战略管控之道——“施工企业战略与组织管控模式高层研.pdf

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1、战略管控之道 黔堋 嵘 “施工企业战略与组织管控模式高层研讨会”访谈录 本刊记者肖华文赵 敏王丽丽刘紫娟李 娟 战略致胜!企业高层管理者谋事的能力是定 战略。不过，最管用的不是战略规 划 书，而是企业高层管理者的嗅觉，更是企业高层管理者的胆略。这是本刊记 者在由中施企协主办、施工企业管理杂志社承办的两期“施工企业战略 与组织管控模式高层研讨会”上，与来自业内企业高层管理者对话后的真实 感悟，尤其他们的战略性思维是决定企业成败的关键。五大战略绘新图 臻 蠹 潘晓南(安徽省阜阳建工集团副总经理)：战略一：结构调整战略。坚持“大建筑”发展思路。按照专业化和规模经济原则，推进企业由单一经 济向多元化经

2、济转变；加快集团企业的产品结构和组织结构调整，形成以集 团公司总包、子公司专业承包和劳务分包三个层次的分工协作体系；坚持效 益优先、有进有退，积极寻求新的经济增长点。战略二：市场经营战略。确 立“经营第一”的理念，坚持立足阜阳，面向全省，服务全国，走向国际的 经营战略。战略三：品牌战略。打造阜阳建工诚信品牌形象，增强核心竞争 力。继以品牌吸引资本、开辟市场、聚集人才。战略四：人才战略。按照集 团发展战略对人才需求，营造企业优胜劣汰，经营者能上能下，职工能进能 出，收入能增能减，技术不断创新，资产保值增值 的六大经营机制。战略 五：创新战略。抓住关键性课题的创新(即结构创新、经营创新、技术创新

3、等)来培育和不断提升建工集团人的创新意识和创新能力，以保证提升建工 集团参与市场竞争的能力。2 0 0 8 年1 月总第2 3 3 期 辅#图f 维普资讯 http:/ u 战略的“一二三四五”器 菇 0 陈达光(内蒙古 包头兴业集 团股份有 限公 司董 事 长、总经理)：战略对一个企业的重要性不言而喻。为使所制定的战略与企业的内外部环境更好的契合，包头兴业聘请了外部专业咨询公司，为企业量身定制 了一个发展战略，即“一二三四五战略。”具体说来 就是：要始终贯彻一个理念，即服务的理念。坚持两 个不动摇，即扩大总量不动摇，强强合作不动摇。实 现 三个更 加关注 更 加关注企 业的持续 发展，更加

4、关注企业的经济运行质量，更加关注员工的需求。构 建四大业务格局，具体说来，是要在做实房建总承包 主业的同时，大力发展机具租赁、商砼混凝土和房地 产业，以使企业获得更多成长空间。五是要实现五个 突破。即员工收入、业务总量、经济效益、结构调整 以及文化建设。以战略调整为龙头 黼 黪 刘曦明(北京市机械施工有限公司副总经理)：北京市机械施工有限公司为使企业得到长足的发展，在 进行多次深层次的调研、思考和论证后，于2 0 0 7 年聘 请了一家专业咨询公司。为企业制定了一个为期3 年的 战略规划。为将咨询公司的方案和企业的实际更好地结 合起来，北京机施拟在咨询公司提出的规划框架内，根 据企业的具体情况

5、，再整理制定出一个更为完备、更为 可行的方案，于2 0 0 8 年开始具体实施。简言之，下一 步战略规划中重要的一项就是进一步加快企业多元化的 步伐，充分利用各种资源，扩大投资规模，增加非主营 业务比重，在做强主业的同时实现企业的多元化发展。推行三大品牌战略 豳戮。刘强(青 岛亿联 集 团股份 有 限公 司董 事 长、总 经理)：战略一：突出诚信建设，提高企业信用。始 终坚持把企业的诚信体系建设放在突出位置，为公司 在 日趋激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟奠定 了坚实基 础。战略二：推进名牌战略，创建精 品工程。多年 来，公司始终坚持实施品牌战略，树立“精品意识、精心操作、精益求精”的质量理念，坚

6、持施工过程中 的严格质量管理、安全管理，实现建筑精品向过程精 品转化，下大力度抓“过程精品”，努力培育和打造 精品工程。走创建精品工程的经营之路也公司的品牌 44 l壕 泌豳2 o o 8：1,E l 总第2 3 3 期 形象得到不断提升。战略三：探索多赢合作，走多元 化之路。始终坚持一业为主、多元经营的发展思路，积极寻求对外合作与发展，年施工能力达5 0 万平方 米，工程优 良品率在8 0 以上，房地产开发面积1 8 万 平方米，同时梅花鹿养殖业得到迅速发展，成为山东 省最 大的梅花 鹿养殖场，先后研 制开 发出鹿 片、鹿胎 膏、鹿茸血酒等二十多种鹿产品，实现销售收入1 2 0 0 万元，实

7、现了从起步到成熟、从捷足先登到专业化规 模化 的发展。“三抓”打造百年品牌 黼 j 王 传波(威 海建 设集 团股份 有 限公董 事 长)：一 要抓好 百年企业发展实施纲要的制订。规划是行 动的指南，目前。公司相关部门已着手研究编制 威 海建设集团打造百年企业发展实施纲要，详细制订 打造百 年企 业 的发展规划、战略 目标、实施 方案和配 套措施，并且要运用 实施纲要来指导公司的经营 管理。二要抓好企业的经营管理。打造百年企业的终 极 目标是确保基业常青，实现这一 目标的首先必须抓 好企业的经营管理。三是要抓好企业文化建设。企业 的常青主要依靠两条来保 障，一条是 良好的经营管 理，另一 条是

8、独特 的企业 文化。在企 业发展进 程 中，企业文化的作用表现得尤其突出，因此，集 团公司 从建立Cf 形象识别系统入手，打造独具匠心的企业文 化，以文化的力量确保基业常青。规模发展战略的新途径 黪 乏 曹清社(河北建 设集 团有限公 司总裁)：一、为 了强化质量管理，公司相继取得了I S 09 0 0 2 质量体 系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三个“贯 标 认证”。奠定 了强化质量 管理 的制 度基础。二、发 展特色专业，全面服务市场。市场需要什么，公司就 要有什么，从能力上满足市场需求。目前，房屋建 筑、路桥、市政、机电安装已是集团内部的四大支柱 产业，专业公司的产值已支撑起 了公

9、司总产值的“半 壁江山”。三、实施走出去战略，扩大市场空间。死 守在自己家门口不会有大出路，不走出去就没有大市 场，没有大市场企业就长不大。四、增强资本运营能 力，占领高端市场。实践表明，在低层次的竞争 中往 往会被搞的体无完肤、伤痕累累，甚至被垫资和无限 维普资讯 http:/ 期的拖 欠搞 得疲惫不 堪，显现 不出大企 业、大集 团的 优势。垫资不如投资。增强资本运营能力，变单纯的 施工企业为投资商，是解决低层次竞争、提高经营层 次、扩大近期和长远利益空间最有效的途径。走多角化发展之路 聂旭(中铁 五局 建筑公 司董 事长)：针对建 筑 行业竞争激烈的严峻形势，公司班子成员审时度势，在广泛

10、调研 了国际、国内建筑业行情 的基础上，结 合公司的实际，提出了“建筑施工与房地 产开发并 举，相关产业互为补充。走多角化发展之路”的企 业发展方略构想。制定了以建筑施工占5 0，房地产 开发 占3 0 ，相关产 业 占2 0 的“5 3 2”产 业结构 模 式。“5 3 2”产业 结构调 整方略 的施行，打 破 了公 司 长期以来单的建筑施工模式，整合了人、财、物力 资源，公司步入了持续、快速、和谐、健康发展的轨 道。近年来，公司还与中铁五局集团海外公司合作，派出技术管理人员参建多米尼克体育场、库克警察局 大楼、安提瓜和巴布达网球场工程项目，所建工程赢 得了这些 国家官员和市 民的好评。企业

11、战略落地最重要 誊 黄振庭(中铁建 工集 团有 限公 司副 总经理)：中 铁建工集团从2 0 0 2 年改制以来，目前企业发展正处在 高速增长期，尤其是总公司(中国中铁)上市以后，企业的内外部环境发生了崭新的有利变化，如何抓住 有利时机乘势而上，对我们提出了新的挑战。具体在 战略管理方面，今后的工作我们需要更加完善战略执 行的组织体系，确保总公司战略和企业子战略的衔 接，以及企业战略的落实。在这一点上，企业的领导 班子已经在意识层面上达成了共识，并请了专业咨询 机构对企业的整体情况包括企业的文化、历史和发展 等多方面进行了剖析，明确了企业的战略目标与发展 步骤：即成为行业领先、国内知名、具有一

12、定国际竞 争力的现代综合企业集团。具体分三步走，即一业为 主、两业并举、多元化发展。区域性业务，国际化视野 吴 仲 强(苏州 二 建 建 筑 集 团 有 限 公 司副 总 经 理)：“区域性业务。国际化视野”基本可以概括 黔 苏州二建当前的战略定位。目前苏州本地的投资、开 发力度很大，足以满足苏州二建的业务需求。但苏州 二建深刻地认识到，业务区域过于集中并不可怕，可 怕的是视野囿于一城之地。出于战略考虑，苏州二建 在苏州以外的业务量一直保持在1 0 左右，并且通过 分包的形式做 了一些国际工程。在这种业务分布格局 中，埠外工程实际上扮演了一种“触角”的角色 不断接触外界的新信息、新理念，以避免

13、业务过于集 中带 来 的视 野狭 窄，也 便 于 未 来苏 州 市场 容 量 减小 后，苏州二建快速开拓外埠市场。内部管控稳为先 夏 艳 望(武 汉钢 铁 建 工 集 团有 限 责任 公 司总 经 理)：武 钢 建 工 是 武 汉 钢铁(集 团)公 司的 全 资子 公 司，为加大资源流动，促进企业可持续发展，近年武 钢建工对业务方向进行了资源整合。像所有经历过国 企改革阵痛的企业一样，未整合资源之前，武钢建工 各分公司、子公司之间业务不仅各有重叠，而且存在 管理层繁多、人员臃肿现象，极大地制约了企业的发 展。因此，解决好了企业改革中的组织机构“肥胖 症”，也就是解决好了内部管控问题成为企业下一

14、步 发展的关键。对此，武钢建工的战略是依托武钢的强 大资源优势，整合工程链条，集中精力做强工程总承 包这一主业，使企业逐渐转向管理型公司。在内部管 控方面的做法是在保证职工权益的基础上，将富余劳 动人员分流转移到检修保产这一赢利板块，在稳定人 心的前提下逐步实现主业的发展。内部管控要抓两个重点 黪 张国友(河北省安装工程公司总经理)：河北安 装工程公司2 0 0 4 年曾进行了产权改制，但由于种种原 因，改制最终没有成功。既然改制之路暂时走不通，企业 就选择 了 向工程 总承 包方 向转 型的道 路。但 目前 转型有两个难点必须突破：融资能力和设计能力。针 对这两个难点，河北安装首先尝试了相关

15、多元化的发 展，以降低企业风险和操作难度，其次是与其他相关 机构或企业建立战略伙伴关系。同时，企业内部管控 也进行了相应 的调整和尝试，一是成立控股的劳务公 司，二是进行内部改革，对下属分公司实行授权管理，提高企业的激励机制。而在内部管控推进的过程中，2 0 0 8 年1 月总第2 3 3 期 辘 王 垒 墅 圈 I 45 维普资讯 http:/ 黔 把企业文化和人员激励作为重点。目前该公司对项目 经理的激励主要是在工程管理上加大项 目承包力度，项目经理的收入和项目安全、质量、工期、效益进行全 挂钩，逐步建立责权利比较明确的项目管理体系。比较优势促发展 符建(重庆 第三建 设有 限责任 公 司

16、总 经理)：企业的战略是企业发展的方向。重庆三建公司强调的 是高质量、高效益而不是高速度。采取的战略是两个 专专注和专长。战略的核心思想是比较优势。即 从企业内外两方面去关注、去发现、去比较、去改 进，进而实现企业的比较优势。从企业内部来说，专 注于自身的改进，在已有的基础上不断的进行改革和 创新，强调每天进步一点。只要在原有基础上每个工 作环节每天都在进步，每个单位、部门和项 目每天都 在进步，整个公司的进步就会逐步发生质的变化。从 企业外部讲，就是公司的 目光始终瞄准市场的先进水 平，瞄准行业的标杆。从别人身上去发现 自身的差 距，改进和提高 自己以缩小某些方面的差距；同时在 比较中找到自

17、己的特点、特长和优势，并发扬、巩固 和扩大这种优势，形成公司在市场上的比较优势。圄 函 本刊讯 为更好地探讨和研究大中型施工企业 的发展战略及组织管控模式，借鉴国内外施工企业 战略与组织管控模式的成功经验，促进施工企业高 层管理者之间的交流。由中施企协主办、施工企 业管理杂志社承办的“施工企业战略与组织管控 模式高层研讨会”，分别于1 1 月、1 2 月分两期在北 京召开。中施企协常务副会长吴协刚致开幕词，国 资委企业改革局副局长陈晓飞致贺词。来自全国工 程建设行业施工企业的董事长、总经理等近2 0 0 人 参加了此次研讨会。会上，国资委企业改革局副局长陈晓飞 主讲 大型企业董事会与企业风险管

18、理；中国社会科 学研究院研究生院副院长李进峰主讲 转型后期施 工企业战略；中国建筑科学院建筑工程软件研究 所副总工程师、研究员黄如福主讲 以战略管理，打造世界一流企业；上海攀成德企业顾问有限公 司总经理李福和主讲 集团战略管控的出发点和归 宿；中建五局董事长鲁贵卿主讲 建筑施工企业 的战略管理与运营实践；南通四建集团公司总经 理陈健主讲 以战略提升企业发展水平，以组织管 控增强竞争能力。会议期间，与会专家与参会的施工企业的董事 长、总经理围绕施工企业面临的主要热点、难点问 题进行了热烈的讨论，并从不同角度对施工企业战 略与组织管控模式建言献策。“特别策划”2 0 0 8 年第 2 期预告 髓 施工企业如何“走出去”?有何扶持政策?主要途径有哪些?如何规避风险?这是我国工程建设 l企业提高竞争层次、拓展海外发展空间首要面对的问题。本期特别策划栏目 将结合2 0 0 8 年 1 月召开的 l“开拓国际工程承包市场论坛”内容，对此热点话题进行多角度、多侧面、多层次的挖掘与探讨。敬请关注，欢迎赐稿1 46 壤 王 垒 图2 0 0 8 年1 月总第2 3 3 期 维普资讯 http:/