什么是商业模式--方珑.doc

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1、什么是商业模式？阿里巴巴、苏宁、金六福等一大堆新兴企业的崛起，改变了以往人们对于创业、投资以及资源的基本概念，商业模式（Business Model）成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。在阅读商业模式之前，我们对于商业模式的理解更多地停留在赢利模式的层面上，认为商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚

2、钱？而李振勇给我们更全面而深刻的解释：商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。判断一个商业模式是否成功的核心问题是：赢利，能否持续赢利。柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”以管理专家采访调查和研究，中国中小企业平均寿命实在需要大幅提高。中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的十分之一，若考虑到两个国家在企

3、业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。在融资模式、扩张模式、营销模式、生产模式、赢利模式、管理模式中，我们不得不以成败论英雄，“白猫黑猫，能抓住老鼠的就是好猫”，企业首先要解决的就是如何生存，我们靠什么赢利？曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，却没有把创业期或刚刚度过创业期的企业放入其中，但依我看来，在中国市场经济发展到今天，在考虑什么样的商业模式时，应该先解决赢利模式的问题，而这样的要求对于创业期或刚过创业期的中小企业来说，更为重要。商业模式其实本身就是赢利模式的问题，以往的观念认为，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱

4、；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。这种观念已经跟不上社会和经济发展的速度，企业更应注重全面资源的整合，深刻挖掘产业链上下流的价值，商业模式中有许多关于这些案例的介绍，通过融资模式、营销模式、生产模式和管理模式的创新，增强企业的赢利能力。一个企业，靠什么赚钱并不重要，但是一定要找到赢利的模式，并能根据经济发展，适时调整自己的赢利模式，实现长远的生存与发展。在对商业模式的学习中，我们也发现一个共同的特点：商业模式成功的企业都把自己的注意力放在核心能力的打造上，而对于企业核心能力之外的部分，要么舍弃，要么外包，以比自己经营更小的成本更获取相应的产品和服务。企业要擅长于找到市场的

5、空隙，培养适合于在夹缝中生存的核心竞争优势。对于中小企业来说，在市场上找到适合生存与发展的一块领地，通过建立核心能力设立门槛，不断扩大核心竞争能力来捍卫这块领地，是企业快速成长的捷径。对于一个企业来说，市场首先是建立在客户的基础之上，马云在赢在中国节目中解释了他心中的战略的定义：战略首先是谁是你的客户，其次是你能为客户创造什么价值，第三是如何把这些价值传递给客户。由此可见，企业能否实现赢利的关键在于：满足客户的需求，为客户创造独特的价值。单个的企业总是为了市场中特定的客户群体而存在的，商业模式中介绍的一些企业，能在激励的市场竞争中脱颖而出，最关键的就在于抓住了某些客户的需求或是客户的某些需求。

6、与工业时代不同，现在的企业更注重员工主动性和创造性的发挥，因为在知识与信息膨涨的今天，主观能动性与创造力对于企业的效益无法量计，人力资源成为企业核心竞争能力组合中最重要的部分。上海波特曼丽嘉酒店要把员工打造成为绅士与淑女，上海波特曼丽嘉酒店副总裁及区域总经理狄高志说，“我们做这份工作不是单为了钱，而是为了提供特别的体验，这就带来了顾客的尊重。当有了这样一份尊重，你就会为在这里工作自豪。我们的员工绝非服务生，他们每一位都被认为是酒店中的绅士淑女，我们把这些绅士淑女当做是酒店最重要的资源。”因为他们相信一个真理：照顾好你的员工，员工就会照顾好你的客户，进而照顾好你的利润；对于我们盾安来说，过去二十

7、周年的诞生与成长经历都已经成为过去，我们的许多产业都处于行业的前列，说明我们的商业模式中还是有一些非常优秀的因素，但是迎接我们的是竞争更为激励的明天，抛弃一切停留在原先模式的想法，更好地建立与维护核心竞争优势是未来永恒的主题。集团高层在企业的宪章中，把人力资源与创新能力的培养提高到公司战略的高度。但是冷静下来想一想，翻翻中国企业的文化手册，有哪个企业不提到“人才”与“创新”，我们在这两方面并没有太多的过人之处，甚至于可以说在人力资源的培养与提高、创新能力的培养方面，落后于许多同行业的企业，我们要做的事情仍然很多。要改变现有的观念，打造更有利于知识型员工发挥才能的工作氛围。知识型员工有许多不同于

8、产业工人的特性：具有相应的专业特长和较高的个人素质、具有实现自我价值的强烈愿望、高度重视成就激励和精神激励、具有很高的创造性和自主性、强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体。由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着上述与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊管理方式。1坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业不懂得以人为本，对人性缺

9、乏基本的：了解和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工实现个人价值的需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。现实当中优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。对于知识型员工的管理要注意摒弃官僚主义的思想，认识并尊重他们的价值，因为知识型员工往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。2不拘一格，招贤纳士，将最优秀的人才吸收到企业中来具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵

10、的资本，是企业创新发展的源泉。为了让这些充满个性魅力的创造性人才发挥最大的效用，提高创新能力，就必须有相配套的组织文化与管理系统。IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻

11、意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。所有的竞争最终都会转化为人力资源的竞争，苏宁、汇源的成功都证明了一个道理，资金与土地，都已经不是限制创业与发展的主要因素，商业模式成为衔接资源与盈利的钮带，而商业模式的构想依赖于人力资源的有效发挥，市场经济的变化也会对商业模式的适时调整提出要求。商业模式中最核心的问题就是如何创新，所有企业成功的秘决都在于找到一条适合发展的新路，而创新永远诞出于人的头脑之中。微软的创始人比尔盖茨说过，把我的大楼与电脑搬走，让我挑走一百个微软的员工，明天就会有一个新的微软。由此可见，那些固定资产和已经存在的经营、管理、赢利模式并不重要，关键在于拥有创造这些赢利模式的人力资源。