中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究.pdf

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1、转移,主动参与大公司、大企业的分工协作,积极发展一批资源加工型、劳动密集型、科技应用型和产业配套型的工业企业,不断延伸产业链,壮大产业规模,提升产业层次,以信息化带动工业化,以工业化促进信息化。三是加快发展三产。加快改造提升传统服务业,积极发展现代服务业。加强旅游资源合理开发与整合,进一步发展壮大旅游产业。努力挖掘和发展边界县旅游优势,不断完善旅游环境,把旅游业建设成为边界县极具活力的战略支柱产业。51 走可持续发展之路,构建和谐社会。边界县要正确处理好经济发展与人口、资源、环境的关系,走可持续发展道路。一是合理开发利用自然资源,加强水土保持与减灾防灾工作,使资源保护开发利用与经济建设同步,促

2、进经济、社会、生态效益相统一。依法保护和开发水土、矿产、森林等资源,维持生态平衡。加强环保工作,搞好工业污染防冶和水、大气污染的治理。二是搞好计划生育工作。维持边界县人口、资源、生态的平衡。继续严格控制人口数量,努力提高人口素质,优化人口结构。三是走科教兴县和可持续发展路子,把经济增长切实转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上。参考文献1福建省人民政府发展研究中心 1 福建县域经济评价与实证研究M1 福州:福建人民出版社,200412肖金成 1 省域中心与边缘地区的经济发展差距J 1 重庆工商大学学报,2004,(3):2213陈岳 1 发展壮大县域经济采访札记 边界县亟盼更多自主权N 1

3、 福建日报,2003-04-07(1)14邓玲 1 长江上游经济带建设中存在的区域性问题及对策研究J 1 管理世界,2002,(1):1481491作者单位福建省经济信息中心 经济预测处,福建 福州3500031(责任编辑:林丽芳)收稿日期 2005-09-02中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究陈 锋摘 要将素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理相结合的“4p”管理模式是一种以企业的战略为中心,以“人”和“岗位”的协调为立足点的人力资源管理模式。文章在“4p”理论的架构下,对中美两国企业人力资源差异性进行比较,从而指出中国国有企业人力资源管理模式进一步改革的方向。关键词人力资源管理;“4

4、p”模式;战略资源中图分类号 C962文献标识码 A文章编号 1008-584X(2005)04-0057-05 西方最新的企业研究资料表明,越来越多的西方企业将人力资源管理作为获得竞争优势的来源而实践,尤其是美国成功的大型跨国公司的人事管理已发展成为全方位的人力资源管理,其人力资源管理体制和模式在欧美社会中被认可为较为完备和成熟。改革开放后,西方人力资源管理的思想才首次进人中国,并逐步被许多中国企业接受,而在此之前,中国企业并不存在真正意义的人力资源管理。现在,虽然很多企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门,但是管理体制还没有彻底转变,实质上仍是行政管理体制,而不是经营经济管

5、理福建行政学院福建经济管理干部学院学报2005年第4期J OURNAL OF FUJ IAN SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FUJ IAN INSTITUTE OF ECONOMICS AND MANAGEMENTNo14 200557体制。随着改革开放的深入和扩大,越来越多的外资企业进入中国,它们的“人才本土化”战略,将使中外企业之间的竞争首先并在根本上成为人力资源的竞争。那么,中国国有企业的人力资源管理模式究竟有哪些不足?我们应该如何借鉴国外企业先进的管理模式,从而留住人才、吸引人才、提高企业的凝聚力呢?本文通过比较中美两国企业的人力资源管理模式,旨在为我国国有

6、企业人力资源管理模式的改革提供一些思路。一、人力资源管理的一般模式2001年,中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著 3p模式:中国企业人力资源管理操作方案 中首次从人力资源核心技术的角度出发,提出了人力资源3P管理模式,即岗位分析(position anal2ysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。但是,人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本,过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低,而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。随着经济全球化、技术

7、的信息化和企业资源知识化的发展,企业所面临的内外环境发生了重大变动,这就要求我们必须超越操作层面上人力资源3P管理模式,进行战略层面上的4P人力资源管理,围绕企业战略这个中心,以企业中“人”和“岗位”为两个立足点,进行素质管理(personality management)、岗位管理(posi2tion management)、绩效管理(performance manage2ment)和薪酬管理(payment management),以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。4p理论的具体阐释如下:11 以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面,用资产的观点看待人

8、力资源,用投资的观点看待培训开发和薪酬福利,从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。21 立足于“人”和“岗位”为两个基本点,则要求我们在人力资源管理中,要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系,到底是因人设岗还是按岗找人,到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,必须因时、因人和因地而异。31 人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补,从而协调合作,共赴事功。因此必须通过素质管理,在识人和承认员工差异的基础上,围绕企业战略目标的实现,把差异性的员工组合起来,形成高绩效的工作团队,一方面能较好地

9、分工与合作,提高组织的效率和效能,另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。需要强调指出的是,人与人的匹配不是静态的和一次性的,必须动态地看待,因而要通过培训开发和职业生涯规划,不断提高员工的就业能力和岗位胜任力,实现员工之间的动态匹配。41 人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配,以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才,人尽其用。因而必须进行素质管理和岗位管理,或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质;或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求;或根据企业员工素质的具体情况,组合形成新的工作形式和

10、工作岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需,人尽其力,最大奉献。这要求必须进行绩效管理和薪酬管理,让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平,使员工的绩效能最大程度地得到报偿,并且这种报偿正是员工所追求的,从而员工与企业能一同成长。51 岗位与岗位的匹配则要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序,灵活高效,确保工作流程发挥整体优势,有利于员工最大效能地发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位管理,根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况,对岗位进行设计和再设计,对岗位的价值进行正确的评估和界定,确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置,并通过竞聘上岗、岗位

11、轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。61 人与企业的匹配则要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配,员工的期望与组织的期望相匹配,员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为,员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态,并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异,但同样都必须建立在互惠(reciprocity)的基础上。因此要做到人与企业的匹配,就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理,从而用有形劳动契约和无形经济管理福建行政学院福建经济管理干部学院学报2005年第4期58 J OUR

12、NAL OF FUJ IAN SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FUJ IAN INSTITUTE OF ECONOMICS AND MANAGEMENTNo14 2005心理契约双重纽带把员工与企业联系起来,一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力,并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神,另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。二、中美企业人力资源管理的差异性由于企业的市场化进程及其发展历史的不同,我国国有企业与美国企业相比,在人力资源管理模式上存在较大的差异,在管理水平上也存在较大的距离。下面试在“4p”模式的框架下对中美两国企业的人力资源

13、管理进行比较。11 管理与发展战略相结合方面。一方面,在人才的引进上,美国企业拥有全球化的视野。美国在二战后发展成为经济实力和科学技术方面的世界一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界各国的优秀人才资源。由于美国实行比较完全的市场经济制度,竞争环境相对公平,经济发展水平高;具有达到世界先进水平的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培养,并在科学和技术领域得到良好的发展;美国能包容各种民族的文化,并以较强的吸引力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种优秀的人才。其为美国经济的迅速发展作出的贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。美国的国家基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外

14、来智力劳动”。在目前美国采取的移民政策中,引进的重点是国外的高知识层次的人力资源。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用,更注重管理与企业发展战略相结合。另一方面,从招聘开始就注重质量,使雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与公司的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。我国国有企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层做统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定,

15、以尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形成不合理流动的优化配置机制,人事岗位往往因人设岗,情大于法现象很普遍。不仅如此,由于受传统集权思想的影响,我国国有企业的管理者与职工有相当一部分没有摆正自己的位置,国有企业“宝塔型”的组织机构和封建家长式的管理方式严重削弱了职工参与企业管理的积极性。国有企业职工的劳动投入和经济报酬一直没有形成合理的对应关系,这种不公平感使许多职工不能把本职工作当作自己的事业来做,最后导致职工重视第二职业而轻视了本职工作。21 素质管理方面。美国的大企业较为重视开展人力资源培训。美国的人力资源观

16、点认为学校的普通教育水平还不能完全满足企业经营实际的具体、多元、多变的要求,因此需要采取一系列的措施开展员工培训,以不断提高各级各类人员的工作适应能力。员工从录用时起首先需要接受系统的职前培训,顺利接受企业的文化观、价值观、传统、标准、规范和未来趋势,了解企业对他们的要求和期望,解决新员工在企业内的基本交往能力等问题。以后,员工一般接受在职培训,包括技术再培训和职业意识再培训。如美国通用公司,员工从进入公司起就需要不断接受各种各样的培训。而对管理人员,则采取在职培训、离职在企业内培训或派往大学及专门机构进行学习研究等三种形势进行系统培训,此外,英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立了专门的培训机构

17、:“英特尔大学”和“摩托罗拉大学”。在美国,企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划、针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。如摩托罗拉公司在中国推行管理本土化的策略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的管理人员成长。目前,其在中国公司的大部分中层管理人员是中国雇员。1997年在中国对中国雇员投入500万美元,项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划,还派出300名雇员到海外受训。我国国有企业的培训工作通常是与人事部门分开的,一般与各业务部门分别举办短期培训

18、班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和ISO900系列达标验收的应急培训,企业人事部门还没有从开发人的能力角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。多数企业不够重视企业职工的培训工作,还没有建立严格的培训制度,没有培训目标,对培训是企业提高员工素质、增强企业竞争能力的最有力手段的认识比较肤浅。经济管理福建行政学院福建经济管理干部学院学报2005年第4期J OURNAL OF FUJ IAN SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FUJ IAN INSTITUTE OF ECONOMICS AND MANAGEMENTNo14

19、20055931 岗位管理方面。职能分工的专业化和人才配置的市场化是美国企业协调岗位和员工自身能力的主要方式。在人力资源的管理上,实现高度的专业化和制度化。由于受到亚当 斯密影响,美国企业的职业分工相当细腻。中国有一句话叫“学好数理化,走遍天下都不怕”的说法,可在美国这一说法得改一改 “掌握一门知识,精通一门专业,走遍天下都不怕”。美国企业管理的基础是契约、理性,重视制度性安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,讲求用规范加以控制,对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的“工作岗位要求矩阵”,详细描述每个岗位对素质,包括知识、技艺、能力和

20、其他方面的具体要求。美国各类用人机构,特别是大企业大都向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行招聘和录用。几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时,就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向,以使自己所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向,要与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。正式就业后,若对自己有新的认识,或发现劳动力市场可提供新的更理想的就业机会,人们便可通过劳动力市场实现职业流动和工作转化。市场化机制对每个人凭借其能力实现职业流动和工作转化给予充分的尊重和肯定。我国国有企业的人员配置机制不规范,因人设岗现象严重,因事配

21、人还不能彻底落实,工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。现今我国大多数国有企业还没有真正建立现代企业制度,相当多的企业领导仍由国家行政机关委任,况且我国现在还缺乏行之有效的监督制约机制,有些企业领导的行为目标与企业的效益最大化的目标不一致,给企业造成了不应有的损失。对于企业中层管理人员的选拔,虽然在大多数企业都采用了竞争手段,但因为在执行上仍存在一定的个人倾向,避免不了不公平现象的发生。41 薪酬管理方面。在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化。同一职

22、位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人其无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但幅度不一定相同。工作好的幅度大,反之则小。愈往上,则升幅愈大,达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断激励雇员向价值高的职位挑战。美国公司内部工资制定的基础是职务分工,不同级别的工作,不同专业的工种,不同性质的岗位,不同经历的经理,有着不同的职业要求和不同的工资水准,表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心,强调个人的价值,主要是以个人为激励对象。因此,公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献,基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目

23、繁多,尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入(包括奖金)甚至可以达到上千万,是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值,努力积极工作,不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而,这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上,两者的关系完全是一种契约关系,这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来,美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系,强调的是制度管人,缺乏一个以人为中心的劳动价值观,其管理模式的主流仍属于管理技术型的。我国国有企业在职工工资类别等级上与美国企业虽有相似之处,但在职工升资上,却缺乏激励性。只要企业有效益,职工干好

24、干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存。我国国有企业对职工提供福利不是作为一种激励的手段,长期以来已经演变为企业的一种义务。51 构建企业文化方面。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员通过参与雇员的生日、聚会,向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理意见等手段,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在对企业的影响力。人事部门还向管理层反映雇员关心的问题,提出解决问题的意见。帮助企业建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。在美国,具有前瞻性战略目光的企业正积极致力于建设一种管理层次更加开放、员

25、工更具参与性的“企业文化”。我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的,或很少过问。这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动,与人事部门未形成合力。这就可能导致职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易经济管理福建行政学院福建经济管理干部学院学报2005年第4期60 J OURNAL OF FUJ IAN SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FUJ IAN INSTITUTE OF ECONOMICS AND MANAGEMENTNo14 2005形成一致。三、中国企业人力资源管理模式进一步改革的方向 随着经济的全球化,特别是

26、人力资源的全球化流动以及中国经济对外开放性程度越来越高,中国企业迫切需要借鉴国外企业先进的管理模式,同时结合中国企业的特色,建立有中国特色的现代化的的人力资源管理模式,迎合企业发展的需要。只有这样,才能使我国企业在未来全球化的经济竞争中具有更强的竞争力和生存能力。11 深化经济体制改革,为企业的发展提供良好的外部环境。在向市场经济转轨时期,各项改革尚未到位,如政企不分妨碍了企业干部任免的公平性和透明度,社会保障体系的不完善影响了企业社会职能的剥离,影响了人员合理流动。政府部门应逐渐减少直接对企业的干预,逐步建立完善的社会保障体系,以减轻企业对社会的负担,同时还可以为企业间的人才合理流动创造条件

27、。21 造就高素质的企业经营管理队伍。首先在企业内部建立员工监督、评价机制,并把这种评价结果同聘任、提升结合起来,严格按照规定办事。其次是建立健全的企业经营者管理行为约束机制,通过内部审计制度、董事会制度等内部约束,结合法律、财务、税务、银行等监督进行外部约束。再次是加强对企业经营者管理者的培训,不仅包括基本素质培训、业务培训,而且要树立“以人为本”的经营管理思想,努力创造良好的企业文化,充分调动职工的积极性和主动性。最后是保护企业经营管理者的合法权益,既承认经营管理是一种创造性、高风险、高收入的活动,其合法收入予以保障,但同时规范监督其行为,防止以权谋私。31 建立完善的选拔、激励和竞争机制

28、。在人才的选拔与配置上,要建立统一的选拔标准,积极引入公开竞争机制,增加透明度,采用量化的测评技术及方法。在激励机制上,改变目前的平均状况,根据能力和业绩拉开报酬档次。对主要领导人可以实行年薪制,将其收入与企业的经济效益等各方面考核指标挂钩;对企业其他人员则要根据业绩拉开档次,以消除职工的不平衡感。在竞争机制上,要形成强有力的选人、用人机制,鼓励职工结合自己的条件和兴趣及企业具体情况,以能力、效率优先原则,通过正当的制度化的竞争手段争取自己的理想岗位。41 建立学历和职业技能并行的人才开发与认证模式。在人才的培养与开发机制上,由于我国长期只注重学历文凭而忽视了职业技能,所以很多人员眼高手低,动

29、手能力不强,刚毕业的学生一般都有一个较长的适应过程才能接手工作。故应在企业内部建立学历和职业技能并行的人才开发与认证模式,即只有取得某个行业或岗位的职业资格证书的人员,才能从事某个岗位的工作,逐步规划本企业的岗位制度。51 建立职业生涯设计制度。企业应把职工的个人发展目标与企业的目标结合起来,建立完善的职业生涯规划制度,为每一个职工设计职业生涯,让职工了解自己所处的岗位经过一年、两年及几年以后的情况将会怎样,让职工对自己的未来有一个比较具体的了解,这对于职工积极发挥个人潜能是十分有益的。参考文献1蒙秋明 1 美国人力资源管理方式和特点分析J 1 黔南民族师范学院学报,2004,(4):2528

30、12胡建华 1 中国企业与跨国企业J 1 国际经济合作,2004,(1):303413刘光明 1 企业文化M1 北京:经济管理出版社,2002,(3):15016014顾晓明 1 构筑适合中国国情的人才结构体系J 1 探索与争鸣,2004,(4):353715贾建军 1 美日人力资源管理模式的比较及对中国企业的启示J ,陕西建材,2003,(6):253016吕守升 1 企业文化再造与企业竞争力J 1商业经理人,2004,(2):505317 R 韦恩 蒙迪,罗伯特M 诺埃 1HumanResorce Management M 1 北京:管理科学译丛,200218James A Brickley Clifford W Smith1Jr JeroldL1Zimmerman1 管理经济学与组织结构M1 北京:清华大学出版,20021作者单位中闽公司 投资管理部,福建 福州3500031(责任编辑:林丽芳)经济管理福建行政学院福建经济管理干部学院学报2005年第4期J OURNAL OF FUJ IAN SCHOOL OF ADMINISTRATION AND FUJ IAN INSTITUTE OF ECONOMICS AND MANAGEMENTNo14 200561