数字化转型组织架构设计方案课件.pptx

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1、数字化转型组织架构设计方案数字化转型组织架构设计方案2 2目录5.2数字化管控模式5.1规划设计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤3 3在第一阶段，我们分析了XXX集团数字化组织与管理现状存在的主要不足 IT战略定位评价及审计人员技能流程制度组织职能IT管控分析框架总体现状问题发现数字化对业务转型发展的支持，集团领导已经形成了明确的认识，但尚没有形成清晰、明确的IT战略和定位分散式的管控模式，数字化工作的执行力不足，集团总部对下属企业的数字化管理力度较弱集团数字化组织架构不健全IT管理层面的关键职能不清晰，如业务分析、大型IT项目管理全

2、集团的IT人员在量、质上都有差异，各单位专职管理人员和技术人员严重不足，制约了XXX公司的数字化发展IT管理流程和制度很不完善，造成IT系统投资、项目管理、运维服务等管理不规范，系统无法很好的支撑业务，信息孤岛丛生IT评价体系尚未建立尚未实行IT审计管控模式组织职能人员技能IT战略定位评价审计流程制度IT管控模式4 4针对不足，本阶段我们在明确集团数字化战略愿景及工作原则的基础上从五个方面对数字化管控体系进行整体规划设计流程制度组织职能管控模式人员技能评价审计数字化战略愿景工作原则：统一规划、统一标准、统一建设、统一管理建立IT指导委员会，完善决策机制设置独立的信息管理部门（大数据中心），通过

3、项目建设逐步明晰、健全IT管理职能建立跨部门协调的关键IT管理流程将与IT流程配套的制度统一贯彻至全集团，以规范执行引入IT专业人才将现有IT人员整合、集中，实现资源共享建立IT人才培训及激励机制，加快人才培养在集团建立IT绩效评价框架，将IT纳入绩效管理体系进行业绩考核，推动数字化进程采用集中式的IT管控模式，总部统一负责IT系统的规划、建设及管理下属公司仅留少量的IT运维支撑人员5 5XXX集团的数字化管控体系规划设计需遵循以下原则设 计 原 则说 明a.数字化作为XXX集团的转型发展时期的核心业务，IT管控体系的建立需符合集团数字化总体战略目标及原则要求b.信息技术是一种工具，支持XXX

4、公司的业务转型发展，为XXX公司实现转型发展战略提供技术保障，因此IT管控必须与XXX公司组织模式及标准化管理原则相一致c.IT通过为业务部门提供专业化的IT服务间接为公司创造价值，甚至于通过利用新技术引领XXX公司业务转型的发展而直接创造商业价值。业务与IT的协同至关重要，IT管控体系的设计需以内、外部客户为中心，IT与业务建立紧密的沟通协作关系，被视为业务的合作伙伴d.XXX公司现有IT组织能力需要提升。因此，IT管控体系设计需着眼于配合IT系统建设进程锻炼队伍，循序发展核心IT能力a.遵循XXX集团IT管 控总体原则与要求b.IT管控模式从XXX公司 的业务运营模式出发，与整体管理原则相

5、一致c.业务驱动/以客户为中心d.发展核心IT能力，培养、提升IT专业化服务水平6 6业务IT综合管理供应商架构及标准制度战略及规划服务交付服务支持IT综合管理评价及审计 商务协同商务协同运维管理营销业务变革需求IT服务的请求项目及多项目管理解决方案设计、开发、测试运营建设规划如何对IT财务、预算、人力资源等进行综合管理？同时，我们也运用了石化盈科成熟的数字化能力模型（五大领域、十一大能力）：如何将业务变革的需求转化为IT战略？如何进行总体的战略及规划？如何制定统一的架构及标准，并通过制度来加以约束？如何保证标准在整个集团得以遵守？如何对数字化进行评价，及定期的审计？以保证合规性的要求。如何对

6、项目进行管理，并保证多个项目的顺利执行？如何完成解决方案的设计、开发及测试工作？保证解决方案被正确地交付?如何对用户的服务级别进行管理？如何对生产环境中的服务进行日常的支持？保证用户的服务请求被及时响应。如何对服务进行运维，保证安全性、可用性、性能的要求。如何与供应商进行谈判？如何进行采购？如何对IT服务进行推广，如何进行服务的营销？7 7目录5.2数字化管控模式5.1规划设计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤8 8IT管控有四种典型的模式，不同方式适用于不同企业。XXX集团目前位于“分散式”和“联合式”之间的宏观管控组织模式，分散管理

7、，分散运维。建议未来35年向“联邦制”管控模式转变，达到集中管理，分级运维联邦式总部与下属单位的IT组织进行适当的分权可以兼顾统一集中管理和不同业务特殊性的需要集中式总部IT部门拥有对所有IT资产和投资的完全决策权，由IT部门来发起，实施并维护业务系统和IT支撑的基础架构。这是一种高度集中的IT管控模式，规模效应成本效应对现有IT资产和系统的充分利用联合式各下属业务单元的IT组织共同对通用的IT问题进行解决，每个IT组织都有否决权总部的IT组织没有太多的决定权力，主要起协调作用可以保证IT管理符合大多数业务单元的需要，但有可能出现意见不一而产生的效率下降分散式 所有的决定权力在作业单元的IT组

8、织总部没有IT组织，如果有的话，也只是为了支持总部机关的数字化应用具有最大的灵活性有可能出现无政府主义的混乱状态根据XXX集团目前的治理结构与业务现状，结合前述“四统一”数字化工作原则，未来集团必须强化IT部门的管控职能，由集团IT管理部门统一对数字化项目的投资、建设和运行维护进行管理，逐步加强集团IT管控力度。集权程度IT数据中心由集团统一规划、建设、管理，各下属单位所有服务器均托管在集团IT数据中心或集团统一云平台优点系统集成度高、扩展性强统一规划、统一管理、协同能力强总体建设管理成本低有效的信息安全保障统一、有效的风险控制数据共享服务程度高缺点集团总部资源投入较大与各下属单位关系协调难度

9、大建设和管理的难度大与共性管理相关的信息系统由集团统一建设由于历史原因，4个IT数据中心由集团与下属单位分别自行规划、建设、管理优点缺点总部建设和管理难度小集团总部资源投入小总体建设管理成本高数据共享服务程度低、协同能力弱系统集成度低、扩展性差对系统整合风险高难以保障信息安全难以进行统一的风险控制对各下属单位的数字化人员要求较高与共性管理相关的信息系统由集团与下属分别自行建设建议建议模式模式根据上述分析，我们建议集团的共性系统采用“集团统一建设”的形式现状基于集团整体IT管控模式，未来总部大数据中心与下属各单位之间IT管理职能界面建议如下集团总部IT管理下属单位IT管理生产单元IT管理制定集团

10、总体IT战略、架构及标准规范在集团IT战略及规范指导下制定、并实施本单位IT战略、架构及标准规范执行负责集团共性应用系统及共享基础设施项目立项及预算编制指导、帮助下属单位IT立项及预算编制统一编制、执行个性系统立项及预算统一编制、执行个性系统相关的基础设施预算审核、汇总各生产单元IT预算提出IT立项需求，编制生产单元IT预算（仅包括基础设施部分）集中或与下属单位协同建设共性系统、共享基础设施为下属单位个性系统及所需基础设施建设提供指导或内部咨询服务统一建设个性系统个性系统相关的基础设施委托集团IT建设配合集中运维共性系统及共享基础设施为下属单位个性系统及相关基础设施提供运维服务指导个性系统运维

11、支持负责本地基础设施运维（局域网、桌面系统等）集中采购共性系统及共享基础设施大宗IT产品及服务采购（包括PC、笔记本、打印机等）与下属单位协同采购与采购部门协同，统一采购个性系统（软件产品、实施咨询及技术支持）大宗IT产品及服务采购（包括PC、笔记本、打印机等）与集团协同采购提出需求IT战略/架构/标准立项/预算项目建设运维*IT采购*注：基础设施（网络及桌面系统）、个性化系统的运维工作未来可考虑外包或由集团成立IT独立经营机构负责提供服务1111不同类型的项目将采取不同的IT建设、管理及运维模式信息系统 组织 角色分工集团下属单位生产单元集团共性系统（财务/管理）合并系统、人力资源、审计、E

12、RP系统规划、建设、运维配合、执行、运维配合、执行预算管理、商业智能、知识管理（OA/门户）、主数据管理系统规划、建设、运维建设、运维配合、执行下属单位个性系统 CRM、SRM、设备管理、工程项目管理指导、监理规划、建设、运维配合、执行基础设施*网络规划、建设、（主干网）运维本地局域网（运维）本地局域网（运维）数据中心（个性应用系统所需）（下属单位委托）指导规划、建设、运维提出需求提出需求终端设备（PC、笔记本、打印机、视频等）集团规划、统一标准协同采购协同采购、本地维护本地维护桌面应用（windows/office/邮件等）集团规划/统一标准、协同采购协同采购、本地维护本地维护举例1212目

13、录5.2数字化管控模式5.1规划设计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤1313IT组织在企业内主要负责IT战略规划及管理、系统实施建设和系统日常维护三个层次的功能IT规划（IT管控、应用架构、基础架构等）IT项目决策和投资评估IT管理制度的设立和执行监督等业务分析、需求定义、流程优化应用系统实施和项目管理IT基础架构建设对现有系统功能和基础架构持续调优跟踪分析业务需求变化并对应用系统和基础架构进行持续调整数据管理网络日常运行和网络管理、维护日常信息系统维护和技术支持服务台、帮助热线管理应用系统维护等IT运营功能的三个层次主要职能应用系统

14、建设和基础架构建设IT规划和管理系统日常维护 14142013年3月6日，国资委下发专项管理提升对标指标（征求意见稿）中对数字化建设的组织方式提出了明确要求1515数字化是对集团发展战略、业务管控、生产执行等各个方面的支撑，XXX集团首先应理顺数字化组织和主要利益相关者之间关系集团领导作为数字化领导小组成员批准计划决策机构：数字化指导小组集团数字化管理部门（大数据中心）信息技术需求方：集团及下属单位业务部门、职能部门信息技术供给方：IT共享服务中心（未来可成立独立经营机构）或者外包的服务商下属单位数字化管理部门/岗位SLAIT资产IT服务级别报告集团治理SLA支付IT服务费用IT服务级别报告问

15、题报告对IT的业务需求数字化部门形象、内部协议、规定和流程对基础架构的IT需求IT战略规划（如果有）IT投资项目申请IT计划架构和标准制度和规定决策请求协调请求IT决策IT决策故障/事件报告故障/事件报告对IT的业务需求故障/事件报告让业务部门尽可能有效地参与数字化工作，是先进企业数字化能够取得成功的重要经验之一基于管控模式定位，近期，我们建议XXX公司大数据中心补充目前有限的IT人力资源，搭建完善的IT组织，在集团层面履行数字化统一管理职能XXX集团IT组织近期架构 说明：1.所有IT应用开发及支持人员集中到集团信息管理部门（虚拟），所有下属单位资源共享2.考虑到XXX集团经营区域跨度大，在

16、地理上比较分散，建议成立虚拟化的应用开发与支持团队，基于网络进行跨区域协作3.为保证及时响应，下属单位保留少量硬件维护人员，为本地提供基础设施运维服务，该部分人员直接向所属单位汇报，但在业务上受总部大数据中心基础设施组指导*注：若基础设施运维工作采取进行外包或由未来成立的独立经营机构负责，则基础设施组与综合管理组可进行合并，下属单位无需保留任何IT人员信息管理部门领导（大数据中心）综合管理组基础设施组*总部应用小组 数字化指导小组 分管领导 应用系统建设与支持组(虚拟）（1-2人）（1-2人）下属单位IT下属各单位应用小组 分级运维 1717基于我们建议的IT组织架构，XXX集团信息管理部门主

17、要职责描述业务需求分析应用实施与项目管理上线后系统支持主数据管理变更管理用户培训开发质量控制IT规划及投资管理IT预算及成本分析PMOIT采购管理变革管理IT制度/流程绩效评价关键职责综合管理组应用系统建设与支持组基础设施组服务台网络安全管理终端设备管理（PC、笔记本、打印机、视频等）桌面应用支持服务系统管理DBA1818集团总部大数据中心人员近期配置建议（预估需10人）部门岗位人数备注集团IT管理部门（大数据中心）部长（总监）1综合管理组组长1综合管理员2应用系统建设与支持组集团总部小组组长1应用建设工程师3基础设施组组长1技术工程师（系统/数据库/网络/安全管理）1合 计101919关键岗

18、位主要职责及关键技能要求角色主要职责技能/资质要求集团信息管理部部长（大数据中心总监）制定与公司经营战略相适应的IT系统滚动发展策略、规划和技术方案，并组织实施IT组织与人才发展，持续优化IT运营管理体系，提高效率及专业服务水平具备良好的领导力跨部门沟通、团队协作及变革推动能力具备基本的企业运营经验和商业知识，能准确把握关键需求熟悉各类IT技术，深刻理解数字化成功的关键，将业务与IT紧密结合具有IT运营管理知识与技能，5年以上IT部门运营管理经验综合管理组组长在部长（总监）指导下牵头组织制定IT战略规划、年度工作计划与预算，对IT支出进行分析，并提出优化建议与采购部门协同进行IT采购，不断优化

19、IT产品及服务供应商牵头组织制定IT管理制度与流程，并监督执行项目群管理，制定项目规范，跟踪项目状态，提出改进建议知识面广，能从全局进行思考：IT战略规划知识与技能良好的沟通、协调能力基本的财务知识商务谈判知识与技巧项目管理知识与技能书面表达能力2020角色主要职责技能/资质要求应用系统建设与支持组组长业务需求管理，挖掘、判断业务需求，提出立项申请组织开展所负责的应用系统领域的架构管理、项目实施及上线后维护支持，持续优化业务流程及IT系统，提高应用系统的可用性、稳定性，改善用户满意度熟悉管理信息系统，具有大型项目建设、应用开发与技术支持经验：内部客户服务意识及关系管理能力熟悉所负责领域的业务流

20、程及相关管理信息系统丰富的项目管理经验，有大型项目的建设管理经历沟通与团队协作能力IT系统开发知识与技能，熟悉软件开发实施过程人员管理技能基础设施组组长与集团下属各单位信息管理部门或岗位接口，负责组织、指导制定企业个性系统基础设施架构，明确技术需求及服务绩效水平，协同下属单位IT提供高质量的基础设施（网络与存储）服务组织制定信息安全标准及措施，并贯彻实施组织开展数据及系统管理工作服务台管理，为最终用户提供一线支持，提供日常的软硬件支持服务熟悉硬件，具有基础设施运营管理经验：网络、服务器与PC等硬件知识与管理经验基础设施架构设计能力信息安全、数据库及系统管理知识与技能客户服务导向关键岗位主要职责

21、及关键技能要求（续）2121建议XXX集团未来建立如下的IT组织架构，并配置相应合理的IT管理与技术人员，建立IT共享服务中心，彻底实现“管运分离”集团信息管理部门统筹集团内部数字化管理和建设，包括:集中管理数字化规划与数字化相关标准由总部建设，下属单位层面主要是执行集团统建或重点项目由集团信息管理部门牵头组织，下属单位建设等其他个性化项目须报备集团信息管理部门集团负责集中部署的核心应用、共享基础设施、骨干网等的建设和运行维护支持在本规划的远期，集团信息管理部门应考虑设立IT共享服务中心或成立独立经营机构提供集团化IT共享服务集团总部下属单位信息管理部领导综合管理应用系统建设与支持分管领导数字

22、化指导小组需求与项目建设管理本地技术支持各下属单位可根据实际需要确定归口管理部门，设置专职/兼职IT岗总部数字化职能管理人员共10人集团总部下属单位信息管理部规划与标准项目管理综合管理IT共享服务中心（或成立独立经营机构）帮助台与桌面支持应用系统支持数据中心支持网络管理支持规划计划需求管理标准管理CIO应用系统基础设施IT行政IT绩效管理服务质量管理需求与项目建设管理本地技术支持总部数字化职能管理人员共10人近期远期基础设施建设与支持各下属单位可根据实际需要确定归口管理部门，设置专职/兼职IT岗2222IT共享服务的核心思想：“管运分离”保持管理职能的同时，将操作层面的工作转移到共享服务中心，

23、IT基础设施与应用系统的运维工作常常最先纳入共享服务范围。BUSINESS CUSTOMERS AND END-USERSDELIVERYDEVELOPMENTSTRATEGYMANAGEMENT/ADMINISTRATIONSUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENTBUSINESS/CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT3rd PARTY SUPPLIERS战略规划管控模式架构与标准管控投资立项审批项目管理软件开发测试开发环境管理服务等级管理运维绩效管理应用系统运维监控与巡检呼叫中心服务定义基础设施运维云与资源管理合同管理IT人员管理知识管理业

24、务连续性管理IT财务管理IT风险管理管理职能非管理职能企业信息部负责纳入共享服务示例内部资源整合/开发对内部现有IT人才进行评估、摸底，集中共享有限的IT人才资源，并加强培训以提高专业技能IT人才激励 建立IT专业人才职级体系，拓宽职业发展通道，并建立完善的IT绩效考核与激励机制建立一支精干高效、专业化的IT团队完善IT组织架构，加快IT人才及团队建设是XXX集团的当务之急外部人才引进适量引进具有大型项目管理及IT运营管理经验的高端人才2424目录应用系统架构规划2 2数据架构规划3IT基础设施与信息安全架构规划4第二阶段工作概述1 1数字化组织与管控架构规划55.2数字化管控模式5.1规划设

25、计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤 石化盈科信息技术有限责任公司 2525为确保数字化建设有章可循，XXX集团需建立完整的IT管理流程与制度5、商务协同 4、IT管理3、服务运营服务运维服务交付服务支持2、解决方案建设3.1服务级别管理3.5事件管理3.6问题管理3.7性能管理3.8可用性管理3.9可持续性管理2.1多项目管理2.3解决方案设计、开发、测试1.2IT架构及标准管理1.3需求及立项管理1.1IT战略/规划4.2 IT资产管理4.1 IT预算管理3.2变更管理3.3发布管理3.4配置管理5.1采购管理5.2 供应商管理2.

26、2项目管理3.10安全管理4.3 IT绩效管理1、规划/架构及标准5.3 费用分摊XXX公司IT流程框架2626关键流程概要说明流程组流程名称描述流程所有者1、规划/架构及标准IT战略规划流程IT战略滚动计划的制定、发布、管理流程，每年运行一次该流程，回顾进程，展望未来3年数字化建设工作，并制定下年度具体行动计划，战略规划内容纳入XXX公司每年的商业计划书，需要与业务计划相匹配综合管理组IT架构/标准管理流程对应用、数据、技术、基础设施等架构及标准的设计和管理。综合管理组需求及立项管理流程获取生产单元及职能部门等内部客户对IT的需求，确认优先级，进行可行性研究并立项的全过程。应用系统建设与支持

27、组/综合管理组2、解决方案建设多项目管理流程统筹管理多个项目，监控项目状态，协调不同项目的执行，调配资源。综合管理组项目管理流程对项目启动、规划、执行、监督、收尾的一系列管理。应用系统建设与支持组解决方案设计、开发、测试管理流程方案设计、开发、实施、上线的过程管理。应用系统建设与支持组2727关键流程概要说明（续）流程组流程名称描述流程所有者3、服务运营服务交付管理流程包括服务级别管理、变更管理、配置管理、发布管理等各流程，可参考ITIL进行制定应用系统建设与开发组服务支持管理流程包括事件管理、问题管理流程，可参考ITIL进行制定基础设施组服务运维管理流程包括性能管理、可用性管理、可持续性管理

28、、安全管理流程，可参考ITIL进行制定基础设施组4、IT管理预算管理流程制定年度IT预算，并进行预算控制与分析综合管理组IT资产管理IT资产购置、部署、维护、报废全生命期管理流程综合管理组IT绩效管理流程设定IT绩效目标，对IT绩效进行监控并评价考核综合管理组5、商务协同采购管理流程IT产品及服务采购流程，需要与采购部协同制定综合管理组/采购部供应商管理流程IT产品及服务供应商管理流程，包括供应商准入、筛选及绩效评估等。综合管理组/采购部费用分摊流程制定IT成本分摊规则，并将相关IT成本与费用分摊到不同的责任中心与核算主体综合管理组/财务部2828数字化关键管理流程举例需求管理示例2929数字

29、化关键管理流程举例项目管理示例3030数字化关键管理流程举例IT服务（系统运维）管理流程示例313131建议搭建XXX集团IT管理的相关制度体系n加强制度对信息管理部门内部各项工作的全面覆盖n加强制度对集团所有部门和下属单位在数字化建设、推进、使用的全面覆盖需要建立一个全面系统化的数字化管理制度体系n对于制度执行情况完善有效的监控手段n对违反制度的行为完善必要约束手段需要对数字化管理制度的执行进行必要的约束XXX集团需要在IT流程框架基础上制定数字化相关的管理制度，随着工作和流程的不断完善形成制度体系。3232XXX集团需要首先制定关键的IT管理的相关制度制度类型制度举例数字化基础管理制度数字

30、化组织管理制度/管制模式、数字化系统使用一般规定等数字化项目管理制度数字化项目立项管理规定、项目实施管理办法、数字化预算管理办法等信息系统基础设施、硬件环境管理制度计算机机房管理制度、计算机设备管理制度、计算机网站管理制度、计算机网络管理制度等。信息系统、应用系统管理制度信息系统使用管理制度、OA系统使用管理制度、企业信息系统维护规范等信息安全管理制度计算机网络安全使用管理制度、电子邮件使用管理制度、计算机数据安全、备份管理制度、个人信息安全管理办法等数字化内控及审计管理制度IT内控体系内部审核与管理评审程序、企业数字化审计管理制度、企业数字化监理管理规定等信息资源管理制度数据编码管理制度、数

31、据收集管理制度等。建建 议议数字化管理制度体系及制度举例如下表所示，XXX集团可以根据自己的具体情况有所选择和增删注：各关键制度模板见附件3333目录5.2数字化管控模式5.1规划设计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤3434IT绩效评价的定位及目标定位及目标：IT绩效评价作为XXX集团绩效管理的组成部分，将通过关键绩效指标引导贯彻落实XXX集团及下属单位对数字化的要求，以推进数字化建设进程及管理水平评价对象：集团信息管理部门及下属各公司评价方法及流程：与XXX公司绩效管理体系在流程与方法上保持一致绩效结果反馈企业级企业级KPI战略方向

32、战略方向BusinessImpactOperations“Stable Base”IT服务标准服务标准ITKPI1st Qtr2nd Qtr05101520253035401st Qtr2nd QtrEastWest01020304050607080901st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th QtrEast01020304050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEast绩效成本满意度效率Vs.实际0204060801001201401st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th Qtr企业级企业级KPI战略方向战略方向ImpactOperations“

33、Stable Base”IT服务标准投资绩效KPI1st Qtr2nd Qtr05101520253035401st Qtr2nd QtrEastWest01020304050607080901st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th QtrEast01020304050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEast项目规划投资收益计划0204060801001201401st Qtr2nd Qtr3rd Qtr4th Qtr企业级KPI平衡记分卡IT绩效评价框架指标分解及下达3535借鉴平衡计分卡（BSC）模式，我们建议XXX集团所有数字化管理部门关注如下KP

34、I指标纬度关键绩效指标指标定义说明财务绩效IT投资回报率数字化收益/成本不易衡量，仅作为关注类指标IT预算执行率客户绩效客户满意度业务部门对IT专业服务水平的整体满意度信息管理部需定期（每年）进行调查，并制定改进措施用户抱怨次数每100用户每季度抱怨次数通过热线或服务台记录内部运营项目按时完成率按质量、预算内完成的项目比例衡量项目管理水平的关键指标项目验收一次合格率衡量项目质量的关键指标，需对重点项目建立验收机制，并在立项环节设定项目验收标准学习与成长IT人才人均培训费用IT人员培训费用/总人员时间关键IT人才流失率关键IT人才数/关键人才数*100%（以某一时段作为一个考察周期对下属单位，建

35、议将数字化建设支持力度作为综合考评项之一，以确保数字化项目推进，可从以下几方面考察：下属单位管理层认知、参与度与推动力数字化培训及知识普及本单位数字化资源配备与任务落实（由集团信息管理部门进行任务分解）对生产单元IT政策与制度的宣贯与执行36365.2数字化管控模式5.1规划设计思路及原则5.3数字化组织与人才5.4数字化流程与制度框架5.5数字化绩效评价5.6实现步骤根据XXX集团的管理现状及未来发展愿景，我们建议IT管控体系实现步骤如下第一步（2017）完善组织，集中管理第二步（2018-2019）集中管理，分级运维第三步(2020-2021)持续改善组织与人才：尽快完善集团信息管理部门组

36、织架构，确定管理职能，整合内部IT人员，引进外部人才，建立完整的数字化团队，实现集中管理。制度建设：建立当前开展项目建设所急需的关键流程及配套制度，如：项目管理、IT预算管理、需求及立项管理流程和制度等组织与人才：从项目型组织向目标架构过渡（分级运维），建立IT人才管理体系，包括培训及职业生涯规划等，提高IT人才的专业素养，建立IT共享服务中心或成立独立经营机构，以XXX集团为服务对象制度建设：随着应用系统的大规模建设，对IT服务管理的要求越来越多，可考虑引入国际成熟的管理标准ITIL，逐步建立完整的流程体系，加强IT服务交付、支持及运维管理，本阶段可重点考虑基础性的流程，如：事件管理、问题管理等组织与人才：高端人才培养，如架构师、流程顾问（业务伙伴）等，考虑成立独立的经营机构，服务对象扩大到社会范围，集团IT管理部门集中精力从事流程管理、业务分析、架构管理、项目管理等关键环节制度建设：随着IT应用水平的提高，对流程进行持续改善，建立IT服务级别管理、费用分摊管理等流程3838谢谢！