薪酬管理-高级人力资源管理师课件.ppt

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1、第五章第五章 薪酬管理薪酬管理高级人力资源管理师认证培训高级人力资源管理师认证培训本章内容本章内容第一节第一节第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第二节第二节第二节第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计各种薪酬激励模式的选择与设计各种薪酬激励模式的选择与设计各种薪酬激励模式的选择与设计第三节第三节第三节第三节 企业福利制度的设计企业福利制度的设计企业福利制度的设计企业福利制度的设计第一节第一节企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理第一单元第一单元整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施第二单元第二单元薪酬外部竞争力薪酬外部竞争力

2、第三单元第三单元薪酬内部公平性薪酬内部公平性一、薪酬的含义一、薪酬的含义广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的企业所得到的各种回报各种回报各种回报各种回报，包括物质的和精神的、货，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。币的和非货币的。一般意义：薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，一般意义：薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的从企业一方所获得的货币收入货币收入货币收入货币收入，以及各种具体的，以及各种具体的服务服务服务服务和和福利福利福利福利之和。之和。知识要求知识要求二、薪酬的形式二、薪酬的

3、形式（一）（一）基本工资：基本工资：基本工资：基本工资：企业支付给员工的基本企业支付给员工的基本现金现金现金现金薪酬；薪酬；（二）（二）绩效工资：绩效工资：绩效工资：绩效工资：企业根据员工过去工作行为和已取得的企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其往往随员工的工作表现及其业绩业绩的变化而调整。的变化而调整。（三）（三）激励工资：激励工资：激励工资：激励工资：具有一定的弹性，是具有一定的弹性，是可变性可变性可变性可变性薪酬。薪酬。也和业绩直接挂钩：个人、团队、混合业绩挂钩也和业绩直

4、接挂钩：个人、团队、混合业绩挂钩也和业绩直接挂钩：个人、团队、混合业绩挂钩也和业绩直接挂钩：个人、团队、混合业绩挂钩知识要求知识要求二、薪酬的形式二、薪酬的形式激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：1.1.短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准2.2.长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上长期激励工资，则把重点放在员工多年

5、努力的成果上（四）员工福利保险（四）员工福利保险（五）非货币收益（五）非货币收益私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位同等重要的影响力同等重要的影响力同等重要的影响力同等重要的影响力知识要求知识要求三、制定薪酬战略的意义三、制定薪酬战略的意义经营单位战略经营单位战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策薪酬系统薪酬系统员工态度和行为员工态度和行为竞争优势竞争优势组织目标组织目标/战略规划战略规划/远景远景/价值观价值观社会、竞争和社会、竞争和规范环境规范环境我

6、们该经营什么？我们该经营什么？我们如何在这些经营中取胜？我们如何在这些经营中取胜？人力资源对我们取胜有何作用？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我整体薪酬制度如何帮助我们取胜？们取胜？中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。赢得并保持人力资源竞争优势。知识要求知识要求四、经营战略与薪酬制度的关系四、经营战略与薪酬制度的关系经营战略含义市场反馈人力资源配合薪酬体系创新战略提高产品复杂性，缩短生产周期产品领导地位、大众化、

7、产品创新、供货周期头脑灵活、反应灵敏，具冒险精神，富于创新以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革成本控制注重效率规模经营操作精确节省成本强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制关注顾客提高顾客消费需求与期望值与顾客密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合知识要求知识要求五、薪酬战略的目标五、薪酬战略的目标效率效率劳动生产率提高

8、的程度劳动生产率提高的程度劳动生产率提高的程度劳动生产率提高的程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度人工成本的增长程度人工成本的增长程度人工成本的增长程度人工成本的增长程度公平公平对外公平：体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。对外公平：体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。对外公平：体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。对外公平：体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。对内公平：体现为基本薪资对内公平：体现为基本薪资对内公平：体现为基本薪资对内公平：体现为基本薪资,一岗

9、一薪，同岗同薪。一岗一薪，同岗同薪。一岗一薪，同岗同薪。一岗一薪，同岗同薪。对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资程序公平程序公平程序公平程序公平合法合法最低工资保障；最低工资保障；最低工资保障；最低工资保障；特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假反歧视工资；女工薪资福利保护反歧视工资；女工

10、薪资福利保护反歧视工资；女工薪资福利保护反歧视工资；女工薪资福利保护知识要求知识要求六、薪酬战略的构成六、薪酬战略的构成内部一致性企业内部不同岗位间或不同技能水平员工之间的薪酬比较，以合企业内部不同岗位间或不同技能水平员工之间的薪酬比较，以合理拉开不同岗位理拉开不同岗位/技能薪酬的差距技能薪酬的差距以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据；以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据；外部竞争力/外部一致性指不同组织间的薪酬水平比较指不同组织间的薪酬水平比较与竞争对手相比；与竞争对手相比；薪酬水平薪酬水平指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标：指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标：目标一、控制劳动力

11、成本水平；目标二、吸引、激励和维系员工。员工的贡献率战略指企业相对重视员工的业绩水平，即根据员工业绩付酬指企业相对重视员工的业绩水平，即根据员工业绩付酬薪酬体系管理薪酬形式、政策和策略薪酬形式、政策和策略知识要求知识要求七、基于战略的薪酬体系七、基于战略的薪酬体系（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的促进企业的可持续发展：促进企业的可持续发展：现在与将来；新老员工；个体与团体强化企业的核心价值观：强调绩效？能力？是否考核强化企业的核心价值观：强调绩效？能力？是否考核?能够支持企业战略的实施：能够支持企业战略的实施：外部竞争性；内部公平性有利于培育和增强企业的核心能力：有利于培育和增强企业的核心

12、能力：(技术创新，学习能力，练内功技术创新，学习能力，练内功)有利于营造响应变革和实施变革的文化有利于营造响应变革和实施变革的文化（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1.1.战略层面：战略层面：与企业发展战略和价值导向匹配2.2.制度层面：制度层面：系统化结构设计，提升企业竞争力。3.3.技术层面：技术层面：先进的科学方法知识要求知识要求八、薪酬战略设计的战术八、薪酬战略设计的战术知识要求知识要求战略构成薪酬方法与技巧战略目标内部结构内部一致性岗位分析：责任、强度、条件、技能薪酬结构外部竟争力市场界定 调研 薪酬定位 报价激励计划员工贡献率基于资历 基于绩效 基于能力有效性绩效质量客

13、户成本公平性合法性岗位评价的方法岗位排列法岗位分类法因素比较法要素计点法九、交易收益和关联收益九、交易收益和关联收益交易收益：员工外在薪酬的获得，强调现金和福利关联收益：员工社会心理需求的满足 高 交交交交易易易易收收收收益益益益 低低 关联收益关联收益关联收益关联收益 高高薪低责任雇佣式高薪高责任宗教式低薪低责任商品式低薪高责任家庭式知识要求知识要求一、构建企业薪酬战略的基本步骤一、构建企业薪酬战略的基本步骤评价整体性薪酬战略的内涵：企业文化，价值观，外部环境，经济形势等。使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应从总体发展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的

14、发展战从总体发展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以有力支持企业总略、不同市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以有力支持企业总体发展战略。体发展战略。制定薪酬制度体系，将整体性薪酬战略的目标具体化重新评价和调整薪酬制度体系，保持动态性和适应性能力要求能力要求二、影响薪酬战略的因素分析二、影响薪酬战略的因素分析（一）企业文化与价值观：如：海尔客户永远是对的！（二）社会、政治环境和经济环境：如：东莞招工难（三）来自竞争对手的压力（四）员工对薪酬的期望，如：年轻化企业偏向高薪，车贴（五）工会组织的作用（六）薪酬在整个人力资源管理中的

15、地位作用如：是否换岗调薪？增加任务加薪？（七）企业财务承受能力能力要求能力要求三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断薪酬战略所提出决策能否为企业创造价值？如：吸引人才，激励员工，控制成本薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、促进和影响？薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套性。如：人才招聘企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。能力要求能力要求四、薪酬战略的正确定位四、薪酬战略的正确定位薪酬战略的基本要求 将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联系，对外部环境和内部员工的需要作出灵敏反应，最系，对外部环境和内部员工的需

16、要作出灵敏反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力三个推论：薪酬战略没有最好只有适合；薪酬战略没有最好只有适合；薪酬战略的制定与实施必须必须坚持系统性、配套性薪酬战略的制定与实施必须必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要；和实用性，实施比制定更重要；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争优势；用，赢得企业竞争优势；能力要求能力要求第二单元第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平控薪酬外部竞争力：薪酬水平控制制一、现代西方工资确定理论一、现代西方工资确定理论边际生产

17、力工资理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论均衡价格工资理论均衡价格工资理论均衡价格工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论集体谈判工资理论人力资本理论人力资本理论人力资本理论人力资本理论边际生产力工资理论边际生产力工资理论u提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资理论；u劳动边际生产力：在资本技术一定的条件下，每增加一个单位的劳动力所带来的产量增加；u劳动的边际生产力递减u理论要点：从劳动力需求方解释工资决定；工资取决于劳动的边际生产力，当工人所增加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所增加的产量等于其工资为止。知识要求知识

18、要求均衡价格工资理论均衡价格工资理论提出者：马歇尔从劳动的供给和需求两方解释工资水平的决定；需求方：工资取决于劳动的边际生产力；需求方：工资取决于劳动的边际生产力；供给方：工资取决于：供给方：工资取决于：劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；劳动的负效应：劳动引起的不舒适和不愉快，需补偿；理论要点：工资是劳动需求和供给均衡时的价格。知识要求知识要求集体谈判工资理论集体谈判工资理论l集体谈判：工会和雇主或雇主组织所进行的谈判。l提出者：庇古；克拉克。l理论要点：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。l工会提高工资4方法：限制劳动力供给；提高工资标准

19、；改善（增加）对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。l希克斯提出了集体谈判过程的模式，（P343图5-8）比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹；l实际上是工会起作用的工资理论，用实用主义解释集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。l讨论：工会对员工工资水平的影响。知识要求知识要求提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质资本和人力资本；资本分两种：物质资本和人力资本；人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成的，劳动能力同样具有资本形态，也就是人力

20、资本；的，劳动能力同样具有资本形态，也就是人力资本；人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等；的资本，包括知识、技能、体力等；人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本；人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本；人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；4、人力资本理论、人力资本理论知识要求知识要求人力资本投资的种类人力资本投资的种类p有形支出，又称直接支出、实际支出，包括教育支出（最主要的投资形式）；教育支出（最主要的投资形式）；保健支

21、出；保健支出；为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出；为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出；收集劳动力价格信息等；收集劳动力价格信息等；p无形支出，即机会成本：投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入p心理损失（精神成本/心理成本）学习艰苦，找工作好难学习艰苦，找工作好难知识要求知识要求第二单元第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平控薪酬外部竞争力：薪酬水平控制制二、对劳动力供求模型的理论修正二、对劳动力供求模型的理论修正对劳动力需求模型修正的三种理论对劳动力需求模型修正的三种理论对劳动力需求模型修正的三种理论对劳动力需求模型修正的三种理论薪

22、酬差异理薪酬差异理论；效率工效率工资理理论；信号工信号工资理理论对劳动力供给模型修正的三种理论对劳动力供给模型修正的三种理论对劳动力供给模型修正的三种理论对劳动力供给模型修正的三种理论保留工保留工资理理论；劳动力成本理力成本理论；岗位位竞争理争理论1、对劳动力需求模型修正的三种理论对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论工资差别的原因主要有两大类：职业性质和工资政策。工资差别的原因主要有两大类：职业性质和工资政策。职业性质对工资差别的影响有五个途径：职业性质对工资差别的影响有五个途径：使劳动者的心理感受不同，愉快或厌烦；掌握职业技能所要求的难易程度不同；职业的安全程度不同；职业所具体承担的责

23、任不同；成功的可能性不同。知识要求知识要求1、对劳动力需求模型修正的三种理论、对劳动力需求模型修正的三种理论效率工资理论基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬水平的薪酬可以提高企业效率水平的薪酬可以提高企业效率水平的薪酬可以提高企业效率水平的薪酬可以提高企业效率高薪提高劳动生产率途径：高薪提高劳动生产率途径：高薪提高劳动生产率途径：高薪提高劳动生产率途径：吸吸纳高素高素质应聘者；聘者；减少跳槽人数，降低减少跳槽人数，降低员工流失率；工

24、流失率；员工工对企企业认同度高，内在激励同度高，内在激励强；被解雇的代价提高，避免怠工；被解雇的代价提高，避免怠工；减少管理者；减少管理者；关键：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？关键：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？关键：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？关键：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？知识要求知识要求1、对劳动力需求模型修正的三种理论、对劳动力需求模型修正的三种理论信号工资理论 企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；可以修正劳动力需求模

25、型，认为工资（薪酬水平、薪可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号 可以修正劳动力供给模型可以修正劳动力供给模型可以修正劳动力供给模型可以修正劳动力供给模型 人力资本（学历、技能和工作经验）、薪酬水平和薪人力资本（学历、技能和工作经验）、薪酬水平和薪人力资本（学历、技能和工作经验）、薪酬水平和薪人力资本（学历、技能和工作经验

26、）、薪酬水平和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流助员工与企业进行信息交流助员工与企业进行信息交流助员工与企业进行信息交流知识要求知识要求2、对劳动力供给模型修正的三种理论、对劳动力供给模型修正的三种理论保留工资理论即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将拒绝接受工作拒绝接受工作拒

27、绝接受工作拒绝接受工作劳动力成本理论解释薪酬差异最有影响的理论；解释薪酬差异最有影响的理论；解释薪酬差异最有影响的理论；解释薪酬差异最有影响的理论；前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪酬酬酬酬需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高岗位竞争理论应聘者为了增加自己的就业机会而努力的提升自我；导致劳动力供给者之间的竞争

28、 总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的重要因素，同时受产品市场状况（竞争程度和产品需求）的影响。知识要求知识要求三、三、工资效益理论工资效益理论工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即支付一定量工资生产多少产品或创造与实现多少价值，反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益，统计指标包括：每百元工资产品产量每百元工资产品产量=产品产量产品产量/工资总额（百元）工资总额（百元）每百元工资产品产值每百元工资产品产值=产值产值/工资总额（百元）工资总额（百元）每百元工资利润额每百元工资利润额=实现利润总额实现利润总

29、额/工资总额（百元）工资总额（百元）工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值，提高工资效益的手段包括：增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；知识要求知识要求薪酬策略薪酬策略一、跟随型薪酬策略二、领先型薪酬策略三、滞后型薪酬策略四、混合型薪酬策略一、跟随型薪酬策略一、跟随型薪酬策略u企业最常用的薪酬策略u采用该策略的三点理由uu薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降uu薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市场的招聘能力薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市

30、场的招聘能力uu薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定u该策略力图使企业薪酬成本和员工吸引能力与竞争对手相当，但不能使企业在劳动力市场上处于优势地位，处于平稳发展期的企业往往采用此策略二、领先型薪酬策略二、领先型薪酬策略优点能最大限度吸引和保留能最大限度吸引和保留员工；工；降低降低员工的薪酬不工的薪酬不满意度；意度；弥弥补工作工作岗位存在的困位存在的困难和不足和不足三、滞后型薪酬策略三、滞后型薪酬策略企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速企业薪酬落后于市场薪酬水

31、平及其增速适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期使用时期使用时期使用时期使用四、混合型薪酬策略四、混合型薪酬策略根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略对不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略第三单元第三单元薪酬制度的完善与创薪酬制度的完善与创新新一、激励理论需要层次理论；需要层次理论；双因素理论；双因素理论；需要类别理论；需要类别理论；期望理论；期望理论；公平理论公平理论二、分享理论三、企业激励措施四、企业各类人员薪酬分配的难点五、企业薪酬制度的

32、评价（1）需要层次理论u人的需要由低到高分为五个层次：生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要）生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要）自尊需要；自我实现需要；（高层次需要）自尊需要；自我实现需要；（高层次需要）u只有未被满足的需要才能产生激励作用；u只有低层次的需要满足后，才能产生高层次需要；u同一个人不同时间有不同需要；同一个时间不同的人有不同的需要；同一个人同一个时有多种需要。u运用：找准人的需要并制定相应的薪酬制度三、企业激励措施三、企业激励措施（一）内部激励三个特征三个特征人的行为完全取决于自身；内部激励是人为自我实现而采取的行动，无须外力驱使内部激励使人在行动中获得满足；内部

33、激励因素：内部激励因素：工作本身；工作结果；个人因素；其它因素（二）外部激励三个特征三个特征行为受外界刺激；需要外力驱使；行为结果和所需回报相联系外部激励因素外部激励因素物质报酬；非物质报酬；其它四、企业各类人员薪酬分配的难点四、企业各类人员薪酬分配的难点（一）研发人员的薪酬（一）研发人员的薪酬（二）高级主管的薪酬（二）高级主管的薪酬（三）销售人员的薪酬（三）销售人员的薪酬（一）研发人员的薪酬（一）研发人员的薪酬研发人员的工作特点：工作价值：取决于能力（要求知识和技术更新）工作价值：取决于能力（要求知识和技术更新）工作成效短期内难以衡量工作成效短期内难以衡量研发人员特点：高学历，经验丰富，市场

34、稀缺；高学历，经验丰富，市场稀缺；重视工作成就和工作内容；重视工作成就和工作内容；自我期望和对环境要求均高；自我期望和对环境要求均高；研发人员薪酬政策：对外具有竞争性；对外具有竞争性；市场稀缺，比一般工程人员薪酬高；市场稀缺，比一般工程人员薪酬高；酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；（二）高级主管薪酬特点（二）高级主管薪酬特点高级主管工作价值决定因素：部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效；部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效；高级主管的特点：资深而多专长；资深而多专长；“名名”重于重于“利利”；擅长沟通、领导及规划；市场稀缺；擅长沟通、领

35、导及规划；市场稀缺；高级主管的薪酬政策：薪酬取决于公司规模、员工人数和福利能力；薪酬取决于公司规模、员工人数和福利能力；高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金；高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金；有特别的绩效奖金和额外福利；有特别的绩效奖金和额外福利；有非财务性报酬有非财务性报酬（三）销售人员的薪酬（三）销售人员的薪酬销售人员工作特点 工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大销售人员特点：成就动机高，会给自己制定挑战性目标；成就动机高，会给自己制定挑战性目标；成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高成功者大多性格外向，内在激

36、励强，对金钱需求较高销售人员薪酬政策：薪酬取决于公司效益；通常有利润分享；薪酬取决于公司效益；通常有利润分享；因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高；因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高；业绩突出者特殊奖金激励；业绩突出者特殊奖金激励；五、企业薪酬制度的评价五、企业薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的不断完善薪酬激励方案提出更加适合企业特点的薪酬激励方案充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能（二）良好的薪酬制度的特征劳动者劳动者简单明了，便于合算；工资差别可以认同；同工同酬，同绩效同酬；能保证基本生活；对企业未来有安全感，能调动工作积极性；企业企业提高企业经济效益；发挥员工潜能；有助于员工间

37、的团结合作；能吸引和维持优秀员工；（三）薪酬制度的评价的内容（三）薪酬制度的评价的内容员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查调查分析调查分析调查分析调查分析评价工资方案评价工资方案评价工资方案评价工资方案工工资方案管理状况；工方案管理状况；工资方案明确性；方案明确性；工工资方案能力性；工方案能力性；工资方案激励性；方案激励性；工工资方案安全性；方案安全性；第二节第二节各种薪酬激励模式的选各种薪酬激励模式的选择与设计择与设计第一单元 经营者年薪制的设计第二单元 股票期权的设计第三单元 期股制度的设计第四单元 员工持股制度的设计第五单元 特殊群体的薪资制度设计第一

38、单元第一单元经营者年薪制的设经营者年薪制的设计计一、经营者年薪制的概念 经营者指有法人代表资格的企业厂长和经理经营者指有法人代表资格的企业厂长和经理 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其经营成果确定其效益收入（可变即法人代表）的基本工资，并根据其经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。工资）的一种工资制度。构成项目及比例 固定工资：取决于经理人市场形成的市场工资率和企业的支付能力固定工资：取决于经理人市场形成的市场工资率和企业的支付能力 可变工资：取决于本企业的经营

39、状况，随效益浮动可变工资：取决于本企业的经营状况，随效益浮动 在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。知识要求知识要求第一单元第一单元经营者年薪制的设经营者年薪制的设计计二、经营者年薪制的特点 将企业经营者的利益同本企业职工利益相分离，以确将企业经营者的利益同本企业职工利益相分离，以确保资产所有者利益；保资产所有者利益；从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；产经营成果和应得利益的一致性；较好地体现经营者的工作特点；较好地体现经营者的工作特点；使经营者的收入公开

40、化和规范化；使经营者的收入公开化和规范化；知识要求知识要求三、经营者年薪的支付形式与构成三、经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）基本年薪加认股权基本年薪加认股权（二）经营者年薪的结构模式年薪收入年薪收入=基薪收入基薪收入+风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别年薪奖励特别年薪奖励年薪收入年薪收入=基本年薪基本年薪+增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪年薪收入年薪收入=年薪工资年薪工资+风险工资风险工资+重点目标责任工资重点目标责任工资四、经营者基本

41、年薪的确定四、经营者基本年薪的确定应以经理人市场价位为基础，参考企业总资产、销售收入规模和企业状况等因素确定；竞争性企业，协商工资制；垄断性企业，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制；u分类定级综合指标模式u单一企业规模类型绝对水平模式u单一企业规模类型系数模式u以单一所有者权益指标确定岗位系数模式u单一企业规模倍数模式u单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定基本思路经营者效益收入取决于其经营成果；经营者效益收入取决于其经营成果；根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的责任轻重和难以程度等

42、；责任轻重和难以程度等；G模式/广东模式效益收入即风险收入，据超过核定的实现利润基数按比例提取；效益收入即风险收入，据超过核定的实现利润基数按比例提取；S模式/深圳模式效益收入效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪增值年薪据主要经济效益指标的增长情况按一定办法计核增值年薪据主要经济效益指标的增长情况按一定办法计核增值年薪最多不超过基本年薪的增值年薪最多不超过基本年薪的3 3倍；倍；奖励年薪根据主要经济效益指标增长情况进行奖励；奖励年薪根据主要经济效益指标增长情况进行奖励；四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定Y模式/扬州模式效益收入效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪增

43、值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅确定；职工平均工资收入增幅确定；奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定；奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定；四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定WH模式/武汉模式效益收入效益收入=风险收入风险收入+年功收入年功收入+特别奖励特别奖励风险收入据经营责任书净利润指标及实际经营业绩核定风险收入据经营责任书净利润指标及实际经营业绩核定年功收入据法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定年功收入据法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定特别奖励年薪特别奖励年薪WX模式/无锡模式（P37

44、1）效益收入效益收入=风险工资风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励风险工资据全年实现的资产保值增值水平得到的风险报酬，最高不超风险工资据全年实现的资产保值增值水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的两倍过风险金的两倍重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标的奖励重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标的奖励五、经营者年薪的支付与列支渠道五、经营者年薪的支付与列支渠道S模式/深圳模式基本年薪列入成本，按月支付；基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入成本，在年终考核并经同意后一次性现金增值年薪列入成本，在年终考核并经同意后一次性现金支付支付奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、奖励

45、年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付；股份、可转换债券等形式支付；六、风险抵押金六、风险抵押金G模式/广东模式每年从经营者风险收入中提取每年从经营者风险收入中提取50%50%作为风险基金存留企作为风险基金存留企业，其余额在离任时连同按银行同期同档利率计算的业，其余额在离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还经营者；利息归还经营者；未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任时风险基金无法补足，由其自由基金和工资收入抵

46、补；时风险基金无法补足，由其自由基金和工资收入抵补；N模式/南京模式必须缴纳风险抵押金，为基础年薪标准的必须缴纳风险抵押金，为基础年薪标准的50%50%六、风险抵押金六、风险抵押金Y模式/扬州模式上岗时以基本年薪的上岗时以基本年薪的2 2倍的数额缴纳风险抵押金倍的数额缴纳风险抵押金离任时连本带利一次性结算离任时连本带利一次性结算WX模式/无锡模式原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳每年风险工资收入的每年风险工资收入的20%-50%20%-50%，用于增加风险抵押金，用于增加风险抵押金未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险未完成批准认可的资产

47、增值目标，经营者不得享受风险工资，并按比例扣减风险抵押金工资，并按比例扣减风险抵押金七、领导班子其他成员的工资收入七、领导班子其他成员的工资收入N模式/南京模式原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的年薪的60%60%以内确定；以内确定；Y模式/扬州模式按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经营者年薪的营者年薪的40%-60%40%-60%内确定；内确定；J模式/济南模式原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的年薪的

48、70%70%以内确定；以内确定；T模式/南通模式第二单元第二单元股票期权的设计股票期权的设计一、股票期权的概念二、股票期权的特点三、股票期权的产生和发展情况二、股票期权的特点二、股票期权的特点股票期权是权力而非义务，重在长期激励而无约束这种权力系公司无偿赠送股票不能免费得到，必须支付“行权价”；期权是经营者一种不确定的预期收入，公司无现金支出，利于降低企业激励成本其最大特点在于：将企业资产质量变成经营者收入函数中的重要变量，实现经营者与投资者利益的高度一致三、股票期权增与计划的内容三、股票期权增与计划的内容参与范围：主要对象是公司经理，现在已扩大到公司决策层和技术开发参与范围：主要对象是公司经

49、理，现在已扩大到公司决策层和技术开发人员，具体由董事会选择人员，具体由董事会选择行权价的确定：低于、等于、高于当前股价（授予日的公平市场价格，行权价的确定：低于、等于、高于当前股价（授予日的公平市场价格，一般是前几个交易日的平均收盘价）；一般是前几个交易日的平均收盘价）；股票行权行使期限：一般不超过股票行权行使期限：一般不超过1010年，强制持有期为年，强制持有期为3-53-5年不等年不等赠与时机与授予数量：一般在受聘、升职和年度业绩评定时赠与，前两赠与时机与授予数量：一般在受聘、升职和年度业绩评定时赠与，前两种情况数目较多；种情况数目较多；股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股；二是通过

50、库存股票回购帐户回购股票。6、行权方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售、现金行权、无现金行权、无现金行权并出售、7、对股票期权计划的管理第三单元第三单元期股制度的设计期股制度的设计一、期股的含义期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。兑现的一种激励方式。二、期股的特点三、股票期权与期股的区别三、股票期权与期股的区别购买时间不同