第六讲 绩效管理.ppt

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1、小和尚撞钟的故事小和尚撞钟的故事 有有一一个个寺寺院院香香火火不不错错，在在当当地地小小有有名名气气。一一天天，寺寺院院来来了了一一位位小小伙伙子子，请请求求住住持持让让他他出出家家为为僧僧，干干什什么么都都行行。于于是是，住持为他举行剃度仪式，并安排他去撞钟。住持为他举行剃度仪式，并安排他去撞钟。小小和和尚尚开开心心地地领领命命，每每天天按按照照寺寺院院的的规规定定早早晚晚各各撞撞钟钟一一次次。刚刚开开始始的的几几天天，感感觉觉挺挺新新鲜鲜、挺挺好好玩玩的的。可可是是，时时间间一一长长，他他便便觉觉得得撞撞钟钟的的工工作作太太简简单单、太太枯枯燥燥了了。于于是是，他他就就真真的的“做一天和尚

2、撞一天钟做一天和尚撞一天钟”了。了。这这样样，几几个个月月过过去去了了。一一天天，住住持持突突然然宣宣布布要要将将他他调调到到后院去劈柴担水，并严厉指责小和尚后院去劈柴担水，并严厉指责小和尚“不能胜任撞钟之职不能胜任撞钟之职”。小小和和尚尚很很纳纳闷闷，问问道道：“住住持持方方丈丈，难难道道我我撞撞的的钟钟不不准准时时？或或是是不不够够洪洪亮亮？”住住持持回回答答道道：“你你撞撞的的钟钟非非常常准准时时，也也很很洪洪亮亮，但但钟钟声声空空乏乏、疲疲软软，没没有有一一点点穿穿透透力力和和感感召召力力！因因为为你你心心中中没没有有理理解解撞撞钟钟的的意意义义。钟钟声声不不仅仅是是寺寺院院作作息息的

3、的准准绳绳，更更为为重重要要的的是是唤唤醒醒沉沉迷迷众众生生。因因此此，钟钟声声不不仅仅要要洪洪亮亮，而而且且还还要要圆圆润润、深深厚厚、深深沉沉、悠悠远远。一一个个人人心心中中无无钟钟，即即是是无佛。如果不虔诚，又怎么能担任撞钟之职呢？无佛。如果不虔诚，又怎么能担任撞钟之职呢？”思考：思考：1.1.住持为什么要撤小和尚撞钟之职？住持为什么要撤小和尚撞钟之职？2.2.小和尚不胜任撞钟之职，寺院或寺院领导有责任吗？小和尚不胜任撞钟之职，寺院或寺院领导有责任吗？第七讲第七讲 绩效管理绩效管理 Performance management情景剧.rm一、绩效评估一、绩效评估 （一）绩效评估的概念（一

4、）绩效评估的概念 1.1.绩效的含义绩效的含义 绩绩效效：“绩绩”指指业业绩绩，强强调调结结果果；“效效”指指 效效 率率，强强 调调 过过 程程；英英 文文“performanceperformance”的含义是的含义是“表现表现”。绩绩效效可可以以分分两两个个层层次次：组组织织绩绩效效和员工个人绩效。和员工个人绩效。2.2.绩效的特点绩效的特点 （1）多因性）多因性 绩效的优劣取决于多个因素的影响绩效的优劣取决于多个因素的影响 （2）多维性）多维性 绩绩效效的的多多维维性性是是指指需需要要从从多多个个维维度度（或或方方面面）去去分分析析与与评评价价绩绩效效。不不同同维维度的权重可不相等。度

5、的权重可不相等。（3）动态性动态性 员员工工的的绩绩效效会会随随时时间间、工工作作能能力力、态度等因素的变化而变化。态度等因素的变化而变化。3.3.绩效评估的概念绩效评估的概念 组织以组织以既定标准既定标准为依据，对其员工为依据，对其员工在工作岗位上的在工作岗位上的行为、表现行为、表现和和结果等结果等情情况，进行况，进行收集收集、分析分析、评价评价和和反馈反馈的过的过程，它是帮助员工寻找及程，它是帮助员工寻找及缩小工作绩效缩小工作绩效与与标准工作绩效标准工作绩效之间的之间的差距差距的过程。的过程。绩效评估是绩效管理中最能体现管绩效评估是绩效管理中最能体现管理效果的重要环节。理效果的重要环节。（

6、二）（二）绩效评估的目的绩效评估的目的 绩效评估是：绩效评估是：l人员任用的前提（晋升、人员任用的前提（晋升、降职、调职、离职）降职、调职、离职）l人员培训的依据人员培训的依据l确定劳动报酬的依据确定劳动报酬的依据l激励员工的手段激励员工的手段l促进员工成长的工具促进员工成长的工具绩效评估的目的是绩效评估的目的是什么？什么？（三）绩效评估的原则（三）绩效评估的原则l“三公三公”原则原则l量化原则量化原则 l注重实绩原则注重实绩原则l区分能级原则区分能级原则l连续性原则连续性原则 （四）绩效评估的内容（四）绩效评估的内容l“德德”品行评估品行评估 l“能能”能力评估能力评估 l“勤勤”态度评估态

7、度评估 l“绩绩”业绩评估业绩评估 l“体体”体能评估体能评估l“廉廉”廉洁评估廉洁评估 传统人事考核与现代绩效评估的特点比较传统人事考核与现代绩效评估的特点比较 传统的人事考核传统的人事考核 现代绩效评估现代绩效评估考核的目的考核的目的 决定奖惩、奖金分配；提薪、决定奖惩、奖金分配；提薪、调职、晋升等人事管理决策。调职、晋升等人事管理决策。奖惩是手段，目的是为奖惩是手段，目的是为了有效地激励员工，以了有效地激励员工，以实现企业的战略目标。实现企业的战略目标。员工的权利员工的权利 员工不了解考核结果；不能员工不了解考核结果；不能提出要求；没有提出问题和提出要求；没有提出问题和解释问题的机会。解

8、释问题的机会。员工有权了解考核结果；员工有权了解考核结果；有权提出建议和解释相有权提出建议和解释相关问题。关问题。上级主管的地位上级主管的地位 居高临下，一言堂；主管掌居高临下，一言堂；主管掌握考核的全过程。握考核的全过程。平等沟通，相互交流；平等沟通，相互交流；员工和主管一起参与评员工和主管一起参与评估活动。估活动。考核结果考核结果 员工无法得到工作绩效建议，员工无法得到工作绩效建议，无所收获；组织不了解员工无所收获；组织不了解员工的想法和要求，组织绩效管的想法和要求，组织绩效管理无实质性改进。理无实质性改进。组织了解员工的想法和组织了解员工的想法和要求，与员工一起制定要求，与员工一起制定未

9、来工作目标；员工增未来工作目标；员工增强自信心和满足感，获强自信心和满足感，获得了发展机会。得了发展机会。（五）绩效评估的流程（五）绩效评估的流程 1.1.计划阶段计划阶段 （1 1）确定绩效评估目标）确定绩效评估目标 分单目标绩效评估和多目标绩效评估。分单目标绩效评估和多目标绩效评估。（2 2）确定绩效评估指标和标准）确定绩效评估指标和标准 确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。绩绩效效评评估估指指标标在在数数量量上上不不宜宜太太多多，一一般般4 48 8个个；在结构上可以具有层次性。在结构上可以具有层次性。可以对指标设权值。可以对指标设权值。（3

10、3）确定绩效评估机构）确定绩效评估机构 一一般般由由本本组组织织的的高高层层领领导导、直直线线领领导导、人人力力资资源源部负责人以及员工代表组成。部负责人以及员工代表组成。（4 4）通过宣传获取各方的支持）通过宣传获取各方的支持 最高管理层的支持是关键。最高管理层的支持是关键。2.2.实施阶段实施阶段 （1 1）选择评估工具）选择评估工具 应考虑三个问题：实用性、成本和工作性应考虑三个问题：实用性、成本和工作性质。质。（2 2）确定评估者、评估周期和评估方法）确定评估者、评估周期和评估方法 一是上级评估一是上级评估 二是自我评估二是自我评估 三是下级评估三是下级评估 五是顾客评估五是顾客评估

11、六是二级评估与小组评估六是二级评估与小组评估 评评估估周周期期的的确确定定与与企企业业的的实实际际情情况况和和被被考考核者在企业中的职位等因素有关。核者在企业中的职位等因素有关。（3 3）绩效辅导）绩效辅导 绩效沟通。绩效沟通。它它贯穿于贯穿于绩效绩效考核的考核的整个过程整个过程，但更多地，但更多地体现在绩效实施过程中。体现在绩效实施过程中。主要目的：计划跟进与调整、主要目的：计划跟进与调整、过程辅导与激励。过程辅导与激励。数据收集。数据收集。运用观察法、运用观察法、工作纪录法、关键事件法、工作纪录法、关键事件法、相关人员反馈法等方法收集相关人员反馈法等方法收集信息，为绩效评估提高依据。信息，

12、为绩效评估提高依据。（4 4）绩效反馈（绩效面谈）绩效反馈（绩效面谈）3.3.应用阶段应用阶段 （1 1）结果用于人力资源管理各环节）结果用于人力资源管理各环节 作作为为工工资资等等级级晋晋升升（降降级级）和和绩绩效效工工资资发发放放的的直直接接依依据据，与与薪薪酬酬制制度度接接轨轨；记记入入人人事事档档案案，作作为为确确定定职职位位晋晋升升、职职位位调调配配、教教育育培培训训和和福福利利等等人人事事待待遇遇的的参参考考依依据据；作作为为免免职职、降降职、解除或终止劳动合同等职、解除或终止劳动合同等人事安排人事安排的依据。的依据。（2 2）制定绩效改进计划）制定绩效改进计划 组组织织根根据据绩

13、绩效效评评估估的的结结果果制制定定绩绩效效评评估估改改进进计计划划，绩绩效效改改进进计计划划又又可可参参与与到到考考核核实实施施之之中。中。1.1.绩效计划绩效计划2.2.绩效实施绩效实施3.3.绩效考核和反馈绩效考核和反馈 组织目标和标准组织目标和标准评估结果的使用评估结果的使用l员工发展计划员工发展计划l培训培训l薪酬调整薪酬调整l奖金发放奖金发放l人事变动人事变动绩效评估流程示意图绩效评估流程示意图课堂案例讨论课堂案例讨论 F F公公司司又又到到了了年年终终绩绩效效评评估估的的时时候候了了，从从主主管管到到每每位位员员工工都都惴惴惴惴不不安安。由由于于F F公公司司采采用用的的是是强强制

14、制分分布布法法，即即每每个个部部门门中中A A、B B、C C、D D、E E 5 5个个等等级级各各占占一一定定比比例例，因因此此,主主管管人人员员就就需需要要按按照照给给定定的的比比例例将将部部门门内内员员工工分分配配到到各各个个档档次次上上去去。这这是是令令主主管管人人员员非非常常头头痛痛的的事事情情，特特别别是是该该把把谁谁评评为为E E等等确确实实很很难难办办，结结果果往往往往还还要要向向员员工工解解释释一一番番：“其其实实今今年年我我们们部部门门大大家家都都表表现现不不错错，只只是是上上面面规规定定每每个个部部门门必必须须要要有有15%15%的的人人被被评评为为E E等等，上上次次

15、开开会会只只有有你你迟迟到到了了，所所以以只只有有委委屈屈你你了了，我我也也是是没没办办法法。”员员工工们们更更是是猜猜测测着着自自己己会会被被评评为为几几等等，甚甚至至于于会会对对主主管管察察言言观观色色。如如果果这这段段时时间间主主管管对对自自己己总总是是笑笑容容可可掬掬，心心里里就就会会猜猜测测自自己己的的结结果果差差不不多多；如如果果看看到到主主管管总总是是对对自自己己板板着着脸脸，那那自自己己说不定就成了牺牲品。说不定就成了牺牲品。讨论问题：讨论问题：1.1.你如何看待你如何看待F F公司的考评制度？公司的考评制度？2.2.如如何何你你是是该该公公司司的的人人事事主主管管，你你是否采

16、用强制分布法进行年终考评？是否采用强制分布法进行年终考评？3.3.如如何何才才能能有有效效地地利利用用强强制制分分布布法法？（六）绩效评估方法（六）绩效评估方法 1.1.强制分布法强制分布法 也也称称为为“强强制制正正态态分分布布法法”、“硬硬性性分分配配法法”。该该方方法法是是根根据据正正态态分分布布原原理理，即即俗俗称称的的“中中间间大大、两两头头小小”的的分分布布规规律律，预预先先确确定定评评价价等等级级以以及及各各等等级级在在总总数数中中所所占占的的百百分分比比，然然后后按按照照被被考考核核者者绩绩效效的的优优劣劣程程度度将将其其列列入入其其中中某一等级。某一等级。强制分布法示意图强制

17、分布法示意图强制分布法的步骤强制分布法的步骤 第第一一步步，确确定定A A、B B、C C、D D和和E E各各个个评评定定等等级的点数（百分比）。级的点数（百分比）。第第二二步步，由由每每个个部部门门的的每每个个员员工工根根据据业业绩绩考考核核标标准准，对对自自己己以以外外的的所所有有其其他他员员工工进进行行百分制的评分。百分制的评分。第第三三步步，对对称称地地去去掉掉若若干干个个最最高高分分和和最最低分，求出每个员工的平均分。低分，求出每个员工的平均分。第第四四步步，将将部部门门中中所所有有员员工工的的平平均均分分加加总总，再再除除以以部部门门的的员员工工人人数数，计计算算出出部部门门所所

18、有有员工的业绩考校平均分。员工的业绩考校平均分。第第五五步步，用用每每位位员员工工的的平平均均分分除除以以部部门门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。强制分布法的优缺点强制分布法的优缺点 优点：优点：l等级清晰等级清晰l操作简便操作简便l刺激性强刺激性强 缺点：缺点：l硬性区别员工容易引起员工不满硬性区别员工容易引起员工不满 l难以具体比较员工差别，也不能在诊断工难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息作问题时提供准确可靠的信息 强制正态分布法的适用性强制正态分布法的适用性 l被考核人员较多被考核人员较多l引入员工淘汰机制的

19、组织引入员工淘汰机制的组织2.2.配对比较法配对比较法 配配对对比比较较法法也也称称相相互互比比较较法法、两两两两比比较较法法、成成对对比比较较法法或或相相对对比比较较法法。就就是是将将所所有有要要进进行行评评价价的的员员工工列列在在一一起起，两两两两配配对对比比较较，其其绩绩效效优优者者可可得得分分，否否则则不不得得分分。最最后后将将每每人人所所得得分分数数相相加加，其其中中分分数数最最高高者者即即等等级级最最高高者者，按按分分数数高低顺序进行排列，即可划定绩效等级。高低顺序进行排列，即可划定绩效等级。思思考考：其其优优缺缺点点有有哪哪些些？比比较较适适合合哪些情况？哪些情况？3.3.图表评

20、定法图表评定法 也也叫叫等等差差图图表表法法，它它是是绩绩效效评评估估中中最最简简单单，也是最常用的方法。也是最常用的方法。列列出出需需要要评评估估的的特特质质，如如执执行行能能力力，服服从从能能力力等等，同同时时，给给出出评评价价等等级级；也也可可以以把把特特质质变变成成具具体体行行为为，如如按按时时完完成成领领导导交交给给的的任任务务，保保证证工工作作质质量量等等，相相应应的的每每种种行行为为都都有有评评价价等等级。级。思思考考：其其优优缺缺点点有有哪哪些些？比比较较适适合合哪哪些些情情况？况？赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四李四 周五周五 赵一赵一 钱二钱二 孙三孙三 李四李四 周五周

21、五 工作人员姓名工作人员姓名 胜出次数胜出次数 排名排名 描述描述 李四李四 4 4 1 1 最好最好 周五周五 3 3 2 2 较好较好 赵一赵一 2 2 3 3 一般一般 孙三孙三 1 1 4 4 较差较差 钱二钱二 0 0 5 5 最差最差表一 配对比较评估法表二 配对比较评估结果某公司图表评定法示意图某公司图表评定法示意图评估指标（项目）评估指标（项目）评估标准评估标准 得分得分 工作质量工作质量太粗心太粗心55分分不精确不精确1010分分基本精确基本精确1515分分很精确很精确2020分分最精确最精确2525分分 工作数量工作数量完成任务极差完成任务极差55分分完成任务较差完成任务较

22、差1010分分完成任务一般完成任务一般1515分分完成任务较好完成任务较好2020分分超额完成任务超额完成任务2525分分 知识技能知识技能缺乏缺乏55分分不足不足1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分 协调能力协调能力差差55分分较差较差1010分分一般一般1515分分较好较好2020分分很好很好2525分分 4.4.关键事件法关键事件法 由美国学者由美国学者弗拉赖根弗拉赖根和和伯恩斯伯恩斯共同共同创立的。创立的。管理者在绩效管理者在绩效实施阶段实施阶段，通过对员，通过对员工的工作工的工作行为行为和和结果结果的的观察观察，纪录下每，纪录下每位员工表现出来的非

23、同寻常的位员工表现出来的非同寻常的良好行为良好行为或非同寻常的或非同寻常的不良行为或事故不良行为或事故，以此作，以此作为对员工评估的依据。为对员工评估的依据。记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法则法则 lSSituationSSituation（情情境境）：这这件件事事情情发发生生时时的的情境是怎么样的。情境是怎么样的。lTTargetTTarget（目标）：他为什么要做这件事。（目标）：他为什么要做这件事。lAActionAAction（行动）：他当时采取什么行动。（行动）：他当时采取什么行动。lRResultRResult（结结果果）：他他采采取取这这个个行行动动获获得得了什么结

24、果。了什么结果。本方法可作为其他方法的本方法可作为其他方法的有效补充有效补充。优点：优点：一是以事实为依据一是以事实为依据 二是更具有说服力二是更具有说服力 三是便于员工改进绩效三是便于员工改进绩效 缺缺点点：只只能能作作定定性性分分析析，不不便便于于作作定定量量分析。分析。行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法是是基基于于关关键键事事件件法法的的量量化化的的评评定定方方法法，它它将将关关键键事事件件描描述述加加以以等等级级性量化。性量化。5.5.目标管理法目标管理法 目标管理（目标管理（Management by ObjectivesManagement by Objectives，MBOMB

25、O）由美国著名管理学家由美国著名管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克提出来的。提出来的。管理者和员工都必须明确他们的共同目标，管理管理者和员工都必须明确他们的共同目标，管理者根据这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范者根据这个共同的目标来确定每个员工的主要职责范围，并以此来评价员工的工作绩效。围，并以此来评价员工的工作绩效。优点：优点：一是成本不高一是成本不高 二是标准明确二是标准明确 三是符合绩效评估的目的三是符合绩效评估的目的 缺点：缺点：只能是只能是纵向纵向比较，即同一部门的员工之间进行比比较，即同一部门的员工之间进行比较，难以对不同部门的员工进行横向比较。较，难以对不同部门的员工进行横向比较

26、。6.3606.360度评估法度评估法 被评估者被评估者本人本人上司上司客户客户下属下属同事同事其他其他 优点：优点：在在一一定定程程度度上上避避免免了了主主观观性性的的评评估估，使使评估的评估的信度信度和和效度效度增强增强了。了。缺点：缺点：麻麻烦烦、费费时时费费力力；容容易易出出现现打打击击报报复复或或官官官官相相护护等等现现象象，使使360360度度评评估估有有时时成成为为制制造造矛矛盾盾的的工工具具。此此外外，评评估估者者有有时时会会存存在在不不负负责责任任的态度，使评估的效果大打折扣。的态度，使评估的效果大打折扣。7.7.要素评定法要素评定法 要要素素评评定定法法也也称称功功能能测测

27、评评法法，它它在在等等差差图图表表法法的的基基础础上上，根根据据要要素素的的重重要要性性确确定定分分值值，并并将将定定性性评评估估和和定定量量评评估估结合起来的方法。结合起来的方法。要素一级二级三级四级技能：技能：1.1.知识知识2.2.经验经验3.3.创造力创造力 8 8 6 6 5 5 1212 8 8 7 7 1616 10 10 9 9 2020 16 16 12 12绩效绩效1.1.数量数量2.2.质量质量3 3特殊贡献特殊贡献 8 8 8 8 4 4 1010 10 10 6 6 1414 14 14 10 10 1818 18 18 12 12态度态度1.1.责任感责任感2.2.

28、协作态度协作态度5 55 5 7 7 7 7 1010 10 10 1212 12 12要素评定法示意图要素评定法示意图 在在实实际际操操作作中中，一一般般由由本本人人、上上级级、下下级级、同同事事等等各各填填写写一一表表，再再给给不不同同的的人员赋予不同的，计算综合得分。人员赋予不同的，计算综合得分。优优点点：考考评评内内容容比比较较全全面面；定定性性与与定定量量相相结结合合；体体现现多多角角度度、立立体体化化的的评评估原则。估原则。缺点缺点：繁琐；费时费力。：繁琐；费时费力。8.8.关联矩阵法关联矩阵法 关关联联矩矩阵阵法法是是常常用用的的系系统统综综合合评评价价法法。关关联联矩矩阵阵法法

29、是是常常用用的的系系统统综综合合评评价价法法。它它主主要要是是用用矩矩阵阵形形式式来来表表示示评评价价指指标标及及其其重重要要度度与与具具体体指标的价值评定量之间的关系。指标的价值评定量之间的关系。关键：确定评价指标的权重关键：确定评价指标的权重 。最最大大特特点点：引引进进权权重重概概念念，对对评评估估要要素素（指标）区别对待。（指标）区别对待。一般步骤如下：一般步骤如下：l第一步第一步，确定指标体系。一般由两至三，确定指标体系。一般由两至三个层次的指标构成。个层次的指标构成。l第二步第二步，确定权重体系。，确定权重体系。l第三步第三步，单项评价。方法：专家评定法、，单项评价。方法：专家评定

30、法、德尔菲函询法。德尔菲函询法。l第四步第四步，综合评估。，综合评估。某组织领导干部绩效评估表某组织领导干部绩效评估表一级指标一级指标权重权重二级指标二级指标权重权重三级指标三级指标权重权重思维能力思维能力（U1U1）0.40.4逻辑思维逻辑思维（U11U11）0.60.6理解力（理解力（U111U111）0.30.3判断能力判断能力（U112U112）0.30.3决断能力决断能力（U113U113）0.40.4创造性思创造性思维维（U12U12）0.40.4创造能力创造能力（U121U121）0.30.3计划能力计划能力（U122U122）0.40.4开发能力开发能力（U123U123）0.

31、30.3人事工作人事工作能力能力（U2U2）0.60.6交际能力交际能力（U21U21）0.40.4表达能力表达能力（U211U211）0.40.4谈判能力谈判能力（U212U212）0.40.4涉外能力涉外能力（U213U213）0.20.2领导能力领导能力（U22U22）0.60.6组织能力组织能力（U221U221）0.40.4管理能力管理能力（U222U222）0.30.3协调能力协调能力（U223U223）0.30.3（七）绩效评估过程中可能出现的问题（七）绩效评估过程中可能出现的问题 1.1.绩效评估标杆误差绩效评估标杆误差l评估标准不明确评估标准不明确 l评估工具设计不现实评估工

32、具设计不现实l评估方法选择不当评估方法选择不当 2.2.评估者主观效应误差评估者主观效应误差l首因效应首因效应第一印象影响对他人的评价第一印象影响对他人的评价 l近因效应近因效应 对最近发生的事情印象深刻对最近发生的事情印象深刻 l晕轮效应晕轮效应从局部出发得出整体形象从局部出发得出整体形象l投投射射效效应应将将自自己己的的价价值值观观作作为为衡衡量量他他人人的的标准标准 l同同类类效效应应以以人人群群的的共共性性特特征征为为依依据据来来评评价价他人他人l中值效应中值效应 倾向于趋中，即取中值倾向于趋中，即取中值 l权威效应权威效应 对地位高的人做出过高的评价对地位高的人做出过高的评价 3.3

33、.被评估者客体误差被评估者客体误差l被评估者不配合被评估者不配合 l结果无反馈结果无反馈 案例分析案例分析案例分析案例分析 思考题思考题 1.1.你你觉觉得得主主管管A A的的反反馈馈沟沟通通有有问问题题吗吗？若若有有，请指出。请指出。2.2.绩效面谈的任务是什么？你认为应如何绩效面谈的任务是什么？你认为应如何做好绩效评估面谈？做好绩效评估面谈？案例案例案例案例 主管主管A A与其下属与其下属B B年度绩效评估反馈面谈选段年度绩效评估反馈面谈选段主主管管A A：你你今今年年总总得得干干得得还还不不错错，工工作作基基本本上上可可以以接接受受，有有些些方方面面成成绩绩还还是是挺挺明明显显的的。但但

34、在在与与他他人人沟沟通通协协调调方方面面的的确确还还较较欠欠缺缺，以以后后应应多多注注意意点儿。点儿。下属下属B B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主主管管A A：你你放放心心，咱咱们们部部门门总总共共不不足足2020个个人人，谁谁好好谁谁差差，谁谁哪哪方方面面强强、谁哪方面弱，我心中有数。谁哪方面弱，我心中有数。下下属属B B：您您得得出出这这个个结结论论，是是不不是是因因为为上上个个月月与与软软件件测测试试项项目目组组协协调调会会上那次争吵，还有上那次争吵，还有主主管管A A：你你不不用用扯扯太太远远了了，你你只只要要与与

35、身身边边的的王王AAAA比比比比，就就该该知知道道我我为为什什么说你的协调能力差了。么说你的协调能力差了。下下属属B B：（暗暗自自思思忖忖：怪怪不不得得我我四四个个季季度度考考核核成成绩绩三三次次都都比比她她差差。）主主管管，她她是是老老员员工工，与与周周围围部部门门协协调调起起来来自自然然有有优优势势，但但我我沟沟通通协协调调能能力力并并不不算算差差呀呀，从从其其他他方方面面说说，我我工工作作速速度度明明显显比比她她快快，工工作作中中也也比比她她敢敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有主主管管A A：今今天天就就谈谈到到此

36、此吧吧。顺顺便便说说一一句句，你你现现在在工工资资也也不不算算低低，好好一一点点儿的衣服还买得起嘛！儿的衣服还买得起嘛！下属下属B B：（茫然）：（茫然）。绩效评估面谈的任务绩效评估面谈的任务l对被评估者的表现达成对被评估者的表现达成双方一致的看法双方一致的看法l使被评估者认识到自己使被评估者认识到自己的成就和优点的成就和优点l指出被评估者绩效方面指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断的问题并进行绩效诊断l制定被评估者的绩效改制定被评估者的绩效改进计划进计划l协商被评估者下一个绩协商被评估者下一个绩效管理周期的目标效管理周期的目标1.绩效面谈准备绩效面谈准备 管理人员的准备管理人员的准备l决

37、定适宜的时间决定适宜的时间l决定适宜的地点决定适宜的地点l准备面谈对象的资料准备面谈对象的资料l计划好面谈的内容和程序计划好面谈的内容和程序l计划结论计划结论l准备应对可能出现的问题准备应对可能出现的问题 员工的准备员工的准备l准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据l准备好个人发展计划准备好个人发展计划l准备好想向主管人员提出的问题准备好想向主管人员提出的问题l将自己的工作安排好将自己的工作安排好 2.2.进行绩效面谈进行绩效面谈l营造良好的面谈气氛营造良好的面谈气氛 l说明面谈的目的说明面谈的目的 l告知评估结果告知评估结果 l请下属自述原因，主管听取意见请下属自述原因，主

38、管听取意见 l制定绩效改进计划制定绩效改进计划 l结束面谈结束面谈 l整理面谈纪录，向上级主管报告整理面谈纪录，向上级主管报告 3.3.面谈注意事项面谈注意事项 l保持友好、诚恳的态度保持友好、诚恳的态度l以帮助员工改善工作绩效为主题以帮助员工改善工作绩效为主题l避免搞避免搞“一言堂一言堂”l避免翻避免翻“陈年老账陈年老账”或搞或搞“秋后算账秋后算账”l避免与他人进行比较避免与他人进行比较l避免涉及与绩效评估无关的话题避免涉及与绩效评估无关的话题l避免使用极端化的字眼避免使用极端化的字眼 安分型安分型员工员工堕落型堕落型员工员工冲锋型冲锋型员工员工贡献型贡献型员工员工业绩好业绩好态度差态度差业

39、绩差业绩差态度好态度好讨论讨论 对于四种员工，在绩效面谈时应该采取什么策略？对于四种员工，在绩效面谈时应该采取什么策略？二、绩效管理二、绩效管理当个小兵，就拿当个小兵，就拿这么点工资，还这么点工资，还要考来考去，有要考来考去，有什么意思啊？什么意思啊？大家对这个都很大家对这个都很反感，工作越来反感，工作越来越难做，干的都越难做，干的都是得罪人的活。是得罪人的活。花了多少人力和物花了多少人力和物力，投了多少时间力，投了多少时间和精力，最后吃力和精力，最后吃力不讨好。不讨好。业务要发展，员业务要发展，员工要养活，没有工要养活，没有绩效，不抓绩效，绩效，不抓绩效，还能怎么办？还能怎么办？（一）绩效管

40、理概念（一）绩效管理概念 各各级级管管理理者者和和员员工工为为了了达达到到组组织织目目标标，共共同同参参与与的的绩绩效效计计划划制制定定、绩绩效效辅辅导导沟沟通通、绩绩效效考考核核评评价价、绩绩效效结结果果应应用用、绩绩效效目目标标提提升升等等的的持持续续循环过程。循环过程。目的目的提升个人、部门和组织的绩效。提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统中绩效管理系统中HRMHRM与与LMLM的角色分工的角色分工 人力资源经理人力资源经理 直线经理直线经理l开开发绩效管理系统发绩效管理系统l为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导l监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施l

41、参与规划员工发展参与规划员工发展l设定绩效目标设定绩效目标l绩效反馈绩效反馈l面谈与评估面谈与评估l绩效改善、规划员工绩效改善、规划员工发展发展l针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈（二）绩效管理模式（二）绩效管理模式l“德能勤绩德能勤绩”式式l“共同参与共同参与”式式l“自我管理自我管理”式式（三）绩效管理的基本特征（三）绩效管理的基本特征 案例案例 通用电气的绩效管理通用电气的绩效管理 美美国国通通用用电电气气公公司司被被誉誉为为“企企业业界界的的航航空空母母舰舰”，完完善善的的管管理理、辉辉煌煌的的业业绩绩，使使其其得得到到全全球球范范围围的的尊尊敬敬。它它的的管

42、管理理之之道道，一一直直被被人人们们奉奉为为管管理理学学的的经经典典之之作作，成成为为产产业业界界和和学学术术界界学习研究的对象。学习研究的对象。通通用用（中中国国）公公司司的的考考核核内内容容包包括括“红红”和和“专专”。“专专”是是工工作作业业绩绩，硬硬性性的的东东西西；“红红”是是软软性性的的东东西西，主主要要是是考考核核价价值值观观。这这两两个个方方面面综综合合的的结结果果就就是是考考核核的的最最终终结结果果，用用二二维维坐坐标标来来表表示示。通通用用每每年年用用四四张张表表格格对对其其员员工工一一年年的的工工作作表表现现进进行行评评价价，其其中中前前三三张张是是自自我鉴定，第四张是经

43、理评价。我鉴定，第四张是经理评价。第一张第一张是个人学历纪录。是个人学历纪录。第第二二张张是是个个人人工工作作纪纪录录，包包括括在在以以前前的的公公司司的的工工作情况。作情况。第第三三张张是是每每一一位位员员工工对对照照年年初初设设立立的的目目标标自自己己评评价价任任务务的的完完成成情情况况，比比如如根根据据自自己己一一年年中中的的表表现现、取取得得的的成成绩绩，对对照照通通用用公公司司的的价价值值观观、技技能能要要求求等等确确定定自自己己哪哪些些方方面面是是强强项项，哪哪些些方方面面不不足足，哪哪些些方方面面需需要要通通过过哪哪些些方方式式来来提提高高，需需要要得得到到公公司司的的哪哪些些帮

44、帮助助，在在未未来来的的一一年年或或更更远远的的将将来来有有哪哪些些展展望望等等。前前任任总总裁裁韦韦尔尔奇奇在在当当年年刚刚加加入入通通用用公公司司时时就就在在他他的的个个人人展展望望中中表表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。经经理理在在参参考考前前三三张张员员工工自自评评的的基基础础上上填填写写第第四四张张表表格格。经经理理填填写写的的鉴鉴定定必必须须与与员员工工沟沟通通，取取得得一一致致的的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的 理理由由来来说说服服对对方方；如如果果员员工工对对经经理理的的评评价

45、价有有不不同同的的意意见见，员员工工可可以以与与经经理理沟沟通通，但但必必须须用用事事实实来来说说话话；如如果果员员工工能能够够说说服服经经理理，经经理理可可以以修修正正其其以以前前的的评评价价意意见见；如如果果双双方方不不能能取取得得一一致致，将将由由上上一一级级经经理理来来处处理理。在在相相互互沟沟通通、交交流流时时必必须须用用事事实实来来证证明明自自己的观点，不能用任何想像的理由。己的观点，不能用任何想像的理由。考考核核的的目目的的是是为为了了发发现现员员工工的的优优点点与与不不足足、激激励励与与提提高高员员工工、有有效效地地提提高高组组织织的的效效率率，考考核核的的结结果果与与员员工工

46、第第二二年年的的薪薪酬酬、培培训训、晋晋升升、换换岗岗等等利利益益联联系系。员员工工的的综综合合考考核核结结果果在在二二维维表表中中的的不不同同区区域域时的处理如下：时的处理如下：当当员员工工的的综综合合考考核核结结果果是是在在第第四四区区域域时时，即即价价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单值观和工作业绩都不好时，处理非常简单走人；走人；综综合合考考核核结结果果在在第第三三区区域域，即即业业绩绩一一般般，但但价价值值观观考考核核良良好好时时，公公司司会会给给员员工工第第二二次次机机会会，包包括括换岗、培训等。根据考核结果制定一个提高完善的换岗、培训等。根据考核结果制定一个提高完善的 计计划划

47、，在在三三个个月月后后再再根根据据计计划划考考核核一一次次，在在这这三三个个月月内内，员员工工必必须须提提高高完完善善自自己己，达达到到目目标标计计划划的的要要求求。如如果果三三个月后的考核不合格，员工必须走人；个月后的考核不合格，员工必须走人；如如果果员员工工的的综综合合考考核核结结果果在在第第二二区区域域时时，即即业业绩绩好但价值观考核一般时，该员工也会被辞退；好但价值观考核一般时，该员工也会被辞退；如如果果员员工工的的综综合合考考核核结结果果是是在在第第一一区区域域，即即业业绩绩考考核核与与价价值值观观考考核核都都优优秀秀，那那他他或或她她就就是是公公司司的的优优秀秀员员工工，将会有晋升

48、、加薪等发展的机会。将会有晋升、加薪等发展的机会。公公司司的的全全年年考考核核与与年年终终考考核核结结合合，考考核核贯贯穿穿在在工工作作的的全全年年，对对员员工工的的表表现现给给予予及及时时的的反反馈馈，在在员员工工表表现现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。通通用用公公司司的的绩绩效效管管理理工工作作不不是是表表格格上上的的舞舞蹈蹈，而而是是一一个个系系统统的的工工作作，不不仅仅包包括括年年终终绩绩效效评评估估，而而且且包包括括绩绩效效目目标标与与计计划划的的制制定定、良良好好的的绩绩效效沟沟通通、开开放放的的氛氛围围、过过程程考考核核

49、与与年年终终考考核核结结合合、信信息息的的及及时时反反馈馈、考考核核与与员员工的利益紧密联系等。工的利益紧密联系等。绩效管理的基本特征绩效管理的基本特征l 系统性系统性l目标性目标性l强调沟通强调沟通l重视过程重视过程（四）绩效管理与激励机制（四）绩效管理与激励机制l激励内容和激励方式要恰当激励内容和激励方式要恰当l员工绩效目标要合理可行员工绩效目标要合理可行 l管理者要注意维护组织信用管理者要注意维护组织信用（五）绩效管理与绩效评估的关系（五）绩效管理与绩效评估的关系绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估联系联系绩效评估是绩效管理的基础、关键环节、重要支撑点，绩效评估是绩效管理的基础、关键环节、重

50、要支撑点，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。区区别别系统性系统性一个完整的系统一个完整的系统注重过程注重过程管理管理系统中的一部分系统中的一部分强强调阶段性工作调阶段性工作侧重点侧重点侧重信息沟通与绩效提高侧重信息沟通与绩效提高,强调强调事先沟通与承诺，具有前瞻性事先沟通与承诺，具有前瞻性的特点。的特点。侧重判断和评估侧重判断和评估,强调强调事后的评价，具有事后事后的评价，具有事后性的特点。性的特点。关注点关注点关注能力培养关注能力培养关注业绩大小关注业绩大小管理者与管理者与员工关系员工关系绩效合作伙伴关系绩效合作伙伴关系可能关系疏远、紧张可能关系疏远