企业战略管理红高粱与麦当劳.docx

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1、企业战略治理期末论文基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思, 第六组基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思, 第六组第六组成员：龚恒杰莫家豪石怀艺IW#李世宁陈易 邓浩 黄铭具体实施分工：主笔： 龚恒杰 李世宁资料收集：龚恒杰莫家豪石怀艺李世宁陈易邓浩 黄错会议组织、记录：黄专皆 莫家豪 果跟随者的产品没有自己的特色，最终只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所 谓的“竞争”必定成为一句空话。产品的硬件形成差异化，固然是对于竞争最有利 的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。但是，很多时 候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有方 法转变硬件。同时，从技术

2、层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性” 差异，是格外困难的。同时产品“软件”的差异化，相对简洁形成，也给营销人供 给了巨大的空间。我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产 品的物质属性和功能属性只是其中的一个局部。通过赐予产品更多的“价值”或者 “共性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞 争力，是承受竞争型跟随战略成功的关键。对于市场和消费者进展了细分和重组 合竞争型跟随不是简洁的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行 业领导者发生冲突的危急时刻存在。虽然很多竞争型跟随者最终可能进展成为挑 战者，现阶段最好的方法，还是连续在差

3、异化上做足文章，对于消费者和市场细 分，是实现差异化的重要方法。(2)建立以股份制为根底的鼓励约束机制，建立民营企业现代企业制度。民营 企业要跳出家族式治理，实行科学决策和治理，关键在于实现资本社会化，股权 多元化，实现全部权与经营权分别。目前以四通、科海、红桃K等集团领先发起 号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的治理机制 和制度，严格按公司章程进展治理，主见建立起科学合理的安排制度和监视机制, 使涉及企业进展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为标准、科 学、系统把握运作。(3)以人为本，变传统的人事治理为人才资源治理，做到人尽其才。企业要真 正意识到市场

4、经济条件下竞争，归根到底是人才竞争，没有高素养人才就没有企-10- 业前途，树立起“金银有价人才无价”的人才观，能提高人才素养，完善人才构造， 对人才进展战略性设计、培育选拔和使用。(4)民营企业家应留意提高自身素养。首先加强自身道德修养，“小胜在智， 大胜在德”，真正摆脱缺乏实业精神，唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加 强理论学习，提高业务素养更观念，站在更高生疏层面上更深刻把握市场经济客 观规律。最终要有全局观念和长远谋划，避开决策中的急躁性、任凭性、盲目性、 模糊性，对于不生疏的领域和工程以不作为为原则，即使有专家指导、帮助实施, 也不要轻易做出选择。-11 -会议记录11月28日第

5、一次争辩：参与人员：李世宁陈易邓浩黄错龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将主要内容：确定分工和题目，并初步提出自己的观点。龚恒杰认为乔赢初尝甜头后有些盲目自信，过分高估了自己的企业运作方式;黄错认为麦当劳肯德基等是标准的西式快餐，格外符合时下年轻人追求时髦的心态，红高粱作为中餐企业，仿照痕迹过重，简洁让人有种山 案”的感觉；石怀义认为红高粱在员工培训上没有下足功夫；李世 宁觉得麦当劳和肯德基知名较早，知名度高且已经形成自己独特 的餐饮文化，红高粱与之相比则缺少积存和沉淀。大家都充分确 定了乔赢打民族企业”这张牌的方式，他的炒作取得了相当程度 的效果。本次争辩后大家打算连续收集资料、考虑其他的方面的 失败缘

6、由。-12-12月1日其次次争辩：参与人员：李世宁陈易邓浩黄错龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕 将主要内容：基于上一次争辩的结果，黄裕将提出了的观点，他认为红高粱最 致命的错误应当出在财务问题上，没有预备资金时，工程就轻易启动，造成财务困难，盲目扩张造成消化不良，不然即使不能压制餐行业，稳扎稳打的话也不至于患病惨败。大家都同意财务治理不当这一观点，并以此为切入点开放争辩，大家都各自表达了自己的见解和对他人想法的看法，最终达成共识并梳理记录下来。 黄错仍旧认为市场的选择是极其重要的，红高粱的失败不行能没 有市场因素在内，莫家豪对这一观点进展了补充，西餐和中餐并 不是彻底对立的，并不是说客人选择了红高粱的中

7、餐就不再进入 麦当劳的餐厅，红高粱打出“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”这 一口号和跟进措施很简洁被其拖垮，到底麦当劳的资源摆在那里， 而红高粱的硬件水平远远不能跟其抗衡；陈易认为中餐的魅力就在于多变，同样的材料在不同的师傅手上能做出不同的味道，红高粱过早否认厨师的“手艺”，进入与西餐一样的统一标准化流程使其严峻丧失魅力；邓浩认为红高粱的企业成长战 略一开头就有问题，小企业当大业运作，全线出击，四周投资，大网捞小鱼，扩张盲目追求速度；石怀义指出红高粱缺乏一个严 谨的团队去组织和规划企业的运营，乔赢确实力量非凡，但个人 的力气到底是有限的，他正确则已，假设消灭失误，无人去订正，-13-则简洁将企

8、业导入误区甚至死胡同，太过个人化很简洁造成专 制”。12月4日第三次争辩：参与人员：李世宁陈易 邓浩 黄错龚恒杰莫家豪石怀艺黄裕将主要内容：本次争辩首先仍旧连续对红高粱失败的缘由的探讨，黄裕将认为核心力量是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在剧烈的市场竞争中永久立于不败之地，就必需培育和保持自 己的核心力量，而红高粱恰恰就是没有显示出自己的核心竞争力， 并未在菜谱和口味上与其他中餐餐厅拉开差距，没有实现差异化， 他甚至认为假设缺少了宣传和炒作，红高粱甚至不能在中餐企业 之林中脱颖而出；李世宁认为红高粱在技术上也没有什么“革命 性差异；邓浩则认为红高粱应当建立起科学合理的安排制度和

9、监视 机制;在最终定稿前组员们沟通了各自对于差异化战略的生疏，并 与之前两次争辩得出的结果进展了汇总、编排，为论文的成型做 最终的预备。-14 -基于“红高粱”中式快餐推广失败的反思他曾以一碗“红高粱”燎面挑战洋快餐，一时间红遍了大江南北。掀起了树立民族品牌的 热潮，在中原大地乃至王府景大街，都能闻见“红高粱”冲锋的气息，但由于快速的扩张，导 致资金链断裂，消灭非法集资而银铛入狱，“红高粱”因此画上了悲情的句号。在人们提起乔赢和他的红高粱时，有人叹息、有人愤慨、有人古怪、一个商业界的大腕说：乔赢一一一 个悲情的符号！关键字进展状况成长方式战略错误解决方法人文学科论文J I1 ：摘要22：关键字

10、23：正文34：根本分析3-75:错误分析7-96：解决方法争辩9-117：结论118:参考文献12-2-从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空 挡，然后押宝市场促销一举成功。在中式快餐的进展历程中，其进展速度相当可 观，但其质量有待提高，纵观全局，中式快餐企业大多仍停留在传统经营或对西 式快餐的形式仿照上，没有形成自己的核心竞争力。西方快餐企业是以大量的资 本投入和大规模连锁经营的特点，它以技术密集取代了传统快餐企业的劳动密集， 强调承受工业化的生产线生产标准化的产品，西式快餐的领头羊：麦当劳，肯德 基都属于这种类型。此外，中式快餐的进呈现状还表现在：(1)由感性生

11、疏向理性积存阶段转化。现代中式快餐在30年的进展历程中， 宽阔企业勇于实践，不畏挫折，抑制困难，奋勉进取，付出艰辛努力， 在进展中也表达了摸干脆和冲动性的特点，在实践中积存了阅历，看到 了缺乏，不断总结与反思，使中式快餐进入世纪以来进展的更加坚实，以 理性积存为主的进展的特征，表现的更加明显。(2)快餐的社会地位和行业地位得到确立，作用更加突出。随着社会经济的进展和人名生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念 的逐步转变，外出就餐更趋于经常化和抱负化，选择性强，对消费质量 的要求不断提高，更加追求品牌质量，品牌特色，卫生安全、养分安康 和简便快捷。(3)行业和企业规模的连续扩大，进展质量和水平明

12、显提高。-3- 据国家统计局统计，2022年全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业 额高达1500亿元，将分别占到餐饮业的20%和22%左右，快餐行业规模 连续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查状况看，快餐企业在餐饮百 强中居三分天下：2022度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业 额占30%, 2022年度入围18家，营业额占到33.29%, 2022年度入围20 家，营业额占33%左右。(4)快餐领域不断开拓创，进展空间连续延长拓展。从近年来我国快餐行业的进展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营 空间不断拓宽，外延日趋扩大，效劳领域更加宽广。(5)业的联合更加深入，产业链接逐步形成，

13、为快餐业的进展奠定了根底保证。 在此我们浅析一下它的进展战略。红高粱借鉴了麦当劳的门面装潢、经营思路，但红高粱学到的都是外表，根植 于麦当劳深层的文化理念、价值主见、标准化产品、标准化效劳等，红高粱很难 在短期内成功仿照。在一个市场处于原始状态，各路军阀跑马圈地的兴市场，外乡快餐应当如何整 理资源，又该具备什么因素，才能在最短的时间里成长？乔赢不得而知，他没有 麦当劳的资本，没有完善的培训体系，没有良好的决策团队，没有市场调查部， 没有财务治理.像一切在乔赢看来都不是问题，乔赢的手中有四张牌。(1)市场强劲的需求中国是一个餐饮大国，但不是一个餐饮强国，乔赢对红高粱有个定位，麦当劳一 下，传统快

14、餐之上，乔赢明白自己跟麦当劳差的远，但红高粱生存力量强，他的 消费群体更广泛。在乔赢看来，有的要素他可以没有，以后渐渐完善，只要抓住-4- 市场，抓住利润，一切都会有解决的方法，甚至，可以不讲利润，把企业放大， 做出品牌，最终上市融资。(2)合国人口味乔赢知道工业化生产时快餐的精华所在，然而在这一领域，中式快餐需要摸着石 头过河，中国菜博大精深，口味千变万化，但是行业过度依靠厨师“手艺”，无 法机器生产，于是乔赢找到炒面，试图用烧面翻开市场。(3)民族企业乔赢是个擅长炒作的人，也是个擅长借势的人，固然不否认他是个拥有个人英雄 主义的商人。名族牌是一张变牌，在不同的人手中，能起到不同的效果，这张

15、牌 在乔赢手中大放异彩。(4)借鉴了麦当劳的门面装潢，经营思路。这是乔赢的细心所在，由于红高粱所诞生的时代是一个经济欠兴旺的时代，乔赢 期望能够为消费者供给优质的效劳，借此提高产品的溢价利润。在乔赢看来，这些就是可以初步占据市场的资本了，但是他把整件事情看的过于 简洁，也把市场看的太过简洁。西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。据国内贸易局效劳 消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁 规模化和治理的科学化是制约我国快餐业向规模化进展的“瓶颈”，假设连续抱守 传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日 益增长的社会需求。快餐

16、店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐 店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位 的办店宗旨相冲突，解决这一冲突就应走规模化经营的道路。没有规模化，中式 快餐要占据大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。西方快餐建立在-5- 工业化社会的根底上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化治理制 造了条件。而中式快餐建立在农业文明的根底上，手工操作，任凭性强，没有相 应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快 餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。连锁企业的构造治理、资金、技术和营销打算你的连锁规模和

17、速度。现在比较流 行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开头拷 贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。这种观点还认为，连 锁规模越大越好经营，越大越好治理。连锁经营多迷人呐！于是，很多经营者就 做起了建立“连锁帝国”的梦。第一家成功了，于是马上建立连锁模式，走连锁 的 道路，结果其次家也成功了；或许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了; 于是认为这是一个成功的连锁模式，开头快速的进展，开头追求连锁规模。1997 年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但没有想到的是一一人力跟不 上，现金流紧急，治理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。几年

18、下来，店 铺多了，利润不仅没有增加反而削减了。为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在 50家店了，不仅利润削减了，而且债务又大幅度地增加了呢？连锁企业的构造治理、 资金、技术和营销打算你的连锁规模和速度。这个原理应当成为连锁业的第肯定律。 目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最简洁犯这个错误：构 造小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。企业正确的目标就必需是追求“利润”。衡量一个企业的进展战略正确与否，就 是看你的利润增加了，还是削减了特别强调建立利润治理体系，将各种资源有效、 统筹运用，否则，就会陷入失败或逆境之中。实践是检验真理的标准，“红高粱” 的

19、教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。-6- 由于中国企业没有抗风险力量，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小 鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。企业必需依据自身的力量气力而行，应当以“利润” 为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。有很多企业失败，缘由就是把 企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就肯定大”。这种错误观念对企 业特 别有害。乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他觉察自己的 利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了 一身债。随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运

20、动，假设 企业领导人，不能准时地觉察的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。红高粱”的错误(1)成长战略的错误小企业当大业运作，全线出击，四周投资，大网捞小鱼。红高粱一开头就选了快 速增长的全国性连锁模式。乔赢把连锁店看作了客户，把连锁店当成了解决资金 问题的手段。正确的做法是起步阶段把有限的资源集中在一个地区，成熟后再拓 展领域。连锁业布满风险，不是越快越大越好，速度过快是失败之源。(2)对财务分析一知半解比一无所知更有害财务治理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。尽可能用自 有资源和长期负债作为固定资产投资和长期投资。而我们固定资产大局部来自流 淌负债、短期借款。加之四周

21、投资导致企业运转不灵。没有建立利润治理体系，各种那个资源不能有效、统筹运转，造成财务缺乏 红高粱头一年生意兴隆，这是有专家说：“红高粱头三年可先不讲利润，快速扩 张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。然后买股权，做上 市公司，这叫“零利润”经营。我们认为：“零利润”经营对初创时期的企业，-7- 对初期阶段的中式是不适宜的。我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是 抗风险的力量。(4)没有预备资金时，工程就轻易启动，造成财务困难投资专家说：“不要等有了钱财投资开店，可行的投资工程总是不会缺钱的。” 我打算投资红高粱时，手头并没有钱，由于看准市场，第一家店投资半年就 收回，打算投

22、资北京王府井时，手头只有10万现金。于是就开头头脑膨胀： 资金缺乏时，提出全国性连锁进展战略，处处寻址投资。店铺一开业就背上 了包袱。(5)过分追求“码头效应”，把钱更多地投在地皮上，结果为业主打工。做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。宁愿别人说你吝啬，没利润位置再 好也没辙。(6)过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误。名牌不能速成，名牌是质量、治理、效益的标致。即使名牌产业，品牌也不是万 能的。生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。不能靠传奇颜色的闻 炒作，快速成为“名牌”，然后用品牌盲目扩大，加盟连锁。名牌背后是功夫。(7)过早否认厨师的“手艺”过早否认

23、厨师的“手艺”，结果既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备， 产品质量下降，销售额下滑。中式快餐的“适度工业化”。不搞工业化就没有出 路，丢到“手艺”就没有我们的优势。(8)无视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”-8- 中餐品种专业化不能满足需求，多样化不利于连锁。要适度多样化，重视产品研 发，不能认为中国是美食大国，品种丰富，就无视产品开发。(9)没有建立合理的构造就盲目进展，追求速度一两家成功，就误认为这是成功体系。对于连锁业来讲，构造打算连锁的规模和 店数。(10)没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略企业训练缺乏，治理水平和人员素养不高，缺少进展动力。某种意义上讲，麦当 劳

24、的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有个理念：人才流 失主要是由于企业训练缺乏。中式快餐普遍在店铺治理和人员培训上缺乏。3从“核心竞争力”看中式快餐(1)必需培育和保持自己的核心力量，能够在产品的硬件或软件上形成差异化。 核心力量是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在剧烈的市场 竞争中永久立于不败之地，就必需培育和保持自己的核心力量。然而，我国民营 企业普遍缺乏核心力量，尤其是国际范围的核心力量。没有自己的核心专长，就 好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长期，“果实”也不会 丰硕。麦当劳是全球有名的快餐企业，响当当的名气，自然是想一战成名的竞争 者梦想的挑战对象。上世纪九十年月，一个来自河南的“红高粱”在“仿照”和“争辩” 麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。红高粱一方面巧借当时最红的红高粱 电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪 里”，一时间也是风生水起。由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的 “跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。看一看北京“红高 粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当时是如何在其中 经营自己“中国麦当劳”的抱负。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如-9-