管理学基础案例分析01.doc

《管理学基础案例分析01.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学基础案例分析01.doc（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理学基础案例分析案例1：A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，

2、企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。案例2：1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原

3、公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。阅读上述资料，请回答：（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？（2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等）（3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。分析：1.）被动性变革。 2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人

4、应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。 （2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。案例3：美国著名的电子专家W肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金的获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。阅读上述材料，请回答：（1）肖克利是否为内行领导？为什么？（不是）（2）从专家权利的知识，说明为什么肖克

5、利可以为电子技术的的发展作出巨大贡献，而不能很好地经营公司？（从人际关系角度）（3）请根据领导特性论的知识发、说明有那些个人因素与领导有关？分析：1.肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。专家权力源于信息和专业特长。2.肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领导。 3.智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。案例4：美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公

6、司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？（2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）（3）试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？分析：（1）战略决策。 （2）应立即纠正决策失误，恢复原配方，继续生产老可口可乐。 （3）未能考虑到消费者的消费习惯、生活方式这一企业的外部环境因素。案例5：宏达

7、建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理吴经理感到头疼。创业初期，公司人手少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常是一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程发展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决，吴经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于吴经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，

8、特别是经营规模不断扩大之后，吴经理在管理工作中不识感觉到不如以前得心应手了。首先，让吴经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入的公司的员工，不管现在在公司职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，吴经理经常感觉到公司内部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，而且也提不出解决问题的建议，许多棘手的工作都得吴经理亲自去推动。另外，吴经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不

9、如以前，客户抱怨也正逐渐增多。吴经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？吴经理想抓纪律，想建立更加规范的管理，想把“元老”们请出公司，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理.。可是，这么多工作，应从何处入手？特别是对待那些与自己一起“打江山”的“元老”们更是难“下手”。他陷入困境.。问题：请你对该公司进行哪些改革向吴经理提出建议。分析：这是大部分企业面临的问题，公司扩大，再也不能按照原来柔性的管理方式，没有什么规章制度，有人说“狡兔死，走狗烹”。作为管理者，是有道理的。所以经理必须建立制度，制定每个人的职责，做的刚性一点，这样无疑会带来元老的反对，所以最好的办法就是把股份分给他

10、们，建议他们离职，但握有股份，愿意留下的必须按规章办事，之后在元老的筛选过程中，把那些懒散的元老逐渐降低他们的话语权，只给他们利润分成，团结留下来的元老。削减的方法推荐一个：员工股计划，给每一个新员工一定的股份，但是这些股份在新员工离职后不能带走，这样随着公司的壮大，元老的股份比例会无形之中缩小，同时又能提高新员工的积极性。还有就是制度建设之后，经理要下放权利，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略问题的，但是这样做的前提是制度要完善。案例6：章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导者。” 厂长点头道：“是的，木工间的工人就是听他的，我相信

11、那些木匠永远会跟他走的。” 费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。他是个大个子，身高1.8米，体重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身躯，坚定而又刚毅的黑眼睛，和他随和的脾气简直无法相称。他很少与人发生冲突，对待下属很有耐心，且富有同情心。他和6位组员负责制造装运铸件的木箱，销售部门每天都要运送出厂。这种工作虽然技术性不强，但却是该厂的一个重要部门。 在费方就任之前，木工间是个老大难部门，经常耽误运输，有时甚至达数日之久，虽然调换工人也无济于事，似乎该部门的木工家庭问题也特别多。 费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。木工们也都很高兴。有一天费方正在计划次日

12、所需的木箱，他想：“我得和其他人一样努力工作，只能多干不能少干。在和新来的副手朱建强一起巡视车间前，我还得问问他家新生婴儿的情况，昨天他在干完了本职工作后请假提前回家的。” 问题： 1.费方是一个天生的领导者吗？请解释。（没有天生的领导者） 2.你认为木工间为什么能成功？请说明理由。(领导的权利、服务、责任)分析：不是天生的管理者。 从领导者应具备的能力来看。 一，领导者的个人专长权，级领导者所拥有的专门知识或特殊技能； 二，领导者具有个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格榜样的力量。 三，领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。从材料来看，费方身为车间主任，应该具有一定的技能，所

13、以满足个人专长权。此外，费方对待下属很有耐心，且富有同情心，这说明他起到了榜样的作用。最后，费方具有企业所赋予的作为车间主任的管理权力。以上分析说明，费方的管理能力来自与他的长期实践以及个人能力，并非天生的。 费方的成功主要是他的领导能力，主要体现在以下方面： 一，指挥作用。“木工间的工人就是听他的”，这说明费方具有一定的指挥能力。 二，协调作用。“费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了”这说明他具有一定的协调工作的管理能力，此外，关心员工生活，协调员工公共关系。 三，激励作用。真是在他的以身作则的情况下，起到了激励作用，车间的生产效率上升较快。 此外，生产

14、组织中存在非正式组织，它以其独有的感情、规范和倾向左右着成员的行为。费方不仅关心生产，而且关心员工的家庭生活，这无形中提高了工作的积极性主动性和协作精神，从而提高了生产率。案例7：表扬引起的争论某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品样品摆布，开货单，介绍商品，有的加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉的到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出了会前预计数。在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：“大家表现的都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡

15、献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。”对于领导的表扬，职工们议论纷纷：“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线的业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员？”也有的赞成这种领导的表扬：“业务人员贡献是大，但这是份内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬过来呢？”还有人提出反对意见：“如果份内工作做的好不表扬，领导只表扬做份外工作的，那么谁还重视份内工作呢？如果谁都轻视份内工作，那么整个工作不就落后了吗？就分内与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做

16、好份内的事。“1.你赞成那种意见？根据是什么？2.表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人得积极性。为什么公司领导的这次表扬却引发这么多矛盾？3.如果你是经理，将怎样处理这件事？分析：表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人的积极性。但是表扬要有根据，要合理，要公平。案例中领导的作法，忽视了重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而使职工有抱怨，不满。就分内与分外而言，都是很重要的，两者是联系，统一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该 同时给予表扬，适当给予奖励。也要注重平日的人际关系，创造一个好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾

17、了。表扬是必要的，但要有度，合理。要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求：表扬要以事实为依据；别的人不会反对你表扬他；表扬的作用在于能起到激励的作用；注意会产省的副作用；协同各种因素达到最优效果。案例8：美国西南航空公司：低成本的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处西南航

18、空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加装饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着

19、小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。试分析：1.描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。分析：一、关于其战略 满足顾客核心需求。 我认为这是其战略。历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客

20、的目的，是快速安全及时的到目的地。除此以外，都是多余的点缀。二、关于激励显然，这种激励是有效的。低成本运输，决定了大众化。员工不再是为比自己身份更高的人服务，他们自己也可以成为其中的一员，他们本身就是顾客，所以理解顾客，知道顾客需求。他们工作时，感觉是在为自己服务。而其老总也身体力行，他用自己的方式告诉员工，我和你们是一样的，让我们一起来创造奇迹！对于顾客，对于公司，对于老总，对于自己的工作，他们形成了高度的认同感。案例9：有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所

21、的科研项目的申请、经费的来源、职称评定政策等根本不关心。且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感觉到跟着他的话，没什么前途可言。在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。 上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；

22、在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。 上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优

23、惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。阅读案例后，回答问题：1 运用有关领导理论，分析案例中三位领导者的领导方式及其特点。2 运用有关激励理论，对案例中三位领导者的激励手段及其有效性进行分析。分析：1.a.按照领导行为论中的管理方格论，应用研究所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。是属于向（9，1）型倾斜的任务型管理者，表现为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有良好的

24、工作绩效等；b.第二位管理者有向（1.1）型的贫乏型倾斜管理，特点为领导着只重视下属的纪律性，而对工作绩效和人员的关心都很少，同样不能表现很好的工作绩效；c.第三位领导，属于倾向于积极的（9，9）型团队型管理者，特点为领导着通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。2.用郝茨伯格的双因素理论说，a，b管理者都对没有控制好保健因素，都使员工产生相应的不满情绪，不能很好的调动和维持员工的积极性，没有激励效果；c领导者积极的进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大

25、小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。首先保证了保健因素，消除了职工的不满情绪，带动职工积极投身工作，加之激励因素如晋升和工作成就感的激励，使研究所向好的方向发展。案例10：天安公司的内部控制天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂。五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部健全的控制措施，主要是：第一，生产控制。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同

26、时利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。第二，供应控制。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。第三，售后控制。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。问题：试用控制分

27、类知识对案例中的控制措施进行分类，并说明各自的特点。（请写出该公司所采取的哪些措施属于前馈控制）（请写出该公司所采取的哪些措施属于现场控制）（请写出该公司所采取的哪些措施属于反馈控制）（解答提示：主要考虑根据采取纠正措施的环节划分的控制类型。案例包含了哪几种控制类型？这些控制类型有什么特点？具体措施是什么？）分析：该案例中三项措施的供应控制属于前馈控制,生产控制属于现场控制,售后控制属于反馈控制,现场控制。前馈控制：在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈控制。前馈控制系统比较复杂，影响因素也很多，输入因素常常混杂在一起，这

28、就要求前馈控制建立系统模式，对计划和控制系统作好仔细分析，确定重要的输出变量，并定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，评价其对预期成果的影响，保证采取措施解决这些问题。前馈控制比反馈控制更为理想，但由于计划必须面对许多不肯定因素和无法估计的意外情况，即使进行了前馈控制，也不能保证结果一定符合计划要求，因此，计划执行结果仍然要进行检验和评价。现场控制：用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。实时控制是反馈控制的一个特殊情况，指在得到反馈信息后，立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制。此种控制是随着电子计算机发展起来的。14