万达地产开发模式研究.pdf
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1、百润市场部 专题研究 02 万达商业广场开发模式研讨 万达商业广场开发模式研讨 一、万达商业广场 一、万达商业广场 万达商业广场是由大连万达集团开发的商业地产,是中国目前发展较为成熟的商业地产开发模式,其核心是“订单式商业地产”,即与世界 500 强的零售商签订联合发展协议,通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发,从而实现加快拓展与有效降低风险。二、万达商业广场发展历程 二、万达商业广场发展历程 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场,2002 年第 1 个项目长春万达商业广场开业,截止到现在共建造了 24 个项目,其中在营项目 15 个,在建项目 9 个,建筑面积达到 759
2、 万平方米。万达商业广场的快速发展期是在 03 年、04 年,共开业了 10 个项目,从而真正实现了万达成为国内商业地产领军者。2005 年是万达商业广场的调整年,由于前 2 年拓展速度很快以及沈阳、哈尔滨项目出现的问题,05 年开始自我调整,这一年没有一个项目开业。因此 05 年可以说是万达商业广场的一个分水岭,从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化,从 06 年底开业的项目看,都是属于大型的综合体,万达商业广场已经实现从第二代产品过渡到第三代产品。万达商业广场发展到现在,短短的 5 年时间,其发展模式共经历了 3 代产品。第一代产品:2002-2003 年 纯商业 盒子式 特点:(
3、1)选择省会或中心城市布局(2)选址都在城市最核心商圈;(3)占地面积在 1.2-2 万平,建筑面积在 4-6 万平左右;(4)主力店一般 3 家,沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院;(5)1 层为精品、服饰,2、3 层为超市,4 层为专业卖场和影院。(6)建筑形态都为单个盒子式 案例:长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 百润市场部 专题研究 02 第二代产品:2004 年 纯商业 组合式 特点:(1)选择省会或中心城市布局(2)选址都在城市最核心商圈;(3)占地面积在 5 万平左右,建筑面积在 15 万平左右;(4)主力店一般为 4 家,百货、超市、建材家电专业卖场、影院;(5)每个主力
4、店都为一个单体盒子,由多个盒子组成商业广场。案例:沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品:2006 年后 多产品 综合体 特点:(1)选择省会或中心城市布局(2)选址在城市副中心或新区的中心;(3)占地面积在 10-20 万平,建筑面积在 40-80 万平,其中商业规模在 15-20 万平左右;(4)产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓(或SOHO)、SHOPPING MALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成;(5)商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等;(5)建筑形式为综合体,以盒子+街区+高层的组合形式;案例:宁波万达广场、上海万达广场 百润市场部 专题研究 0
5、2 截止到 2007 年 8 月份,万达商业广场现有 24 个,其中在营 15 个,在建 9 个。在营商业面积 185.58 万,未营商业面积 163.77 万。在营商业面积的 185.58 万中,其中第一代产品有 6 个,商业规模有 31 万平,占在营商业面积的 16.7%;第二代产品有 6 个,商业规模 87.9 万平,占在营商业面积的 47.4%;第三代产品有 3 个,商业规模有 66.68 万平,占在营商业面积的 35.9%。未营商业面积的 163.77 万,全部为第三代产品,共 9 个。三、万达商业广场前 2 代产品的优劣势 三、万达商业广场前 2 代产品的优劣势 作为中国最好的商业
6、地产开发商,万达短短的几年内能够实现 15 个项目的开业,其投 资数量、开发规模、建设速度、开业数量,均创下中国商业地产的记录。观察一下各地的万达商业广场,其拥有的几大成功商业要素主要如下:1、选址优势:在 15 个万达商业广场中,12 个建在省会城市或直辖市,3 个建在经济发达的单列市,所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。2、规模优势:在前几年的市场,万达的商业广场均显示出其较大的规模优势,商业面积在 100000 平以上有 9 个,50000 平左右有 6 个,在各地都算较大的商业。3、商户优势:万达独特的“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营,如沃尔玛、美凯龙、百盛等,
7、这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引,起到了显著的贡献,也构成了万达商业广场的核心优势。4、政策优势:作为国内较为成熟的商业地产开发商,各地的政府都表现出极大的热情,愿意给于较好的政策优惠来吸引万达进驻。前 2 代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力,有 12 个,通过这几年的运营,可 以看出万达从开发层面上是成功的,按照万达的开发策略,将 80%的物业作为长期持有,以收取租金收入,而将每个项目约 20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这 20%的销售散铺,给万达制造了许多问题,部分项目目前运营仍较困难,如长春、沈阳、武汉等。从商业地产的角度看,前 2 代
8、产品主要存在以下几个共性问题:1、商业定位与 SHOPPINGMALL 的距离相差较大 2、建筑形式单一,购物环境较差 3、业态单一,90%以上为购物,缺乏休闲与娱乐 4、以目的性消费业态为主,商业价值较低 5、业态组合上的不科学,沃尔玛、美凯龙与精品店的组合,无法互动 6、主力店占到 70%以上,租金过低,影响收益 7、过分依赖主力店的拉动效应,而忽视经营 8、在建筑形式上主力店之间,主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动 9、动线规划普遍较差,平面循环与立体交叉的动线不好 10、独立商铺销售价格过高,散铺投资收益预期无法实现 11、没有解决好目的性消费(超市、建材)与非目的性消费(精品店)
9、的人群组合 百润市场部 专题研究 02 四、王健林对前 2 代万达商业广场的心得总结 四、王健林对前 2 代万达商业广场的心得总结 通过前 2 代产品的开发与运营,万达开始自我调整,王健林先生在总结前 2 代万达商业广场时,总结出了八点关于开发商业地产的心得:1、解决资金 做商业地产,首先要有资金实力,而且是低成本的、能长期使用的资金,最核心的是打造一个长期能使用的资金平台。万达 2005 年时曾出现资金链断裂的苗头,后来找到了一个战略投资机构澳大利亚麦格理伊娜很难过,拿到几十亿元,才解决了问题。如果王健林没有预见性,等到银行催债的时候,那就可能引起全面的断裂。2、找到人才 对商业地产来说,更
10、需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。因此,单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不一定是,这里需要复合型知识的人才。3、只租不售 万达的前 10 个购物中心,有部分商铺是销售的,一共卖了 9 万多平方米。如果从单一销售的角度来看,是很成功的,全国每平米均价 3 万多,卖了几十亿,但是这 10 个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有 5、6 个出现了问题。商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。当经营不好的时候,于是出现了长春的打人事件、沈阳业主集体打官司事件等,直接影响了万达的企业品牌。4、做对程序
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- 关 键 词:
- 地产 开发 模式 研究
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