房地产企业价值链管控模式应用研究.pdf

《房地产企业价值链管控模式应用研究.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业价值链管控模式应用研究.pdf（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 房地产企业价值链管控模式应用研究 贾振全1；徐 健2（北京科技大学 经济管理学院，北京 100083）摘要：本文从管控模式以及价值链等相关理论入手，通过分析我国房地产行业和企业现状并总结房地产标杆企业实践，在此基础上，探讨和研究适合我国房地产企业跨区域、多项目、集团化管理特点的组织管控模式，并提出基于价值链设计房地产企业管控模式的思路和方法。通过研究，致力于为构建和完善我国房地产企业的管控模式提供借鉴和参考。关键词：管控模式；价值链；房地产 中图分类号：F293.33 文献标识码：B The Application of Value Chain Based Control Pattern i

2、n Real Estate Enterprises Jia Zhenquan1；Xu Jian2(School of Economics&Management,University of Science&Technology Beijing,100083,China)Abstract：Based on the theory of control pattern and value chain as well as the present situation and best practice of real estate enterprises,this paper aims to estab

3、lish a control pattern tailored for real estate enterprises featured cross-region,multi-ptoject,and enterprise groups in our country.The paper thus presents a new approach to design control patterns on the basis of value chain together with the hope as a reference for real estate enterprises in our

4、country.Key words：Control Pattern；Value Chain；Real Estate 1 引言*伴随着企业规模的快速扩张，企业的业务量以及业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在房地产行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带来相关的工程采购、开发报建、设计管理、营销、政府关系等业务协同的复杂度增加以及整个运营风险的增加；此外，规模快速扩张还意味着对新进入区域环境的分析难度增加、对客户细分需求的把握难度增加。当房地产企业大规模跨区域发展时，大多数房地产企业集团都采用区域公司制，房

5、地产企业集团便形成了总部区域公司（城市公司）项目部的三级或四级组织结构。在这一过程中，高层的精力快速分散，并常常陷入到处“救火”的困境 基金项目：作者简介：贾振全（1972），男（汉），辽宁建平，北京科技大学经管学院，副教授，研究方向：企业组织与战略管理。之中，项目进度几乎成了一些房地产企业高层唯一可以把控的要素，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，高层对这些方面关注的缺失大大增加了客户投诉数量，最终影响企业的市场声誉。对于快速扩张中的房地产企业，如何有效地进行管控，使各个区域的下属公司快速发展，又能让集团总部避免失控的风险，是这些企业能否取得成效的关键。一个“适用、

6、简单、全面、可控”的可操作管控体系是组织体系良好运转，权责匹配得以明晰，部门之间得以协同，绩效管理顺利推进，项目开发顺利进行的重要前提1。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。如何对房地产企业集团公司产权结构复杂的下属公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，正成为我国房地产企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题2。2 价值链与管控模式研究 2.1 价值链研究“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院著名战略学家迈克尔波特教授于 1985 年提出。迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内

7、外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”3。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优

8、势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值产生影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”2.2 管控模式研究 管

9、控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体系。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式4，当然在实践中也会有一些变化。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备。1、财务管控型模式 财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式5。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、

10、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。2、战略管控型模式 战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批

11、准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等情况。3、操作管控型模式 操作管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资、对战略进行管理以外，还要对具体业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。操作管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和

12、利润中心，而子公司为成本中心。三种典型的管控模式在与下属公司的关系、管理目标、集团核心职能方面各不相同（具体见表 1）。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态6。在实际应用中，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集权的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分权的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。表 1 三种典型管控模式特点对比表 不同的模式所管理的要相同。通常我 们 说 管

13、理 的 三 要素 为：人(People)、流程(Process)、绩效(Per素3P”。财务管控型关注的是下属企业的绩效，战略管控型除关注下属业的人；而操作管人、流程、绩效。事实上，管控模式合”。广义的管控模式并不存在一个“标准”或万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合业面临的与此高。由于前几年房地产市场高利润的诱惑，致使很多企业都纷市场的无序竞争和管理混乱，各房地产系更是没有形成统一的战略，这种非良性小型房活下去并继续发展壮大，就必须首先从内部管理上入手，而之相适的建立就是非常重要的环节之一7。特点，简单有效的方法，即将价值链作为设计管控模式的重心。从项目的投资策划开始，到物业管理

14、，图显示了一条典型的房地产企业的管理链条，在这条价值链中，越靠近前段，经营风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险管控模式 集团与下属公司的关系 管理目标 集团核心职能 财务管控（1）通过资本纽财务指标进行管理和考核（2）集团无具体业务管理部门（1）投资回报（2）通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化（1）财务控制（2）法律（3）管控素也不formance)，简称“管理要企业的绩效外，还要关注下属企控型则是关注全部的三个要素：没有“最佳”，只有“最适“”的模式，而且它们还会随外界因素的变化而不断调整。3 价值链管控模型的提出 目前我国房地产行业受到宏观调控的

15、影响，社会各界关于房地产行挑战也是众说纷纭。同时，房地产企业内部管理也呈现出诸多与宏观调控不相协调的步伐。具体表现在公司管控体系与公司整体战略的融合还有待进一步提纷投资房地产市场，从而造成房地产企业的管控体的发展使得中小房地产企业短视行为明显，缺乏发展的强进动力。在此轮宏观调控过程中，我国控制和成本控制；价值链的中端，包括工程管理和采购管理，是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控的重点关注质量和动态成本的控制；越靠近价值链的后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大，管控的重点关注服务与顾客关系维护。房地产企业，尤其是中地产企业要想存适合的

16、管控体系和与应的组织结构针对房地产行业的本文提出了一个1 中带，依靠公司治理结构，以企业并购 战略管控（1）基于战略规划进行管理和考核，通过战财务控制和人力资源管理等略规划、手段进行管控（2）集团一般无具体业务管理部门（1）公司组合的（2）投资业务战略优化和协调（1）战略规划与控制（2）财务控制（3）人力资源 协调发展（3）战略协同效应的培育 操作管控（1）通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作（2）公司设置专门的业务部门（1）各分公司经（2）公司整体协调成长（3）对行业成功因素集中控制与管理（1）（2）产品实现过程监控（3）人力资源 营行为的统一 财务控

17、制战略 项目 拓展 项目 论证 销售 管理 客服 管理 物业 管理 成本管理 设计 管理 采购 管理 工程 管理 项目策划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 图 1 房地产企业价值链模型 4 案例企业分析及应用 2009 年案例企业（以下简称 YT 地产）进入快速扩张时期，从以前的单项目运作，转变为多项目运作，从以前的单个区域运作转变为多个区域运作，不难看出，在这个从“单项目开发”到“跨地域多项目开发”跨越式转

18、变的过程中，YT 地产面临的主要管理挑战是：在管理模式日益复杂的情况下，有效的保持“管理效率”与“风险控制”之间的平衡。在这一进程中，YT地产在管控模式与组织架构方面存在的问题也正是大多数房地产企业所面临的主要问题，包括：（1）多项目跨区域发展的问题。（2）面临多项目同时运作时，公司总部该如何定位，应该拥有什么样的资源，以及应该如何协调手得公司的管理幅度不断加大，这时母公司已经不能身兼项目操作者和管的管位由多部门参与联合完成，制定，明确参与的各部门的职责立完整的采购管理流程，对采购实行全过程控制定价、定质全过程均有明确的规目工程质量的监点需要控制的职能从总部对加以控制，确保营销与推广符合公司的

19、销售和品牌的要求。由于公司目前没有物业公度上会向物业管理方面作一和后端的设置，并在不同的节点中设置了不同的管理模式。本的 80%-90%就已经被限制司总部决定，这样一总部在此过程中只负责在中的资源。（3）企业规模的扩大使理者双重角色，单纯的依靠人员控制企业和项目运作必然导致效率的降低和风险的加大，建立有效的集团管控体系和运营机制是解决上述问题的唯一有效方法8。总部和项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现总部对项目公司有效管控的重要内容，案例企业在价值链各相关链条中控主要表现在：（1）项目论证阶段 公司总部建立公司发展区域的规划，建立城市进入的指标评价体系和成果标准，指导公

20、司的战略扩张；建立完整的风险评估模型，而不仅考虑单一的土地价格因素；在可研时由市场营销中心提出产品初步定位时，由产品设计中心进行规划分析，通过各专业配合提高可研专业性。对重点的目标项目，在前期开展深度的产品研究及规划设计工作，一旦获得土地，即可快速启动项目，极大地缩短开发周期。（2）策划阶段 定位策划成果是系统的、完整的，责任部门为其成果质量负责；市场营销中心负责项目定位和全过程营销管理，产品定有明确的产品策划流程分工，以及评审/协调的机制。（3）产品设计阶段 基于专业化的发展需要，注重提高专业能力，配置不同专业的工程师，确保设计的过程控制和设计评审质量；在设计的前端有比较深度的介入，直至初步

21、设计，其后阶段交由项目公司进行，确保设计开发质量。（4）采购阶段 建，从定标、定商、定和相互的制约；在产品策划阶段成本控制就已经开始介入，对成本进行估算，确保在开发的最初阶段就对成本进行控制。（5）工程管理阶段 明确对工程质量的控制，总部对项督线条比较清晰，对重其加以监控。（6）销售阶段 由于营销策划对后期的销售有重大影响，直接涉及到项目收益，所以在总部对其营销策划的主要输出进行评审并（7）客服和物业管理阶段 建立完整的客户服务体系，形成了客户导向的文化。从产品定位就研究目标客户群体的需求，销售过程中考虑客户体验和客户满意，售后维护强调实效，入住后进行客户回访。司，客服工作在一定程定程度的延伸

22、。在这一价值链管控模式的设计中，充分划分了价值链的前端、中端首先，在价值链的前端，总部项目管理中心负责项目的前期论证和考察，研发中心负责概念设计、方案设计，施工图设计交由项目公司负责，一方面，方案设计完成后，项目总成住，项目的总成本基本上由公来前端风险控制就基本上由总部决定，另一方面，施工图设计交由项目公司，充分调动项目公司积极性的同时，项目公司更能够结合当地的实际情况设置个性化的产品，而且项目公司负责施工图设计对项目公司未来的施工工作是一个很好的衔接点。其次，工程施工阶段交由项目公司负责，一来节约了管理成本，另一方面也锻炼了项目公司的队伍，调动了项目公司的积极性，重大洽商的变更管理，对影响项

23、目外观以及超出一定比例的工程变更拥有最终的决定权，项目的整体运作基本上还是被总部牢牢的控制住了。再次，在项目的销售阶段，总部充分介入，对项目的定价权拥有高度的话语权，保证了项目销售收入的实现。最后，在客服和物业方面，充分调动项目公司的积极性，降低了管理成本，也使项目公司针对项目施工过程中产生的诸多问题在物业服务阶段提供了修正的机会。总之，这一设计方式在价值链条不同的阶段设置了，房地节的审批权交由集团总部控制，而对价5 的经验可以从某些视角提供可。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何的

24、变化。等,安达信咨询公司,IBM咨询公司.未来组织设计M.北京:新华出版社,2000.Meer-Kooistra,Jeltje.ships:A model and an exploratory studyJ.esM.Prentice Hall Inc,New 不同的管理模式，充分体现了集权和分权的理念，更使项目的风险被牢牢地控制在总部，便于公司总部平衡各项目的利益，从公司整体战略出发，实施不同的管控要点。对于房地产开发的主要活动而言，业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大，所以产企业应将从项目论证（立项）、项目策划（产品定位、项目计划）到设计管理（方案设计、目标成本）等关键环值链中后端

25、的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。上述案例企业的设计思路充分体现了这一特点。结语 形成一套适合各自企业业务特征的管控模式不是一个可以一蹴而就的工作，但无疑需要付出持续的努力。而业内优秀企业资借鉴的样板。可以预测，对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。面对日益严峻的生存环境，房地产企业必须强练内功，提升内部管理水平地产开发单元、持选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。随着地产开发的多元化，房地产集团管控模式也会有新的多元化

26、发展趋势。因此需要用发展的眼光和积极的心态去面对未来参 考 文 献 1 魏润卿,黄太洋.中国房地产业持续健康发展探讨J.现代经济探讨,2008（10）.2 潘岳.企业集团的管控模式J.经济与管理研究,2003（1）.3（美）波特 著,陈小悦 译.竞争优势M.北京:华夏出版社,2005.4 李海燕.我国企业集团母子管理控制模式选择J.企业经济,2006（5）.5 刘宗敏.对企业集团扁平化管理中发挥财务管理作用的思考J.北方经济,2007（12）.6 张小丹.如何确定集团企业的管控模式与实施方案J.广西会计,2005（11）.7 经济学家情报社8 张钢.企业组织创新研究M.北京:科学出版社,200

27、0.9 Kamminga,Pieter E;Van der Management control patterns in joint venture relationAccounting Organizations and Society,2007,32(1);131-154.10Richard,Hall.Organizations:Structures,Processes,&OutcomJersey.1999.房地产企业价值链管控模式应用研究房地产企业价值链管控模式应用研究作者：贾振全，徐健作者单位：北京科技大学经济管理学院,北京 100083 本文读者也读过(10条)本文读者也读过(10条

28、)1.郭秋霞.邓样明.欧阳江 基于BP人工神经网络的价值链风险的评价会议论文-20112.杨昌军.信继欣 高科技创业企业价值链的风险运动期刊论文-科技创业月刊2006,19(12)3.巩文明 房房连民心记平遥县房地产局局长白国胜期刊论文-绿色中国A版2008(10)4.江丽萍 论竞争情报在房地产战略联盟中的应用学位论文20075.唐秋华.蒋国璋.肖飞 仿真技术在企业管控模式演变中应用趋势研究会议论文-20076.韩志丽.HAN Zhi-li 高科技企业成长中的风险与防范-一种价值链视角期刊论文-商业研究2006(5)7.张磊.杨雨泽 企业价值链风险管理期刊论文-合作经济与科技2007(9)8.朱月友.张斗胜 企业价值链风险管理与控制期刊论文-中外企业家2011(10)9.郑敏.付蓉.翁三梅 提升纺织检测机构专业化程度策略分析期刊论文-中国纤检2011(14)10.赵兰玉.Zhao Lanyu 我国图书馆员专业化程度探析期刊论文-图书馆建设2006(1)本文链接：http:/