360°KPI绩效考评模式创新及实践.pdf

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1、2 9 年1 2 月(第1 2 期，总第1 5 2 期)社会科学家S o C I A LS C I E N T I S TD e c，2 帅9(N o 1 2，G e n e r a lN o 1 5 2)【管理学与企业发展】“3 6 0。+K P I”绩效考评模式创新及实践古银华(成都理工大学。四川成都6 1 0 0 5 9)摘要：绩效考评是众多企事业单位中人力资源管理的重要环节，它能为员工的薪酬调整、奖金发放、职务晋升和培训规划等提供依据。拥有一个良好的绩效考评模式对组织来说十分重要。由于先进的理念和良好的使用效果。3 6 0度缋效考评和关键绩效指标(K P I)两种方法被越来越多的组织所

2、采用。但是，3 6 0 度绩效考评和K P I 方法都有不足之处，将这两种方法综合起来构成“3 6 0 0+K P I”绩效考评模式，正好可以扬长避短、充分发挥各自的优势，从而达到更好的考评效果。文章就其内涵、可行性、实施步骤及其应用等方面进行了理论创新和探索。关键词：3 6 0 0K P I；绩效考评；模式中图分类号：C 9 3文献标识码：A文章编号：1 0 0 2 3 2 4 0(2 0 0 9)1 2-0 1 1 l 埘一、何谓“3 6 0。+K P I”绩效考评模式3 6 0 0 是指3 6 0 度绩效考评(3 6 0-d e 孵f e e d b k)，也称全视角考评或多个考评者考评

3、。就是由被考评者的上级、同事、下级、客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行3 6 0 度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。【1 3 6 0 度绩效考评的先进考核理念有：全方位、多角度的理念；促进员工个人发展的理念；重视信息反馈和双向交流的理念；追求最小误差的理念。K P I(K 吖P e 南咖锄c eI I l d e x)即关键绩效指标，指在制定员工的考核项目时，并不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标

4、实现的促进作用。圆K P I 方法之所以行之有效，是因为它符合“二八原理”：员工8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的，因此，抓住了这2 0 的关键行为就抓住了业绩考评的重心。“3 6 0 0+K P I”绩效考评模式是指综合运用3 6 0 度绩效考评和关键绩效指标两种方法，将它们的先进理念相互渗透和进行实质性的融合，充分发挥各自的优势、相互弥补不足而构成的绩效考评模式。该绩效考评模式集定量考核与定性考核的优势于一身，融全方位理念、促进员工发展理念、二八原理、体现胜任特征、战略导向等先进理念为一体。二、“3 6 0。+K P I”绩效考评模式的必要性和可行性(一)“3 6 0 0”和“

5、K P I”需要结合1 单独使用3 6 0 度绩效考评效果不佳。3 6 0 度绩效考评的缺点决定了该方法不宜单独使用。其主要缺点有：第一，属于主观考核方法，人为因素较多，定性考评比重较大，定量的业绩考核较少。第二，涉及的考评者范围广、数量多，需要处理的数据多、工作量大，所以考评成本很高。第三，如果运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。第四，主要是一种考核理念，重点关注“谁来考”和“如何考”，而忽略了考核指标体系的建立。2 仅有K P I 方法不能构成考核模式。绩效考评时不能单独使用K P I 方法，主要是因为：第一，K

6、P I 方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而没有明确谁是考评者，如何进行考核，不能构成一个完整的考核模式。第二，K P I 没有提供一套完整的、具有具体收稿日期：2 0 0 9 一1 1 一1 0收稿日期：本文为四川省高等教育科学研究课题“构建适于区域经济发展的创新型高校”(0 9 s C G J 0 2 1)的阶段性成果。作者简介：古银华(1 9 7 7 一)，四川大竹人，成都理工大学讲师，管理学硕士，企业人力资源管理师(国家二级)。万方数据操作指导意义的指标框架体系。第三，K P I 的确定是至上而下、层层分解，往往因没有群策群力而导致l 口I 的设定不够科学。第四，K P I

7、方法是客观考核方法，而在绩效考核工作中有些指标是无法定量的，所以它必须和定性的考核方法一起使用。(二)“3 6 0 0”和“K P I”能够结合3 6 0 度绩效考评和K P I 方法之所以能够结合起来使用，是因为这两种考评方法具有多方面的互补性。1 性质互补。3 6 0 度绩效考评属于主观考核方法，而K P I 方法属于客观考核方法，两者刚好互补。2 功能互补。3 6 0 度绩效考评主要解决了“如何考”和“谁来考”的问题，即确定了考评者和考评角度；而K P I 方法解决了“考什么”的问题，即提供了确定考评指标的方法。把它们综合起来正好可以构成一个完整的考核模式。3 互为工具，相互补短。K P

8、 l 方法可以成为3 6 0 度绩效考评方法选取考核指标的工具，同时，3 6 0 度绩效考评的全方位理念可对K P I 的提取进行指导。一方面，3 6 0 度绩效考评的工作量很大，如果对所有行为进行考核将劳民伤财，K P I 方法根据“二八原理”把这关键的2 0 的行为提炼出来，可以大大节省人力、物力和财力，正好弥补了3 6 0 度绩效考评成本高的缺点。另一方面，K P I 的确定往往是至上而下、层层分解，容易导致K P I 的设定不够科学，将3 6 0 度绩效考评的全方位理念用在提取K P I 上，广泛征求意见，群策群力，共同确定组织层面的K P I，再分解各级的K P I，充分体现出组织的

9、长远规划和近期目标，从而弥补关键绩效指标设定不够科学的缺点。三、“3 6 0。+l 四I”绩效考评模式的实施步骤(一)前期阶段1 确定考核目标、组建考核队伍。绩效考评既可以员工发展和提高业绩为考核目的，也可以鉴定员工过去业绩为考核目的；既可与职务晋升、工资和奖金挂钩，也可不与它们挂钩。研究显示，当3 6 0 度绩效考评结果被用于绩效评估而非仅仅是开发目的时，高达4 0 的评价者会改变他们的评价结果。翩“3 6 0 0+K P I”绩效考评模式以3 6 0 度绩效考评为基础，因此在实施前也必须明确考核目标。绩效考核工作可委托专门的中介机构承担，也可由组织内部组建考核队伍专门负责。内部组建的考核队

10、伍一般由相关高层管理者、人力资源部或组织人事部门、专家、相关部门负责人等组成。2 确定并培训考评者。首先，制定考评者确定原则。根据3 6 0 度全方位的要求并结合自身的组织结构、工作性质等特点制定出本单位确定考评者的基本原则。其次，进行岗位横向分类和纵向分级。根据组织112结构和组织运行方式的特点，结合岗位分析情况，将岗位横向分成几个大类，把具有相同或相似职责和工作性质的岗位划为一类，类别不宜太多；横向分类后再进行纵向分级。再次。确定考评者。根据考评者确定原则，结合各类岗位的具体情况确定各类各级岗位的考评者。最后，要对考评者进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方

11、面的培训。(二)构建考评体系1 提取K P I，确定考核指标体系。K P I 体系可依据职类职种工作性质的不同建立，也可依据平衡记分卡建立；选择K P I 的方法有标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分解法。【4 要提取三个层次的K P I：首先，要在3 6 0 度全方位理念下确定出整个组织层面的K P I，即把组织战略具体化为组织目标；其次，根据目标分解和岗位类别制定部门的K P I；最后，使用“鱼骨图”分析法，根据岗位的工作产出分析制定具体岗位的K P I。提取出K P I 后，将K P I 指标分为两大类：定量指标和定性指标。2 为定性的K P I 选取考核工具，确定各类考评者的权重和计

12、分方式。对定性的K P I 进行3 6 0 度考评一般采用问卷法。各类考评者的权重将根据不同的工作性质、与被考评者的关系和影响程度等方面来划分。计分方式一般采取计量方式，也可使用定性的等级划分制。(三)具体实施阶段1 动员和实施考评。考评前要进行广泛动员，让全体员工明确考评目标和具体的操作办法，以取得大家的支持与配合。为保证考评工作的顺利进行，确保考核的真实性、匿名性，应选择恰当的时间和地点举行。考评前要有指导语和填表说明，指导语主要强调考评目的、考评者责任等内容，填表说明讲解如何填写、哪些情况属于废票等。2 信息纠偏和信息统计。统计评价信息前要进行信息纠偏，正确处理恶意或不负责任的评分，鉴定

13、有效票和无效票，确保考核信息的真实性。信息纠偏后使用客观的统计程序和科学的统计方法，按照不同的权重计算出考评结果。3 将定量和定性考评结果综合起来，确定最终考评结果。将定性指标的考评结果与定量指标评分结果综合起来，按照确定的公式或原则得出考评者最后的考评结果。考评结果应包括考核等次、被考评者的主要业绩和存在的主要不足。针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效或促进员工职业生涯发展的行动计划，为反馈做好准备工作。(四)信息反馈和效果评价1 反馈面谈。一般情况下由直接分管领导或专业人员来负责反馈面谈。反馈面谈不能只反馈考评结果，更不能流于形式，应有计划、有目的、有针对性地进行。反馈面谈也是加强

14、上下级沟通的一个良好机万方数据会，反馈者除了对被考评者的成绩给予肯定外，还要指出他们存在的主要不足，帮助其改进工作和提高绩效，指导其完善个人的职业生涯规划。2 考评效果评价。考评工作结束后，要对应用效果进行评价，并与预期效果进行比较，总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善“3 6 0 0+K P I”绩效考评模式。四、“3 6 0。+K P I”绩效考评模式的应用以高校中层干部的绩效考评为例在“3 6 0 0+K P I”绩效考评模式的所有实施步骤中，确定考评者、确定关键绩效考核内容和提取K P I是其核心环节。下面以高校中层干部的绩效考评为例，从这三个核心环节具体阐述如何应用“

15、3 6 0。+K P I”绩效考评模式进行考评。(一)确定考评者应用“3 6 0 0+硎”绩效考评模式提取出来的关键绩效指标(K P I)将分为定量指标和定性指标两大类，针对这两种不同的指标需要确定不同的考评者分别进行考评。一般来说，对定量指标只需组建一个专门的评委会来进行考核便可，而对定性指标采取需要采取3 6 0 度绩效考评的办法来进行考评。1 定量指标的考评者对于定量指标来说，由于其具有客观的可以量化的标准，因此容易判别，可以直接由考核工作领导小组根据标准进行考核，对考评结果有异议的可扩大范围进行判别。也可以成立专门的评委会来对定量指标进行考评。2 定性指标的考评者定性指标的考评采用3

16、6 0。绩效考评方法，高校中层干部的考评者分别是：第一，上级。正职中层干部的上级是指分管其所在部门的校级领导；副职中层干部的上级是指本部门的正职中层干部。第二，直接管辖的下级。由被考评者所分管的科室负责人组成，正职中层干部的下级考评者还包括本部门的副职中层干部。第三，同级考评者是指与本部门工作关系密切的其他部门的中层干部。第四，被考评者的“客户”。也就是高校中层干部的服务对象。第五，被考评者自评(见图1)。关键绩效指标标标徊仨=授图1“3 砷。+K P I”绩效考评模式的考评者(二)确定关键绩效考核内容我国从多年的实践经验和理论研究中得出，对干部的考核内容主要有德、能、勤、绩、廉5 个方面。用

17、基于“二八原理”的K P I 方法来审视这5 个考核内容，其关键考核内容为“德”和“绩”。原因如下：第一，从广义上讲，“德”应该包括“廉”。因为廉洁奉公、清正廉洁也是干部品德方面的重要内容，在构建绩效考评体系时可以将“廉”纳入“德”的范畴。这可用公式(1)来表示。德(广义)=德(狭义)+廉(1)第二，“能”、“勤”和“绩”三个指标有密切的联系。“能”是干部的综合素质，能力的大小反映做出绩效的潜在可能性的大小；“勤”是干部的工作态度，反映干部做出绩效的意愿程度。“能”和“勤”都是影响绩效的两个重要维度，三者的关系可用公式(2)来表示。绩=a 能勤+u。(2)一系数，表示能和勤“之积”对绩效的影响

18、程度；u 随机扰动项，表示影响绩效的其它因素的总和。(三)提取l I高校中层干部的K H 分为三级，它是将战略目标进行层层分解而形成的，这三级指标分别是针对学校、部门和干部岗位而设立的。从高校的任务使命、远景和战略目标出发，按照高校的组织结构，通过工作产出分析，逐步提取各级K P I，具体可以使用目标分解法，提取步骤可以用图2 来表示。囊霉嚣翳霉1 轰柔笺瓮命。5o+“1高r 定位鸶j 密甸坼I 搬负最L 辱曩J-正职中屠千鲁甜1l 职十晨千B 的-r 正l H 中屠千啪L H 十尼T+，啪j-正职中蜃千。6 的l 捌职中层干部舯_ 厂4”+雁+”L 鞭中蘑干#的“一r 7 一一高控的目标部门

19、的目标确位的目拧 l 重矧耋斟蓑曩斟善主；耋斟耍誊斟委蕈】；。缩”的一辑x P l“罱“的二段K P z“姨”的!蛾P I广1 雨 r _ 茸斤 广蒿骚币匿千事I：墨：塑望!JI：丝：些望!lI：量：鲍望!I图2 用目标分解法提取即I(以高校中层干部为例)l 确定战略目标。确定高校的战略目标首先应明确高校的使命和远景。使用S w O T 分析法来分析高校所面临的机会与威胁，以及高校内部的优势与劣势，从而做出科学合理的定位。把实现高校的远景(定位)的长远目标划分为几个阶段性目标，每个阶段性目标就是一个战略阶段。对最近一个战略阶段需要完成的任务进行具体化，便得到了高校的战略目标。2 确定部门目标和

20、岗位目标。把战略目标分解到各个职能部门和教学科研单位使得到了部门目标。明确了部门目标后，根据中层干部的分工和职责来确定岗位目标。岗位目标是每位中层干部在一定时期内应该完成的基本任务，每一项任务都是从战略目标和部门目标中分解出来的，这些任务(下转第1 2 4 页)11 3价价价价价平平平平平纷氟铋肛纛上同下客自I_。，J。L习_ _一考去，髓一方一廊1指指曼性定定广1L万方数据况要做到心中有数。在对待问题学生时要尊重他们的人格，全面挖掘他们的长处和优点，要肯定他们的成绩，要从细处着手，循循善诱，用沟通和交流的方式对他们进行耐心而细致的教育。只有这样，才能有利于老师找到问题的关键所在，才有利于老师

21、明确错误的性质，制定正确的处理方法，让学生能够主动认识到自己的错误，真正达到教育感化问题学生的目的。5 提高教师的素养水平教师的素养主要包括师德素养和学识素养。师德素养主要体现在敬业精神、理想追求、行为习惯及工作作风等方面。教师高尚的品德通过言传身教、潜移默化的影响学生的成长成才。大学生人数的急剧增长给高校教师的师德水平提出了更高的要求，加强高校的职业道德教育，健全教师职业道德考核办法有利于促进师德水平的提高，有利于构建良好的育人环境，更是预防问题学生产生的一个重要手段。教师的学识素养体现在内容的选用、课堂组织的设计、教学目标的实现等方面。教师的课堂教学内容要丰富、新颖，要具有前瞻性、生动性，

22、要增强课堂教学的吸引力，要凭参考文献：【1】杨怀甫对当代问题大学生个性缺漏的若干思考】【2】薛浩高校“问题学生”及其思想政治工作】【3】冀学锋沉重的边缘：“问题大学生”的内涵和成因解读】湖南师范大学学报，2 0 0 4 7 教学的艺术性深深地吸引学生，让他们体会到上课是一种享受，学习有无穷的乐趣，以提高他们获取知识的主动性，培养他们学习专业技能的兴趣，在教学中实现教师与学生的良性互动。问题学生的教育转化关系到全面贯彻党的教育方针，关系到素质教育推进和落实，关系到教育质量的提高。有效地教育转化问题学生，培养他们在品德和学业上的积极态度，是高校教师义不容辞的责任。问题学生在情感、注意、思维、认知、

23、心理等方面存在着类似的缺陷，突出在非智力因素和社会情感方面存在着问题。心理学家马斯洛在人的需要层次中明确指出：“人有爱与尊重的需要”。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基说：“没有爱就没有教育”。教育学家孙云晓说得好：“教育的全部秘诀在于真爱，爱永远是师生情感的黏合剂”。对于学习困难、心态有异的“问题学生”，更需要爱和尊重，学校应尽可能使他们在受教育的过程中充分体验求知的快乐、集体的快乐、师生情感交融的快乐，享受爱的幸福。4】董春海大学生旷课问题分析与对策】华北科技学院学报2 0 0 2 1 2【5】张漾滨高校问题学生产生的原因及解决策略1 当代教育论坛2 0 0 7 1 1 责任编校：周玉林(上接第

24、1 1 3 页)从不同角度和程度影响着部门目标乃至战略目标。3 提取K P I。确定了战略目标、部门目标和岗位目标后，都可以按照下面的步骤分别提取一级、二级和三级K P I：第一，工作产出分析。从工作目标出发，通过工作关系图来分析工作产出。3 6 0 度绩效考评的全方位方法是分析工作产出的重要工具。第二，分析业务价值，确定关键绩效领域。根据工作目标和工作产出罗列出所从事的业务，并按照它们对高校战略目标的影响力或为高校发展贡献大小进行排序，建立高校的业务价值树，并找出数目有限的重点业务，也就是关键绩效领域。第三，分析关键驱动因素，提取关键绩效指标。对关键绩效领域进行分析，寻找关键的驱动参考文献：

25、【1】孙健3 6 0 度绩效考评f M l 北京：企业管理出版社，2 0 0 3 2 7【2】苏钧员工工作分析、薪酬设计与绩效考核事务全书 M】北京：经济科学出版社。2()0 7 2 3 6【3】房艳君，贺亮如何使3 6 0 度绩效考核制度更有效1 商业1 2 4因素，从而提取出关键绩效指标。综上所述，“3 6 0。+K P I”绩效考评模式的应用可用图3 表示：高校r刖薹b f窑【*健分斩法撕扦基准洼卧一-f定性e 懈P!二y 嚏(甯粥矿谭撬巷开评毫耋奠级叫N 定量州P ImI 兀I(酾台量鼍量化l；重一定_-孙-_f定性的K P I级二少I【_ 瑚f 磕姆情t 级叫f定的K P ImI n

26、l【一譬台譬量屯 擅萍定最终考核结果图3“3 6 0。+K P I 竹绩效考评模式示意图(以高校中层干部为例)经济，2 0 0 6，(1 0)：4 2 4 3【4】饶征，孙波以K P I 为核心的绩效管理f M】北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 4 5 5 9 责任编校：周玉林，-LJ的桉泉的核果德考结缋考结1，rj、rj万方数据360+KPI绩效考评模式创新及实践360+KPI绩效考评模式创新及实践作者：古银华作者单位：成都理工大学,四川,成都,610059刊名：社会科学家英文刊名：SOCIAL SCIENTIST年，卷(期)：2009，(12)引用次数：0次 参考文献(4条)参考文献(4条)1.孙健.360度绩效考评M.北京:企业管理出版社,2003.27.2.苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核事务全书M.北京:经济科学出版社,2007.236.3.房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效J.商业经济,2006,(10):42-43.4.饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京:中国人民大学出版社,2003.45-59.相似文献(0条)相似文献(0条)本文链接：http:/