新版IS09004与卓越绩效模式的比较研究.pdf

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1、专家视点新版I S 0 9 0 0 4 与卓越绩效模式的比较研究AC o m p a r i s o nB e t w e e nt h eN e wV e r s i o nI S O F D I S9 0 0 4a n dP e r f o r m a n c eE x c e l l e n c eM o d e l龚晓明2 0 0 9 年7 月3 0 日I S O 发布了新版I S 0 9 0 0 4 标准的最终送审稿：I S O F D I S9 0 0 4“组织持续成功的管理种质量管理方法”(M a n a g i n gf o rt h es u s t a i n e dS U

2、 C C E S So fa no r g a n i z a t i o n Aq u a l i t ym a n a g e m e n ta p p r o a c h，以下简称新版I S 0 9 0 0 4)。至此。历时六年的修订历程已接近尾声。1 9 8 7 年I S 0 9 0 0 0 族标准首次发布以来先后于1 9 8 7 年、2 0 0 0 年两次修订。然而过去2 2 年来作为I S 0 9 0 0 0 族的核心标准之一。I S 0 9 0 0 4在世界范围内一直都没能得到广泛应用。究其原因，一方面存在I S 0 9 0 0 0 族标准的使用者在认知和功利上的因素另一方面也不

3、排除I S 0 9 0 0 4 标准的目的、思路和内容不太适合使用者的因素。因此。I S O T C l 7 6 在此次换版中对I S 0 9 0 0 4 进行了重大修订以期提高I S 0 9 0 0 4 的应用价值。在困境中实现突破。众所周知，I S 0 9 0 0 l 标准旨在增强顾客满意。是对质量管理体系的基本要求，可用于认证等合格评定；而I S 0 9 0 0 4 标准将顾客满意和产品质量的目标扩展为包括相关方满意和组织的总体绩效。用于指导绩效改进。是一个趋向卓越绩效模式的标准。而且，新版I S 0 9 0 0 4 更加强调平衡所有相关方的需求和期望，为组织在复杂的、要求越来越高的和不

4、断变化的环境中获得持续成功提供指南。卓越绩效模式是组织追求卓越的管理框架和诊断测量仪。揭示了以卓越过程创取卓越结果的卓越之道。卓越绩效模式关注如何均衡地考虑顾客及其他相关方的利益如何在动态的竞争环境中长期成功。那么新版1 S 0 9 0 0 4 究竟与卓越绩效模式之间存在怎样的关系?新版I S 0 9 0 0 4 发布后组织如何加以应用?本文将介绍新版I S 0 9 0 0 4 的模式和内容变化进行新版I S 0 9 0 0 4 与卓越绩效模式的比较研究并提出对策建议。一、新版I S 0 9 0 0 4 的模式和内容变化(一)以过程为基础的质量管理体系的扩展模式。在2 0 0 0 年版I S

5、0 9 0 0 0 族标准中I S 0 9 0 0 4 与I S 0 9 0 0 1 共用一个模式。即以过程为基础的质量管理体系模式。只不过所考虑的相关方由顾客延伸至顾客和其他相关方(见图1)。新版I S 0 9 0 0 4 对此进行了突破提出了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式(见图2)将模式两侧的“相关方需求和期望”和“相通过评奖让科学家界明星在公众面前闪亮登场时注定会费上一番周折，或闹出些笑话来。某一天的清晨某科学家被通知“您获得了今年的诺贝尔奖”的电话吵醒。有意外。有激动，但充其量不过是其学者生涯中一个锦上添花的小插曲。没听一个人说当初是为了获奖而潜心修炼。除了趣味，除了“好玩”，除

6、了痴迷，找不出他们乐此不疲的缘由。一切世俗的解释在这些人面前。都显得隔靴搔痒。媒体需要新闻。读者需要新闻，在追逐明星的过程中。我们要明白这样一个道理：即某些评奖不过是一些人自己制定出一个规则然后引着大家一起做游戏。游戏的知名度高了全世界的媒体也就都来关注了七嘴八舌的评价自然接踵而至。即使是全世界知名的诺贝尔奖，说到底也不过是一个奖项而已它与科学发现或发明本身的意义不可同日而语。不管是人家设定的游戏我们陪绑一般跟着人家紧张、兴奋、焦虑、痛苦。还是有朝一日我们自己定下个游戏规则招来全世界的人参与都不过是个“二手的故事”，它与历史的正剧完全是两回事。蠹万方数据专家视点。增值活动卜信息流注：括号中的阡

7、述不适用于O B f f l 9 0 0 l图l 以过程为基础的质量管理体系模式图2 以过程为基础的质量管理体系的扩展模式关方满意”置于“组织的环境”的背景之下将由原模式中“管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进”四大过程构成的循环系统。扩展至由“组织持续成功的管理，战略和方针。资源管理。过程管理，监视、测量、分析和评审，改进、创新和学习”六大过程构成的循环系统，其中：“管理职责”扩展为“组织持续成功的管理”和“战略和方针”：“资源管理”略有扩展(增加技术、知识资源)；“产品实现”扩展为“过程管理”：“测量、分析和改进”扩展为“监视、测量、分析和评审”和“改进、创新和学习”。(二)标准

8、内容的主要变化。1 适用范围和术语。根据标准制定者I S O T C l 7 6 的设想，I S 0 9 0 0 4 标准与I S 0 9 0 0 1 标准是协调一致的一对标准。2 0 0 0 年修订I S 0 9 0 0 0 族时，为体现两个标准是协调一致的一对标准。采取了同样的结构以便对照使用。并鼓励组织在应用I S 0 9 0 0 1 的同时更多地利用I S 0 9 0 0 4 标准来改进组织的业绩。从新版标准的最终送审稿看，虽然现在两个标准不再有条款号的对应关系，但仍可体现为协调一致的关系：两个标准均以质量管理原则为基础，均采用过程方法，不存在冲突；采用同样的概念和术语：两个标准可以相

9、互补充。也可以单独使用：通过扩展或缩减，易于从一个标准转换为另一个标准；两个标准易于应用于相同的质量管理体系。新版I S 0 9 0 0 4 标准增加了两个特别的术语：持续成功(s u s t a i n e dS U C C E S S)：组织实现和保持其长期目标的能力的结果。组织的环境(o r g a n i z a t i o n se n v i r o n m e n t)：能够影响组织实现目标及相关方行为的内、外部因素及条件的组合。2“第4 章组织持续成功的管理”概要。强调组织要持续成功就要关注两个要点：长期地、平衡地持续满足相关方的需求和期望；应对复杂的、要求越来越高的和不断变化

10、的环境。3“第5 章战略和方针”概要。增加对组织持续成功起关键作用的使命、愿景、价值观和战略，是新版标准最突出的变化。在“5 1 总则”中。首先提出：为实现持续成功。最高管理者应当建立和保持组织的使命、愿景和价值观并为组织的员工所清晰地理解、接受和支持，适当时还包括其他相关方。在“5 2 战略和方针形成”中接着提出：最高管理者应当清晰地建立组织的战略和方针，使使命、愿景和价值观能够为相关方所接受和支持。应当建立形成和评审组织战略的过程。通过对环境的监视和S W O T(优势、劣势、机会、威胁)分析等，建立、实施和保持有效的战略和方针。在“5 3 战略和方针部署”中接着提出：将战略和方针转换为组

11、织各层次可测量的目标，包括时间万方数据专家视点表、职责和权限，并配置资源，通过过程和实践进行战略部署。同时，在“5 4 战略和方针沟通”中强调了沟通的重要性。4 第6 9 章的主要变化。第6 章“资源”的变化不大，只是将2 0 0 0 版I S 0 9 0 0 4 的“信息”扩展为“知识、信息和技术”。第7 章“过程管理”：在“7 1 总则”中强调了过程方法和管理的系统方法，“7 2 过程策划和控制”实际上包括了过程管理P D C A 循环，“7 3 过程责任和权限”则强调了过程经理或过程所有者的作用。第8 章“监视、测量、分析和评审”与老标准比。除了强调对不断变化的组织环境的监视之外增加了与

12、战略和方针链接的“关键绩效指标”、“标杆对比”以及“评审”等内容。第9 章“改进、创新和学习”则对老标准的“改进”进行了扩展，强调通过学习，审时度势。管理风险有效和高效地改进和创新。5 附录的主要变化。老标准的附录B“持续改进的过程”不再保留，部分地融入第9 章；附录A“自我评定指南”改为“自我评价工具”。分别给出了用于最高管理者的“关键要素的自我评价”、用于运营管理者和过程所有者的“详细要素的自我评价”：并将“质量管理原则”、“I S O9 0 0 4：2 0 0 9a n dI S O9 0 0 1：2 0 0 8 之间的对照”列为附录B、C。l 需求和期望I(举例)、，时严甄网一匝圈，“

13、。-、竺三I 一【鐾瑞稳寺j匝塑固畸臣圈社会9 堑遴銎l二、新版1 8 9 0 0 4 与卓越绩效模式的共同点和差异点o(一)主要的共同点。1 共同的追求：在动态的竞争环境中持续成功。新版标准的名称是组织持续成功的管理，而且在开篇“引言”中就提出“本标准通过一种质量管理方法为支持各类组织在复杂的、要求越来越高的和不断变化的环境中实现持续成功提供了指南”。这和卓越绩效模式的追求完全一致。G B T 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则对术语“卓越绩效”的定义如下：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。在

14、卓越绩效评价准则的“4 2 1 战略制定”中，则提出了制定战略时要考虑的9 个方面的内外部环境关键因素。2 共同的立足点：相关方利益、长短期利益的平衡。长期地、平衡地持续满足相关方的需求和期望是新版I S 0 9 0 0 4 与卓越绩效模式共同的立足点。新版I S 0 9 0 0 4 在引言中指出：组织的持续成功是通过其长期、平衡地满足顾客和其他相关方需求和期望的能力而实现的，并在“4 4 相关方，需求和期望”中提出：相关方是那些能够为组织增值，或者与组织的活动相关、受影响的个人或图3 相关方及其需求和期望实例团体。通常可包括顾客、所有者，股东、员工、供方和合作伙伴、社会等(见图3)。不同相关

15、方的需求和期望是有差异的可能相互有冲突、可能快速变化，因此要采取更加多样化的方法。包括协同、合作、谈判、外包或其他解决方案，满足相关方的需求和期望。而平衡相关方价值、平衡长短期利益的理念融人了G B T 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则的以下条款：4 1 1 1 a)如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益：4 2 1 c)战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇。以及所有相关方的需要；4 7 用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效以及组织的治理和社会责任绩效。卓越绩效模式是一种卓越经营的哲学和方法

16、论，旨在使五大利益相关方综合满意、为五大利益相关方创造平衡的价值，追求利益相关方的和谐共赢。如图4 所示，公司是为股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会等五大利益相关方而存在的：经营质量的卓越程度要从五大利益相关方的视角综合评价：“4 1 4 6”评价组织如何为相关方创造价值。“4 7”评价为相关方创造了怎样的一套平衡长短期、平衡相图4 卓越绩效模式：追求五大利益相关方的和谐共赢万方数据专家视点关方利益的绩效。3 共同的逻辑思路：战略导向。在新版I S 0 9 0 0 4 的六大要素中：“4 组织持续成功的管理”是一个综合性要素。主要揭示了组织持续成功的两大要点：长期地平衡相关方的需求和期望

17、、应对不断变化的环境：“5 战略和方针”是一个引领性的要素：“6 资源管理”强调为战略配置资源：“7 过程管理”是战略落地的载体，将资源转化为结果；标准最后两章提出要在“8 监视、测量、分析和评审”的基础上。进行“9 改进、创新和学习”。这样的逻辑思路与卓越绩效模式大体趋同，即：确定方向、策划未来、配置资源、管理过程、改进创新。(二)主要的差异点。1 理念基础：八项原则与十一项核心价值观九项基本理念。新版I S 0 9 0 0 4 仍然以I S 0 9 0 0 0 八项质量管理原则为基础。而卓越绩效模式的理念基础是十一项核心价值观或九项基本理念(G B T 1 9 5 8 0：2 0 0 9

18、报批稿)。在八项质量管理原则“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系”中显然缺乏对“战略”这个关键要素的支撑、缺乏对“社会”这一关键相关方的关注。不利于为标准提供全面、坚实的基础。反观卓越绩效模式无论是美国的十一项核心价值观“远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、培育学习型组织和个人、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、重在结果和创造价值、系统的视野”还是新版G B T 1 9 5 8 0：2 0 0 9 报批稿卓越绩效评价准则的九项基本理念“远见卓识的领导、战略导向、顾客驱

19、动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理”，都能够系统地支撑标准的七大类目、关注到各关键相关方，并使价值观理念融入标准的条款。2 结构比较：过程扩展模式与“过程+结果”模式。如前所述，新版I S 0 9 0 0 4 采用了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，但所包含的要素仍然仅是过程类的要素。缺乏对结果类要素的关注，将难以显示组织关键绩效指标在水平、趋势、对比和整合诸方面的成熟度难以全面地体现其持续成功的能力和绩效不利于组织持续成功的管理。而卓越绩效模式采用的是“过程+结果”的结构模式。揭示了组织追求卓越的因果关系。即：组织通过过程运行获取结果基于结果的

20、测量、分析和评审，推动过程的改进和创新。从而可以更好地应对动态的竞争环境，追求持续成功。3 条款内容的主要差异点。在具体条款内容方面，主要的不同在于：新版I S 0 9 0 0 4 集中地强调了持续成功的两个要点。卓越绩效模式虽然也有同样的内容，但比较分散。新版I S 0 9 0 0 4 虽然也明确地提出使命、愿景和价值观及其沟通，但没有像卓越绩效模式那样全面、系统地提出有关营造组织文化环境、组织治理以及社会责任方面的要求。新版I S 0 9 0 0 4 与卓越绩效模式表1I S 0，F D I S 9 0 0 4：2 0 0 9a n dG B，T 1 9 5 8 0：2 0 0 4 之间的

21、对照I S 0，F D I S 9 0 0 4：2 0 0 9G B 厂r 1 9 5 8 0：2 0 0 44 1(组织持续成功的管理)总则引言4 2 持续成功引言4 3 组织的环境4 2 1 b(战略制定时考虑内外部环境的关键因素)4 4 相关方需求和期望4 1 1 1 a 以及4 2 1 c 等(均衡地考虑相关方利益需要)5 1(战略和方针)总则4 1 1 1 a(价值观、长短期发展方向及绩效目标)5 2 战略和方针形成4 2 1 战略制定5 3 战略和方针部署4 2 1 战略部署5 4 战略和方针沟通4 2 1 战略部署6 1(资源管理)总则4 4 资源6 2 财务资源4 4 2 财务

22、资源6 3 组织中的人员4 4 1 人力资源6 4 合作伙伴和供方4 4 6 相关方关系6 5 基础设施4 4 3 基础设施6 6 工作环境4 4 1 3 a 工作环境6 7 知识、信息和技术4 4 4 信息；4 4 5 技术：4 6 2 2 组织的知识管理6 8 自然资源4 1 2 1 公共责任(环境保护、能源消耗、资源综合利用)7 1(过程管理)总则4 5 过程管理7 2 过程策划和控制4 5 过程管理7 3 过程职责和权限4 5 过程管理&1(监视、测量、分析和评审)总则4 6 测量、分析与改进8 2 监视4 6 1 1 绩效测量8 3 测量4 6 1 1 绩效测量8 4 分析4 6 1

23、 2 绩效分析8 5 监视、测量和分析所获信息的评审4 1 1 3 组织绩效的评审9 1(改进、创新和学习)总则4 6 3 改进9 2 改进4 6 3 改进9 3 创新4 6 3 改进9 4 学习4 1 1 1 b(学习)；4 6 2 2 组织的知识管理附录A 自我评价工具G B Z 1 9 5 7 9 附录A，B C附录B 质量管理原则十一项核心价值观，九项基本理念附录CI S O9 0 0 4：2 0 0 9a n dI S O9 0 0 1：2 0 0 8 之间的对照万方数据专家视点相关链接I S O T C 6 9 国际统计方法应用标准化技术委员会介绍国际标准化组织统计方法应用标准化技

24、术委员会(I S 0 T c 6 9)成立于1 9 4 8 年，该委员会主要负责制定与质量管理、工业生产、检验检疫等相关的应用统计方法国际标准。该委员会的秘书处目前设在法国，现有P 成员1 7 个0 成员2 2 个。该委员会下设7 个分技术委员会，分别是：S c l 统计学名词术语分技术委员会：主要负责制定统计学术语及符号表示相关的国际标准，代表性国际标准有：I S 0 3 5 3 4 统计学术语系列标准。该分技术委员会的秘书处设在美国A N S I。S c 2 数据的统计处理与解释分技术委员会：主要负责包括离群值处理、正态性检验、容忍区间确定等统计数据分析方法和分析结果的解释应用方面的国际标

25、准制定。S c 3 统计方法的实际应用分技术委员会：主要负责制定统计方法在实际应用中的试行意见，尤其统计方法在标准化中的应用方面的国际标准。为其他技术委员会适用统计方法起咨询和指导作用。S e 4 统计过程控制与管理分技术委员会：主要负责生产过程质量控制，尤其是统计控制图过程能力分析等方面的国际标准：这类标准主要应用于企业生产线上的质量控制也可应用于测量过程和测量系统的能力分析；该分技术委员会的秘书处设在美国A N S I。S c 5 抽样检验分技术委员会：主要负责验收抽样方面的统计抽样检验国际标准之修订。代表性国际标准有：I S O2 8 2 8 计数抽样检验系列标准和I S O3 9 5

26、1 计量抽样检验系列标准。该分技术委员会的秘书处设在英国B S I。S c 6 测量方法与结果分技术委员会：主要负责测量方法与结果的准确度、测量方法的实验室校准、实验室认证认可相关国际标准以及测量不确定度相关国际标准的制修订；代表性国际标准有：I S O5 7 2 5 系列国际标准。目前该分技术委员会秘书处设在日本的J l q S l。S c 7 六西格玛相关统计技术分技术委员会：主要负责与六西格玛管理相关的统计技术标准和六西格玛相关方法标准的制修订：该分技术委员会为2 0 0 8年新成立的分技术委员会目前有3 个工作组分别开展“实验设计”、“测量过程与测量能力”、“六西格玛管理方法”方面的国

27、际标准制修订工作；秘书处设在中国S A C，具体工作由中国标准化研究院基础标准化研究所全国统计方法应用标准化技术委员会承担。I S O T C 6 9 成立6 0 多年来已经制定统计方法应用类国际标准5 0 多项。目前尚有十几项国际标准正在制修订过程中。I S O T C 6 9 的国内对口委员会为S A C T C 2 1 全国统计方法应用标准化技术委员会，成立于1 9 8 1 年。秘书处设在中国标准化研究院。下设有与I S O T C 6 9 各分技术委员会分别对应的分技术委员会7 个。成立2 0 多年来，共制定统计方法国家标准8 0 多项，为我国的工业生产发展、企业质量管理改进，产品检验

28、检疫水平和能力的提高提供了必要的技术保障。(丁文兴)(作者系中国标准化研究院副研究员)相比，还缺乏对“顾客与市场”和“经营结果”的系统要求而这两方面显然对于持续成功是举足轻重的。表l 从新版I S 0 9 0 0 4 条款角度。与G B T 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则条款进行了对照。三、结论和建议(一)结论。1 新版I S 0 9 0 0 4 比2 0 0 0 版I S 0 9 0 0 4 朝卓越绩效方向进了一大步。主要体现在：由“业绩改进指南”迈向“持续成功管理”：提出了体现组织发展方向和文化核心的“使命、愿景和价值观”：强调利益相关方、长短期利益的平衡：强调应对不断变化的环境。进

29、行战略制定和部署，建立K P I 系统：从过程角度提出职责和权限过程导向更加强烈：系统地提出了“标杆对比”：由原先的“渐进性和突破性改进”到“改进、创新和学习”。强化了创新和学习：自评细分为两类：最高管理者自评以及运营管理层、过程所有者自评。2 新版I S 0 9 0 0 4 与卓越绩效模式仍有明显的差距主要体现在：在理念基础上沿用的八项质量管理原则缺乏对关键要素“战略”的支撑和对关键相关方“社会”的关注未能明确体现对“卓越和持续成功”的追求。不利于为标准提供全面、坚实的基础：在标准结构上缺乏“结果”条款及对绩效结果的水平、趋势、对比和整合诸方面成熟度的要求：在条款内容上：缺乏对有关营造组织文

30、化环境、组织治理以及社会责任方面的系统要求：缺乏对组织持续成功至关重要的“顾客与市场”和“经营结果”的要求：对K P I万方数据专家视点I S 0217 4 7 对过程性能及能力评价的新定义和新规定I S O2 1 7 4 7 颁布的背景在过去的数十年里。国际性的、地区性的、各个国家的标准化组织以及行业协会就过程质量能力及性能颁布了许多标准。但是这些标准都假设过程是处于统计受控状态，即稳定的、正态分布的过程行为，然而人们在对生产过程进行全面分析后。发现只有非常少的过程表现为正态分布的稳定状态。认识到这个实际情况后国际标准化组织(I S O)下属的T C 6 9 应用统计技术委员会经过数年的研究

31、与讨论于2 0 0 6年发布了I S 0 2 1 7 4 7：2 0 0 6 标准R 口统计方法用于分析连续型质量斯德芬康罗德孙大炜特征值的过程性能及过程能力。该标准定义了一系列典型的过程模型为估算实际工业过程性能及过程能力提供了框架性的方法。这一系列的典型过程模型首先按照是否稳定。然后就其瞬时分布是否恒定、是否有系统性变化或随机变化来进一步划分：由此质量过程性能和过程能力的评价将按照各类不同的时间相依的分布模型来进行。在I S 0 2 1 7 钉：2 0 0 6(E)发布9 个月后。即2 0 0 7 年3 月，德国工业标准化组织同步颁布了德文版的D I NI S O2 1 7 4 7 它取代

32、了2 0 0 2 年颁布的标准D I N5 5 3 1 9。并且作为首个国家采纳了全球范围内统一的用于估计产品和生产过程质量能力的一整套基本方法。新术语和新定义这一标准中的术语和定义都取之于国际标准I S O3 5 3 4 1 4】和-2【5 1 中的方案。这两个国际标准同样也已经作为德国标准被采用了。这些术语和它们的定义不是新的，但是在实践中的操控却常常有所不同。如果人们要应用这些标准中给出的定义那么对一些以往熟知的抽象概念重新进行构想和认识是绝对有必要的。在这一新的标准中，没有明确说明德国工业界常常引用的机器能缺乏过去、现在、未来的全方位竞争对比、标杆对比的要求；在评价方法上仍为简易的自评

33、方法，缺少定性评价和定量评分系统且缺乏对“组织概述一关键因素”的把握，不利于结合组织实际；在标准特征上。仍属于指南性的“应当，S h o u l d”，而不是“非规定性”的“如何。H o w”。尽管I S 0 9 0 0 4 的范围和深度超出了I S 0 9 0 0 1。且新版标准更加趋近于卓越绩效评价准则。但其定位仍然介于I S 0 9 0 0 1 和卓越绩效评价准则之间用于指导组织丰富和提高其I S 0 9 0 0 1 基础并向T Q M 发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 r Q M 实施细则，兼容了I S 0 9 0 0 l 和I S 0 9 0 0 4 以及其他管理体系。(二)

34、建议。1 学习新版I S 0 9 0 0 4 标准，识别其优点和不足评估其对于具体组织的价值所在，加以吸收、融入，将新方法与原有的行之有效的方法有效整合，兼容并蓄，自成一家，追求卓越，持续成功。2 对于尚未实施I S 0 9 0 0 l 的组织，建议首先实施I S 0 9 0 0 1(当然也不排除首先实施I S 0 9 0 0 4。再根据需要缩减而建立I S 0 9 0 0 1)。3 对于已经建立I S 0 9 0 0 1 质量管理体系的组织可以将其扩展至I S 0 9 0 0 4。并探索以I S 0 9 0 0 4 为框架进行管理体系的全面整合。也可以直接导入卓越绩效模式。4 对于已经实施卓越绩效模式的组织也应学习、吸收和融人新版I S 0 9 0 0 4 的有益内容建立和完善卓越绩效自评机制，探索以卓越绩效模式为框架进行管理体系的全面整合。5 对于认证机构可以将新版I S 0 9 0 0 4 标准用于增值审核、促进审核员水平提升和扩展审核视野。簟参考文献：(略)(作者单位：中国质量协会卓越国际质量研究中心)万方数据