有有关独立需求的订单的信息。 包含目标日期，且显示计算的延迟的天数。它是为对订单基

35、于所有的物料需求的评估。结果是基于物料需求日期，它大 于在最小提早期之前的天数或者采购订单P0完成日期。假 如小于最小提早期，就分别为订单与它们的相应的延迟天数 提供所有采购零件短缺清单。延迟=0的订单，是由今天+最 小提早期来决定是否有更糟的物料短缺需求情况。(4)能力负荷计划的算法能力负荷对所有的订单具有估计完成(当前完成)的时间，在下列之内显示净负荷:今天+展望期-1+常规发运缓 冲因此应该降价一成以上，才有竞争力。另外，有些客户对产 品质量也有些埋怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提 高产品的质量水平。而公司在交货期操纵上也有些问题，有 些有购买意向的客户对价格还可同意，但一听到交货

36、期是接 单30天之后，就把订单转给别人做了。市场经理一 口气提 了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或者多或者少都触 及公司的弱点。因此，总经理请有关部门的经理谈谈各自的看法。财务 经理认为目前的产品价格已没有太多利润，假如再降一成， 就已亏损，除非成本能够再降低。质量方面由质保经理回答, 他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不 至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如 IS09000认证等。他希望趁此不景气时，多加强人员的教育 训练，以提高质量水平。制造部门主管认为，目前的交货期 已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。假如市 场预测的准确性能够提高一点，

37、缺料的情况也有所改善的 话，交货期就有机会再缩短一点。听完以上的报告之后，总经理觉得各部门大概都在尽 力，而且表现比以往还好。但是，为何业绩依然不振？如何 才能刺激客户的需求呢？与会的总经理助理注意到由于订单减少，生产及办公室 的工作量也较少。因此建议总经理借此机会实施“企业改造”,能力计算是对（今天+展望期-l）o基于工作中心的单 位数量与工作日历。负荷的时间是在任务工序的LDB日期。独立的订单每次展开一次，完成日期按升序排列的订单， 使用尽早逻辑。用路径选择逻辑执行在制品与库存分配， 数量需求被转换为负荷，在节点上，计算每一批运行时间的 数量。设置到到每一个独立的，节点上的任务。在计划展开

38、之后，通过每一节点的需求来保护单一的独 立需求源。在正常或者初始化的情况下，显示能力负荷图， 并不显示鼓，显示需求与所有工作中心的时间。例外的是， 在鼓排序计划时（发现延迟），重新显示能力负荷图，重新基 于反映被分配负荷的已经计划的鼓。假如没有鼓计划，路 径选择逻辑将决不可能在用尽未完成的生产订单MOo而是 开发利用一个计划的生产订单MOo五、TOC的生产排程（Scheduling）的步骤在选择鼓以后，就能够运行计划“产生鼓任务”的算法。 它与展开逻辑能力负荷一样。但是，也有一个要紧不一致：没 有鼓的链是完全停下来的。因此，在没有鼓的链上的物料 约束的影响能够被完全忽略。因此，在鼓上没有产生任

39、务的 独立需求能够被忽略。这个算法的结果是，在它们的LDB 的所有鼓上产生任务。选择的鼓能够产生“噪音”。1、计划协调(开发)在“噪音”里显示要铲平的任务。并运行向后与向前的计 划排程。(1)向后排程：在LSTQatest start time)递减排列的订单里选择任务与是 否具有完成时间违反LDB(latest due by)的任务，排程尽可能 迟。任务尽可能的近于LDB日期而不违反能力约束，能力 将被检查。任务将不可能被分拆与处理，同意它尽可能近于 它的LDB o这样，也可能计划排程的一些任务排到了过去 的时间，这就是有违反的现象，结果是过期的积压的订单 或者在鼓上争夺能力。在LST时间里

40、，任务的顺序是不能 违反的。注意任务的长度包含运行时间与要紧准备时间。 假如在一样的产品系列里任务碰巧互相相邻，就能够节约准 备时间。在向后排程之后，能够在计划协调上，会出现一 个差距数量与过期的任务。能力SM0-4SM0-2SM0-3SM0-1第二步:向前计划用计划开始时间从小到大索引所有任务。选择第一个任 务，动态计算它的最早开始时间EST。Max （EST,在向后 计划后开始计划）注意EST总是要=今天日期，选择第二个任务在清单 里与重复此过程。或者许会有差距，进行协调。在任务的 EST之前出现差距。在差距之后，仅有绿色任务。在任务的 EST之后出现差距能力 =r=r=s MO-4 s

41、MO-2S MO-3S MO-12、在协调计划之中，合理化订单的完成日期。(Push Orders Out)TOC计划在排程处理中用三个不一致方法推出订单：(1)在定义”物料约束”为选择的物料。(2)在鼓的排程中。(3)在非鼓链的协调计划之前。在当前情况下的完成日期的改变。这个日期驱动排程 的平衡。在协调计划的最后，这个日期要符合估计完成日 期。一旦鼓完全被利用，订单(销售/预测)需要的完成日期 将被合理化。在协调过程中，对订单的非-鼓的链不包含鼓任务。因此被推掉Push Out是确信的，由于在这一点处理的是 鼓链，也就是说是瓶颈的生产线。鼓推掉:TOC在鼓上为每一个任务计算LDB与ETo假

42、如任务在LDB或者之前被完成，就没有缓冲渗透。假如任 务在ET之后开始，订单就会被估计延迟。两者LDB与ET 都是向后传播。LDB用常规缓冲计算，那里的ET用积极缓 冲计算。TOC计划试图在鼓上LDB之前计划任务。然而，由于 能力或者EST（ Earliest Start Time ）约束，鼓任务也许被计划 在它的LDB之后完成。假如这个任务在ET之前被计划开 始，订单就不可能被推掉。只有在ET之后，任务才被计划（任 务计划开始时间,ET）此订单由延迟数被推掉（任务计划开始 时间-ET）。注意一个单一的订单能在鼓上分为多层次的任务, 甚至假如其中一任务在ET之后计划，定单将也会推掉（红 色）。

43、由于ET计算，订单的推掉是基于鼓的计划。3,协调下一个鼓（同步与顺序）一旦鼓被计划，它的计划就被固定，不能改变。在计划 第一个鼓之后，第二个鼓也务必计划。定义第二个鼓有两个 方法：1,同步:所有的鼓都务必在开始时定义。2,顺序:在 前一个鼓已经计划后，从能力负荷图选择下一个鼓。两者不一致的是:在顺序选择里，能力负荷图务必再次产 生，且完成库存的计算与展开分配。而同步只是作一次修正 展开，不需要库存的再分配。注意，当下游的鼓在上游鼓 之前计划时，顺序定义不能运行，这是由于事实是上游鼓被 锁在已经确认计划鼓的日期与今天之间。因此就没有空间来 平衡负荷或者产生合理的计划。（1）同步当“产生鼓任务”的

44、算法运行时，所有任务与它们的LDB日 期被初始化。因此库存在处理过程中被分配。当选择下一 个鼓时，“重新计算LDB日期”算法运行。这个算法是在 当前完成与基于往常的鼓到下一个鼓的任务的LDB日期传 递变化，注意的是初始化库存在第一次展开就被分配了。为 所有的同步鼓进行保护。一旦LDB日期再次被计算，在鼓 上就进行向前计划，向后计划等算法。同步计划的优势是 所有鼓的能力都被考虑，在每一个单一的鼓/协调计划阶段。 多重交互的鼓能够被计划。否则（用顺序）就作不到了。它的 缺点是鼓供给另外的鼓（交互鼓）时，它们能被由还没有计 划”的鼓被没有必要的约束住。这是由于还没有计划的鼓被加 载，没有任何已经作出

45、的利用（决定），因此估计的EST或者 LDB也许比务必的还要更迫切。(2)顺序在计划一个鼓以后，回到能力负荷图，另外被选择的，被协 调(计划)的工作中心。能够被合适的重复许多次。当另外的 鼓被顺序的定义，整个展开再次运行。“产生鼓任务”算法 对这个鼓进行重复计算。库存被动态的重分配。一旦产生 了任务，对协调的算法是一样的。当对一新的被选择的鼓 执行协调展开计划时，假如产生一个“交互冲突”，显示一个 警告信息通知你，说明这个工作中心由于这个交互鼓冲突可 能不被计划。顺序选择的优点是基于决策:当计划一个或者多个先前 的鼓时，在工作中心上的一些原先估计的明显的负荷，也许 不再存在了。这也许是由于公共

46、的需求可能已经推掉，释放 了一些负荷。因此，它也许不需用象同步方法一样计划许多 估计的鼓。另外的优点是在每一次新鼓被选择时，库存就 被重新分配。比如，假如一原材料是许多制造件的共用件， 但是，处于短缺，重新分配物料可能会产生更好或者更早 ESTo缺点是以上提到的“交互冲突”。4、拉入早期订单(Pull in Early Orders)当所有定义的鼓被计划，订单能够选择“拉入”，订单能够在早于它们的当前完成日期完成，这是由于在LDB,鼓没有能力同时协调计划已经把任务铲掉一个更早时间能够节约使用了一个准备时间的决定，这一步提供能够选择一个或 者所有拉-入候选的选项直到没有执行拉入早一点的订单。在

47、鼓执行的任何一组任务时（比如准备时间节约），它将被生产 订单下达反映给上游，生产订单也从一个鼓下达给下游时是 由订单（销售与预测）的当前完成日期所驱动。现在，所有链 上供给的订单都被考虑。已经被早期忽视的非-鼓链在这一点 也被考虑。对所有其它非-鼓链，TOC计划反映DDB日期。 在这个阶段，一个被“拉入“，在非-鼓推掉时将不可能被推掉, 由于在非-鼓链拉入反映DDB日期。鼓计划能够选择在LDB 之前，一订单被及早考虑。5、服从在鼓已经计划与利用时，其余计划必需服从鼓的排程。鼓 排程已经被固定。在服从过程其间，下列活动会出现：对非- 鼓链的完成日期也被合理化。非-鼓DDB日期与产生计划订 单下达

48、。为每一个非-鼓节点剩余缓冲也能够计算。在鼓上 整个计算展开包含（1）,重新排定;（2）,为采购计划展开;（3）, 重复整个展开。6,对非-鼓链合理日期大部分订单（销售与预测）在鼓上有它们的合理完成日期 （比如，由于鼓的能力缺乏，完成日期被推掉。然而，有两个 例外的规则：非-鼓链是比鼓链有意义的长（大部分的事实是, 万一加工时间是有意义的，由于外加工或者超过强制排队时 间或者闲散时间。并不是所有的订单能够有一个任务在鼓上 处理的。这可能是由于来源于鼓下游WIP或者产品没有通过 一个鼓的路径。在这个过程中，只有非-鼓的链被考虑。在这 个链上的物料约束现在被考虑合理的日期。（注意在鼓链上的 任何物料约束在排程的（协调）进程中都被考虑。缺省的行为 是物料约束为一个采购订单P0在到货日期内能够得到。到 货的提早期不被考虑推掉。通过所有非-鼓链的订单的EST 被计算。假如计算最大化的EST大于当前完成日期，就有不 一致的订单被推掉。注意:对推掉使用积极的缓冲。同时装配 缓冲没有被包含在积极的计算。也要注意要防止对新的或者 旧的订单的EST计算的差异。7,最终计算供应这是与整个展开相似，除了重新排定的逻辑以外，用于 鼓的排程。非-鼓链又一次被忽略。在整个展开过程中，库 存被重新分配。重新排定鼓的排程，用