联合发展 改革创新.docx

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1、联合发展改革创新联合发展改革创新上海市科瑞物业管理发展有限公司张一民物业管理行业在中国是一个新兴的行业，她的发展必然会形成组建一 竞争一整合的过程；在物业行业发展十多年来，物业管理企业的数量 非常庞大，但企业规模和管理水平差距极大，和中国社会现代化的发 展对城市管理的要求形成了相对滞后的差距。物业企业的整合已经成 为行业发展的必然。一、通过市场机制进行企业整合目前上海有2500余家物业管理企业，管理着约2. 9亿平方米建筑面 积的各类物业，平均每家仅管理着不到12万平方米，这和先进发达 地区和国家的物业管理相比存在极大的差距，不符合市场化、规模化、 专业化发展的趋势和要求。从物业企业的角度说，

2、较小的管理规模, 一方面无法承受公司层面的管理成本，经营效益无法实现和提高，另 一方面无法从人力资源、管理资源、技术资源等各方面保障管理项目 的优秀服务品质；从广大业主的角度说，相似的物业管理费收取标准 和小区规模及物业档次，却存在着服务管理状态的较大差异；而要提 高管理服务品质，不少物业小企业由于缺乏科学的管理体系和经济、 技术的背景支持就显得力不从心。因而这对于物业企业本身和广大业 主来说都是迫切需要改变的现状。我们上海科瑞物业管理发展有限公司和上海仪房物业有限公司就是 在这种形势下，完全通过市场化的利益和愿望趋向，采用了联合发展 提高服务管理品质，向广大业主、向社会交上一份满意的答卷。的

3、方式，实现了两家企业的合并。我们两家企业同为中国物业协会理事单位和上海市物业管理协会理 事单位，都通过了 ISO质量管理认证，都在为提高服务品质、发展企 业作不懈的努力，相互有着较多的了解和共同的目标。科瑞物业这几 年的快速发展，已经形成了集境外国际化标准服务之经验及地域化操 作之优势的服务管理系统模式，但快速发展也给公司带来了管理、技 术人才短缺的困难；同时，由于管理资质等因素在一定程度上阻碍了 科瑞物业发展计划的实施。而仪房物业有着较成熟的各类物业管理经 验，许多管理的小区得到物业行业的最高荣誉，但近几年由于本系统 房地产开发量的减少和物业市场的激烈竞争，使仪房物业发展也受到 影响。随着国

4、家物业管理条例、物业管理招投标管理办法、物业管理 企业资质管理办法的颁布和实施，物业管理市场化、规范化的步伐 日趋加快，物业企业不走联合、重组、合并、加盟等道路做强做大， 不能保证物业服务管理水平的不断提高，不能提升物业管理资质，那 必将会在以后的物业管理市场化竞争中被淘汰。对于科瑞和仪房两家物业企业来说，一家是股份制企业，一家是民营 企业，虽然都处于上海物业行业的中等以上管理规模水平，但要在上 海乃至全国物业市场中占具一定份额成为品牌企业，无论在服务规模、 人力资源、资质等级、技术力量等方面都要有一个长期的发展过程。 正是基于对物业管理行业发展趋势的共同认识和需求，股份制和民营 二家企业通过

5、强强联手，实现了优势互补，有利于联合后的新股份制 企业更快速地发展，能使两家企业原有的发展计划提前实现；同时有 利于进一步提高物业管理水平、更好地为业主服务，有利于新企业在 更大的物业平台上进行专业化管理的改革尝试；也符合政府对物业行 业调整发展的要求和方向。因此，两家企业的董事会从企业自身发展和物业市场竞争角度出发, 自愿联合，共同发展。并于2004年6月28日在上海签定了联合发展 协议，召开了新闻发布会。使联合后的新的科瑞物业公司走上了新的 发展平台。我们上海科瑞物业管理发展有限公司是由上海绿地集团控股的专业 物业管理股份制企业。于2002年在原绿地物业公司的基础上进行改 制并和加拿大高力

6、物业服务（上海）有限公司合作，仅两年多时间, 目前管理面积已达230万平方米，管理对象包括：商品住宅、公寓楼、 办公楼、别墅、商场，如上海春天、世纪同乐、绿地世家等物业。科 瑞以绿地集团作强大后盾并积极开拓社会物业管理市场，在较短的时 间内得以迅速发展。科瑞物业坚持“规范、周到、守信、高效”的公 司宗旨，发扬“服从、自信、自律、进取”的公司精神，追求“高标 准服务、合理化收费、可持续发展”及“以人为本、生态平衡”的现 代物业管理理念和公司发展的方向，以“标准化管理、人性化服务、 细节化追求”的服务目标为公司全体员工的价值追求。科瑞已通过英 国SGS国际认证机构IS09001： 2000质量管理

7、认证。上海仪房物业有限公司是原上海仪表系统的改制的民营物业企业，目 前管理面积为80万多平方米,是上海市首批20家优秀物业管理企业, 上海市首批物业管理二级资质企业，多次获得“上海市文明单 位”“上海市重点工程立功竞赛优秀集体”等称号，管理对象包括售 后房、商品住宅、公寓、办公楼、别墅等。其中樱花园等多个物业小 区获得“建设部全国优秀物业管理小区”“上海市优秀物业管理小 区称号。公司有一支技术精、效率高、素质好的员工队伍。通过了 IS09001： 2000质量管理认证。二、采用联合方式整合双方企业科瑞和仪房两家企业联合后，新公司统一以上海科瑞物业管理发展有 限公司名义进行运营。两家企业的联合采

8、取了管理资源和人力资源合 并的方式。联合以后的科瑞新企业，仪房物业经营者自然人占科瑞物 业股份的20%,仪房物业的总经理担任科瑞物业副董事长，仪房物业 的副总经理担任科瑞副总经理，组成科瑞新的领导班子。仪房物业公 司主要部门的干部进入科瑞相应部门工作，仪房物业管理的物业项目 管理人员和员工均转至科瑞，其服务管理合同以补充合同的形式转至 科瑞直至合约期满科瑞竞标直接签定服务合同。双方企业采用这种联 合的方式，一方面是避免了重组或兼并企业带来的资产审核、出让、 债权债务处理等公司法规定的诸多法律手续事务，另一方面，仪房物 业将物业管理业务归并到科瑞以后，仪房物业则走经营型、投资型、 专业型发展道路

9、，原有关联的绿化工程、房地产经纪等机构逐步发展 成为在新科瑞物业资源平台上的独立的专业公司，走市场化专业服务 发展的道路。走这种联合的道路，使科瑞和仪房两家公司的物业管理 业务合二为一，体现了物业管理企业整合做大做强的优势，又能够催 生出更多的市场化专业服务企业，为物业管理提供良好的专业服务保 障，这也反映了物业行业专业细分的趋势。三、科瑞物业企业新的发展计划科瑞物业新公司将以联合发展为契机，根据国家物业管理条例、 物业管理企业资质管理办法、市房地局关于进一部加强2004年物业管理行风建设的通知等精神和要求、按照先进国家和地区的经 验，科瑞物业在原两家企业管理和运营经验的基础上，确定了新的发

10、展目标、服务方式、管理方式和发展战略：1、目标创新一一将业主满意作为服务工作的唯一目标科瑞物业按照“规范、周到、守信、高效”的公司宗旨和“服从、自 信、自律、进取”的公司精神，贯彻“崇尚以人为本、和谐平衡的管 理服务本质，追求高标准服务、规范化收费、可持续发展，维护社会、 业主、企业三方利益”的公司理念，要求全体员工始终如一地标准化 工作、人性化服务、细节化追求，最大限度地使业主满意。首先,公司将依据物业服务合同，根据各管理区域服务合同确定的服 务标准和要求，严格履行合同规定的各项管理服务职责，使广大业主 得到质价相符的服务。其次,公司将在完成服务合同要约的基础上，以敬业精神、规范服务、 技能

11、素质、服务水平为主攻方向完善员工的从业素质，积极参加“上 海市物业管理优质服务竞赛活动”；将IS09001质量管理体系覆盖到 科瑞所有服务管理的项目；从而对科瑞管理的所有项目实行超越式服 务，即在原物业管理费标准下，利用公司的人力资源和技术资源提高 服务水准和服务范畴，根据各服务项目的实际，努力形成社区文化特 点，从而使广大业主得到超值的服务。其三,公司将把业主每一次报修及投诉的接待和处理视作衡量服务水 准的标尺；公司将完善维修中心全天候报修电话、管理处接待电话及 柜台接待、公司网站投诉平台等多方位、多形式的报修、投诉处理系 统；从而使每位业主的需求和投诉能在最短的时间内得到满足和最快 速有效

12、的处理。其四，将完善由公司直接对服务项目进行定期的客户满意度调查和测 评的制度，从而通过这一重要措施公司能真正客观地评判各管理处的 项目服务水平并确保长效的良好管理状态。总之，将业主满意度作为唯一的服务工作度量目标，是公司长效管理、 持续发展的根本。2、服务创新一一尝试和形成新的物业管理服务方式科瑞将以联合为契机，整合双方人力资源和管理资源优势，努力在原 有管理和服务方式的基础上，根据先进国家和地区的物业管理理念和 经验，逐步向“专业管家”的服务方式调整。这个“专业管家”，是指物业公司层及其所属管理处的管理层；公司 将努力组建一支职业化的物业管理经理人群体；使他们具有优秀管理 才能、专业素质、

13、协调能力和经营能力；使他们熟悉国家相关政策法 规，善于进行科学的项目管理成本预算，熟悉建筑物维护、设施设备 养护、节能及修缮、安全及清洁、社区文化建设等各方面的运作体系、 规范和程序；使他们站在业主的角度，根据服务合同运作好有限的管 理运行资金，监督好各项作业层工作的开展。使他们能根据现代商品 住宅的特点，在对建筑物、设施、设备维护上体现科学性和预防性以 最大限度地延长它们的使用寿命，在对业主的服务上体现出细节性和 主动性以在整体工作中体现出人性化。公司在以往已经尝试了一部分“专业管家”的职能，比如绿化、电梯、 清洁等方面作业层工作的外判，管理处对这些工作的职责主要是监督 和协调以及控制成本，

14、公司将进一步推行管理层和作业层分离的做法, 逐步使所有的作业层都能外判，进而使“专业管家”成为名符合其实 的“管家”和代理人。通过作业层的专业化市场选择，一方面可以解除目前存在的各个服务 项目作业人员素质参差不齐、工作技能不尽理想、作业设备设施添置 开支较大等矛盾，另一方面可通过市场化的机制保障作业层的服务水 准，便于管理层控制和降低管理运营成本，使业主交纳的管理费中的 运营费用能使用得更有效益，并使建筑物得到更完善的维护，从而延 长建筑及设施设备的使用寿命，使业主房产最大限度地保值增值。3、管理创新一一依靠信息化等技术走专业管家道路此次我们科瑞和仪房两家公司联合，一方面是人力资源的整合，另一

15、 方面是管理服务资源的整合；我们的目的是要在管理规模和效益上共 同做强做大。但我们认识到，物业企业的发展，如果仍采用目前多数 物业企业普遍采用的小而全、大而全、管理层和作业层合为一体的管 理服务方式，那么，单纯的人员数量和管理面积数量的叠加，当管理 规模扩大到一定阶段时，我们的企业将是一个拥有成千上万职工的劳 动密集体或劳务社，我们的公司将化极大的精力和成本去管理这些员 工，相对而言必将削弱对业主服务职责的履行。为了实现我们企业的发展蓝图，我们需要尽可能地扩大管理规模产生 更多的社会效益和经济效益，同时我们又要尽可能地精简人员，从而 确保长久的发展。要达到这个目的，我们必须将管理层和作业层逐步

16、 彻底分离。我们在企业内部管理上将注重于建设管理层队伍及“专业 管家”：首先，公司将下大力培养和招募组建一支职业化的物业项目管理经理 人队伍，有计划地引进高学历的专业人才包括与相关大专院校、职业 学校定向培养等将是公司的一项长期的策略。其次，根据政府有关物业管理的政策法规和要求，制定公司的“专业 管家”工作指引，强化对管理层的培训，使管理处“管家”群体能有 机地、有效地对物业项目各作业层实施管理和监控，不因“个人”自 身因素而影响项目的服务品质。第三，公司将充分利用现代信息技术手段，对所有服务项目包括外省 市项目实行英特网远程数据库连接并使公司能实时监控，同时实施远 程办公自动化，从而确保公司

17、的管理始终能保持有效的状态和按标准 运行，提高工作效率和降低办公费用。公司还将利用社区信息软件系 统和设施设备维护信息软件系统将小区自然、人文、建筑、设施、设 备等信息集约化，形成公司管理的特色。4、战略创新一一组建和引进市场化的专业服务队伍科瑞物业按照“专业管家”服务方式的发展思路，将利用本次联合的 契机，一方面发展培养管理层的“专业管家”队伍，另一方面发挥两 家公司原有的资源和专业作业机构的作用，将作业层尽可能地实现和 物业企业分离；公司已在准备控股组建专业的物业设施设备维护公司, 已经在维修服务上进行了公司化的尝试，大部分管理处已经不设工程 部，而改由公司维护中心承担其工作，初步取得了效

18、果,在次基础上， 将组建包括电梯在内的所有物业设施设备的维护、修理和处理业主的 报修等等作业的专业企业，将通过市场化行为向社会物业管理企业竞 标，使工程维修作业层也能走向市场化；同时，公司还将完善和发展 已有的绿化养护公司、房地产投资咨询公司和广告公司等。科瑞在作业层专业化方面虽采取了上述措施，但作业层专业化的种类 和范畴是极其广泛的，一家公司决不可能穷尽所有的项目，只有全社 会重视和发展这些专业公司，通过市场化的竞争才能达到理想的效果。 科瑞在作业层外判、市场化比对、签约合作过程已经筛选出了众多专 业公司和服务机构，通过此次联合的机会，整合引进了一批长期合作 伙伴队伍，比如保洁、绿化养护、电梯维护、保险、律师事务、社区 服务、洗染店、家庭装潢、投资理财、房产咨询、通讯服务、家政服 务、家电维修、快餐服务、便利店、家教、特护等20多家专业公司 和特约服务机构，我们将和这些市场化企业或机构签定合作协议，从 而为科瑞管理范围的业主、客户提供全方位的专业、优质的服务保障， 并努力使科瑞服务项目的所有业主或租户所提出的服务要求能最大 限度地得到满足。总之，科瑞将按照上述计划，争取在快速发展管理规模的同时，不断