创新与可持续发展战略(1) [兼容模式].pdf

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1、2012/10/131LOGO创新与可持续发展战略（上）中国人民大学商学院 宋华 教授创新与可持续发展战略（上）中国人民大学商学院 宋华 教授企业创新的三要素资源能力资源能力难以模仿或模仿成本高昂，并且能建立起独特的业务系统产业方向产业方向所建立的战略模式符合产业运行的规律和发展的方向，能够获得持续的竞争优势结果绩效结果绩效能够实现利益相关方的共同价值，并且将客户价值与企业价值有机联系起来特征三特征一特征二特征三特征一特征二2012/10/132Page 3主要目录企业战略的基本概念与要素1企业战略模式创新2企业愿景与使命34战略评价与管理对战略的最初认识（历史学派）企业战略来源于军事，它可以

2、追溯到中国的孙子和古希腊代表人物Stephen Cumming“The First Strategies”.军事战略对于企业战略仍然适用，很多现代的战略问题实际上早已有之。2012/10/133 美管理学家安索夫“战略管理是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条经营主线，决定着企业目前所从事的、或计划从事的经营业务的基本性质。产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用我们认可的概念战略管理的维度过程的管理过程的管理涉及到战略的How、Who和When战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁在什么时候采取什么行动内容的管理内容的管理涉及到战略的What公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么背景的管理

3、背景的管理涉及到战略的Where在什么地方、哪个公司、在什么环境下采用特定战略过程内容背景过程内容背景2012/10/134战略的过程（Process)战略分析战略分析战略形成战略形成战略实施战略实施战略控制战略控制SWOT分析选择适合企业的战略，进行各方案的评价，并优选将战略转化为具体的行动发现问题，并加以修正问题是有没有评价阶段？问题是有没有评价阶段？明茨伯格的战略过程理论 预期战略：预期战略是协商、讨价还价和相互妥协过程的一个产物。实际战略：实际运作的战略，它一般只能实现预期战略1030的目标。显现战略：管理人员针对外界环境的变化和预期战略的传达方式所做决策的模式。战略战略2012/10

4、/135明茨伯格的战略过程理论实际化的战略往往是有意识战略与显现战略的综合结果。战略的层次和内容(Content)职能层次业务层次企业层次网络层次品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等产品线定位、投资、研发、运作等企业之间的合作决策等整个企业的定位、发展等2012/10/136战略的领域（Context)战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行战略管理者并不真正具有完全的自由度以决策自己的战略。相反，战略过程、内容的决策往往是由战略管理者不能操纵的环境所决定的战略管理者能够、也应该创建自己的战略，他们不应该听任环境的摆布。Page 12主要目

5、录企业战略的基本概念与要素1企业战略模式创新2企业愿景与使命34战略评价与管理2012/10/137企业生命周期的挑战 据美国财富杂志报道，美国大约62的企业寿命不超过5年，只有2的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为1012年；世界500强企业平均寿命为4042年，1000强企业平均寿命为30年。日本日经实业的调查显示，日本企业平均寿命为30年。以科学投资采访调查和研究，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭 促使企业成长或老化的原因既不是规模也不是时间。我与创立已经100年的“年轻”公司打过交道

6、，也见过不少成立不过10年的“老公司”。决定企业生命活力的关键要素是企业的灵活性和可控性。美伊查克麦迪思企业生命周期变革中的世界在平的世界中竞争变革中的世界在平的世界中竞争“While visiting in Bangalore,India someone commented that the playing field is being flattened.My God,hes telling me that world is flat!.The global competitive playing field was being leveled.The world was being fl

7、attened.”2012/10/138变革中的世界在平的世界中竞争变革中的世界在平的世界中竞争驱动力驱动力5世界成为一个没有界线的地方，标准化的计算机系统平台信息化开始普及网景(Netscape)上市，良性的循环，网络变活泼流行了，有愈多网站连结，就有利于创造更多的内容、应用和工具工作流软件，为全球的的人力和计算机创造出全球平台，不受限于办公的地方或国家，延揽世界不同角落的人才，实时完成需要的工作资源开放，网络社群知识分享，自由软件开放资源码，知识社群共同分享，共同创造，共同拥有，加速创新、提高质量外包，幸运眷顾准备好的人，Y2K造成一波把程序发包去印度的热潮，廉价的光纤网络与高水平的教育人

8、才，使印度成为软件重鎮变革中的世界在平的世界中竞争变革中的世界在平的世界中竞争驱动力驱动力10岸外生产，公司把部份服务或生产工作外包给海外的其他公司2001/12/11中国加入WTO，要成功需将中国整合至生产体系一部份，因产品和生产方式完全相同，成本低(人工低廉，赋税低)，利润大，所以中国是威胁，是顾客，也是机会，要成功绝不能忽视供应链，一种供应商、零售商、与消费者水平合作的方式，目的是创造价值。如沃尔玛供应链内包，快递公司如UPS了进入企业，协助管理全球的供应链信息搜寻，Google让知识取得人人平等轻科技类固醇，以数位、虚拟、行动、个人的方式进行，加强其他推土机的马力，让所有的合作形式都效

9、益更大，把世界抹更平了2012/10/139变革中的世界变革中的世界全球化为企业在新的竞争背景下拓展市场提供了机会。一个成功的企业善于将其在国内市场成功的经验运用于国际市场。全球化要求企业在整个公司、业务、关系和员工等各方面实现变革。一些调查表明，企业能在12-18周内迅速了解到主要竞争对手的研发和产品战略。此外，由于信息化的发展，使得世界变得日益平坦。变革的环境、变化中的世界产业之间开始出现融合，规模经济与推式体制的失效，柔性化、速度、整合、变化成为现代企业的主题。“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”彼得全球化为企业在新的竞争背景下拓展市场提供了机会。一个成功的企业善于将其在国内市

10、场成功的经验运用于国际市场。全球化要求企业在整个公司、业务、关系和员工等各方面实现变革。一些调查表明，企业能在12-18周内迅速了解到主要竞争对手的研发和产品战略。此外，由于信息化的发展，使得世界变得日益平坦。变革的环境、变化中的世界产业之间开始出现融合，规模经济与推式体制的失效，柔性化、速度、整合、变化成为现代企业的主题。“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”彼得.德鲁克德鲁克企业战略模式Page 18 为了实现客户的价值最大化，整合企业内外的各种要素，形成完整、高效率、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。企业战略模式中7要素“整合

11、”、“高效率”和“系统”是基础和先决条件“核心竞争力”和“整体解决”是手段“客户价值最大化”是目的“持续赢利”是客观结果2012/10/1310客户价值最大化是制定战略的出发点Page 19消费者消费者根本出发点基础短期目标企业愿景Win-Win“客户价值最大化”的四层含义：1.客户的概念是一个广义的概念，它包括最终消费者、股东、员工、合作伙伴和社会，其中消费者是主导，只有消费者价值实现了，后四者的价值才能实现；2.确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求；3.不断满足消费者需求，并能给予超值服务；4.客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下

12、游满足上游的工作标准。企业的利益相关者有哪些？合法性权力性紧迫性利益相关者的属性(Mitchell,1997)某一群体是否被赋有法律上的、道义上的或者特定的对于企业的索取权。某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和相应的手段。某一群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。2012/10/1311利益相关者分类权威利益相关者关键利益相关者权力性合法性紧迫性蛰伏利益相关者或有利益相关者要求利益相关者从属利益相关者危险利益相关者权威利益相关者关键利益相关者权力性合法性紧迫性蛰伏利益相关者或有利益相关者要求利益相关者从属利益相关者危险利益相关者Michell,1997利益相关者分类类型具备的属性名称特

13、点潜在性利益相关者合法性或有利益相关者随企业运作情况决定是否发挥其作用，非盈利组织、学校等。权利性蛰伏利益相关者与企业无互动，仅当实际或将要行使权力时值得关注。被辞退的员工。紧迫性要求利益相关者除非其要求具有合法性或获得某种权力，无须过多关注。如认为人类即将灭亡的呼吁者。预期型利益相关者合法性、权利性关键利益相关者投资者、政府部门，需要关注合法性、紧迫性从属利益相关者通过结盟、参与政治活动、呼吁管理者的良知获得关注权利性、紧迫性危险利益相关者如环境主义者确定性利益相关者合法性、权利性、紧迫性、权威利益相关者企业不可或缺的群体,与企业有紧密地利害关系,甚至可以直接左右企业的生存和发展,如股东、顾

14、客、雇员等。2012/10/1312系统、整合、高效率Page 23结构化标准化流程化系统“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳、有机组合。整合协调、组织和融合，使企业内外部与企业经营管理系统进行有机的整合，形成一个整体。高 效 率核心竞争力高 效 率核心竞争力持续赢利、整体解决 商业模式的核心在于能否实现持续赢利和发展Page 24“持续赢利”“持续赢利”“整体解决”“整体解决”企业为实现“客户价值最大化”的客现结果实规“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果

15、的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，满足客户全面的要求。整体解决是对客户价值最大化的显形体现，为客户提供整体解决方案能够使得用户价值的全面最大化。整体解决也是一个企业能力的整体体现2012/10/1313资源组织资源（物质性资源）社会资源（关系）制度资源（情境性资源）组织资源（物质性资源）社会资源（关系）制度资源（情境性资源）内部资源组织资源组织资源是组织所控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等组织资源是组织所控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等,是组织为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战

16、略的基础。（是组织为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础。（Barney,1991）组织资源被分成三类：物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。组织资源被分成三类：物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。战略资源是资源的子集，须具备四点：有价值；稀缺性；不可完全模仿；不可完全替代。战略资源是资源的子集，须具备四点：有价值；稀缺性；不可完全模仿；不可完全替代。(Wernerfelt,1984)偷不来、拿不走、学不去偷不来、拿不走、学不去2012/10/1314管制规范认知来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者类似于法律权威的组织所分布的各种细则。属于社会责任范畴，建立在共享的价

17、值观和社会规范基础上的规则、准则和行为标准等。个体或集体对外部真实世界的认识和理解，建立在这种认识和理解基础上的某种描述、比喻、象征或符号系统。来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者类似于法律权威的组织所分布的各种细则。属于社会责任范畴，建立在共享的价值观和社会规范基础上的规则、准则和行为标准等。个体或集体对外部真实世界的认识和理解，建立在这种认识和理解基础上的某种描述、比喻、象征或符号系统。“制度包括人类设计出来的用以型塑人们相互交往的所有约束”North制度是资源配置的体系。Willianmson 外部资源制度资本（Institution）资源资本与制度资本资源资本制度资本定义能为企业带

18、来价值提升的资源和能力促进资源资本合理运用的情境性因素举例出众的分销渠道，短生产周期，简约的成本结构，专利技术能力，忠诚的客户群，良好的劳资关系持续改进的企业文化，重视资源创新的管理，企业间知识共享，提高资源利用的培训项目及信息技术系统关键成功因素稀缺、不可模仿资源与能力的获取与保护资源决策情境的有效管理资本增强的途径正式的资源评价系统，全球化标杆的资源措施，利用产业间联合的资源信息，奖励和促进资源使用方案改进，横向沟通流向与资源创新和能力分享挂钩的激励制度，投资于关于资源使用情况的反馈机制，基于资源专家的录用标准，团队型结构资本消耗的因素安全漏洞，关键员工被挖走，缺乏强调忠诚、信任与可靠的管

19、理一潭死水的文化，固步自封的管理，现状中的既得利益者资源资本制度资本定义能为企业带来价值提升的资源和能力促进资源资本合理运用的情境性因素举例出众的分销渠道，短生产周期，简约的成本结构，专利技术能力，忠诚的客户群，良好的劳资关系持续改进的企业文化，重视资源创新的管理，企业间知识共享，提高资源利用的培训项目及信息技术系统关键成功因素稀缺、不可模仿资源与能力的获取与保护资源决策情境的有效管理资本增强的途径正式的资源评价系统，全球化标杆的资源措施，利用产业间联合的资源信息，奖励和促进资源使用方案改进，横向沟通流向与资源创新和能力分享挂钩的激励制度，投资于关于资源使用情况的反馈机制，基于资源专家的录用标

20、准，团队型结构资本消耗的因素安全漏洞，关键员工被挖走，缺乏强调忠诚、信任与可靠的管理一潭死水的文化，固步自封的管理，现状中的既得利益者2012/10/1315 外部资源社会资本（Social Capital）社会资本是指个体或团体之间的关联社会网络、互惠性规范和由此产生的信任，是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源，社会资本是一种关系资本。企业的社会资本是指企业在一种社会网络结构中，利用自己特殊位置而获取利益的能力。围绕核心竞争力展开Page 30核心竞争力核心竞争力特许经营搭建交易平台经营模式管理模式营销模式融资模式人力资源模式独特的品牌效应信誉价值价值链整合技术诀窍发明专利生产模式明

21、显的竞争优势明显的竞争优势竞争对手难以模仿竞争对手难以模仿扩展应用的潜力扩展应用的潜力核心竞争力的特点2012/10/1316商业模式的组成Page 31战略定位战略定位企业价值企业价值关键资源能力关键资源能力业务系统业务系统现金流结构现金流结构赢利模式赢利模式Page 32主要目录企业战略的基本概念与要素1企业战略模式创新2企业愿景与使命34战略评价与管理2012/10/1317战略管理准则有效的战略决策始于愿景，它决定了一个组织发展的方向!确立战略愿景 确立战略愿景主要是为公司勾画出未来导向的蓝图，以表明企业“应该向什么方向发展”核心价值是企业的关键价值取向，它反映了一个组织深层次的思考，

22、与现有的产业环境和管理现实无关。核心意图是企业存在的理由。远景目标是企业决定追寻的长远目标，它是企业未来要实现的里程碑，往往需要很多年。2012/10/1318确立战略使命 使命是从客户角度，对企业战略发展的具体阐述，它与企业的愿景要相一致，它主要回答的问题是：我们将要满足的顾客需求 我们将要瞄准的顾客群体和市场 我们试图成为什么样类型的公司确定三要素的特点 界定目前的业务活动 指明目前业务的边界 传递 我们是谁谁 我们要做什么做什么 我们现在在什么地方在什么地方企业的特色化特色化,不要一般化从而确立起企业的独特形象一个公司的使命不是去挣钱!真正的使命通常是“我们将要做什么以获取利润?”201

23、2/10/1319 要足够明确（Narrow）以确定企业利益的真正来源 目的在于 确定企业应做和不应做的边界边界指明指明企业高层领导想要把企业带到什么方向多元化企业要比单一业务企业业务使命的界定更广泛使命陈述的范围界定:范围的宽窄宽泛的界定 家具制造企业 电子通讯企业 饮料企业 全球邮递企业 旅行旅游企业明确的界定 草坪铁制家具 长途电话服务 软饮料企业 隔夜包裹投递 加勒比巡游2012/10/1320Page 39主要目录企业战略的基本概念与要素1企业战略模式创新2企业愿景与使命34战略评价与管理战略思维的框架愿景和使命愿景和使命外部环境外部环境PEST、uncertaintyIO、5 Fo

24、rces etc.内部环境内部环境Resource,CompetenceValue Chain形成战略与资源配置形成战略与资源配置BCG、GE、PMESPACE、QSPM战略平衡计分卡财务分析财务分析历史分析历史分析战略制定战略制定Corporate LevelAlliance,M&A,Vertical Integration,restructionFunction LevelProduct,Price,Place,PromotionBusiness LevelCost,differentiation,Focus,Best Cost Provider公司治理公司治理/组织结构领导力文化组织结构

25、领导力文化2012/10/1321组织结构与战略究竟是什么关系？是战略跟着组织结构走？还是组织结构跟着战略走？或是战略与组织结构是并行的，但是有些滞后？是战略跟着组织结构走？还是组织结构跟着战略走？或是战略与组织结构是并行的，但是有些滞后？领导力的作用2012/10/1322企业的领导（一把手）应该做什么？战略框架的建立与执行战略框架的建立与执行推动创新与变革推动创新与变革信息沟通信息沟通人力资本管理人力资本管理如何理解领导者和管理者之间的关系？严格意义上讲，领导者不等于管理者严格意义上讲，领导者不等于管理者2012/10/1323组织文化战略实施的保障？组织文化的建立是企业中一系列思想、符号

26、、企业上下共享的核心价值以及其所影响的经营的方式等的组合 文化究竟是什么？我们的文化太像新成语字典了！追求卓越、开拓创新、与时俱进、团结合作、诚信为本文化与人力资本系统有三个问题我们需要思考：文化与人力资本系统有三个问题我们需要思考：1.战略与文化的关系战略与文化的关系2.战略与文化的关系管理战略与文化的关系管理3.组织发展与企业文化组织发展与企业文化企业文化可为战略提供成功的动力企业文化可为战略提供成功的动力企业文化是战略执行的重要手段企业文化是战略执行的重要手段企业文化与战略必须相互适应与协调企业文化与战略必须相互适应与协调2012/10/1324战略与文化的关系管理战略与文化的关系管理小

27、小大大企业文化的变化企业组织要素的变化小小大大企业文化的变化企业组织要素的变化1324第一象限：加强协同作用第一象限：加强协同作用 企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。高层管理者应主要考虑两个问题：1、利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化。2、利用文化相对稳定的这一时机，充分发挥企业文化对企业战略执行的促进作用。2012/10/1325第二象限：以企业使命为基础第二象限：以企业使命为基础 企业实施一个新战略时，企业组织要素发生很大的变化，但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，由于有企业固有文化的支持，实行新战略没

28、有大的困难。企业处理战略与文化关系的重点是：1、企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。2、要发挥企业现有人员的作用。3、在必须调整企业的奖励制度时，要注意与企业目前的奖励措施相衔接。4、要考虑进行与企业组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业己有的行为准则。第三象限：根据文化的要求进行管理第三象限：根据文化的要求进行管理 企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，但多与企业原有文化不很协调。此时，战略与企业文化关系的工作重点是：1、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的管理。2、对与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。2012/10/1326

29、第四象限：重新制定战略第四象限：重新制定战略 企业实施一个新战略，企业组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化又很不一致。此时，工作重点是：1、考察是否有必要推行这个新战略，如果没有必要，则需要考虑重新制定战略。2、当外部环境发生重大变化时，不得不推行新战略，这时可采取以下措施：（1）企业高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；（2）为了形成新文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；（3）要奖励具有新企业文化意识的事业部或员工，以促进企业文化的转变；（4）要让全体员工明确新企业文化需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。本章我们讲了什么？战略计划不是战略战略计划不是战略战略制定必须推陈出新战略制定必须推陈出新瓶颈是在瓶子的上部瓶颈是在瓶子的上部每一个公司都存在革命者每一个公司都存在革命者问题不在于变革，问题是保证支持问题不在于变革，问题是保证支持制定战略必须讲求民主制定战略必须讲求民主任何人都能成为战略的行动者任何人都能成为战略的行动者洞察力要值50个智商点洞察力要值50个智商点自上而下与自下而上不是可供替代的选择自上而下与自下而上不是可供替代的选择你不可能一开始就看到结局你不可能一开始就看到结局2012/10/1327Page 53中国人民大学商学院中国人民大学商学院