贾老师第一章人力资源规划课件.ppt

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1、本章框架组织机构的设置与调整企业人员计划的制定企业人力资源管理制度与费用预算组织机构及部门机构的设置组织机构的诊断与调整人员计划制定的前提（岗位分析、设计、劳动组织）供给分析需求分析供需平衡分析本章内容解析：一、人力资源规划概述P17意义、概念、分类、内容、目标。二、人力资源规划的内容P191、战略发展规划2、组织人事规划组织机构诊断、劳动组织、定员定额3、制度建设规划4、员工开发规划三、组织机构、企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的前提P18；组织设计不仅是人力资源规划的前提和基础，也是进一步规划的内容和对象。本章所讲所有的人力资源管理活动如招聘、培训、考评

2、等都是规划的内容。四、规划的思路：先搭好组织的框架、设计岗位、按定员定额配置人员；然后根据组织的未来目标和任务进行各种制度子规划；由于组织的内外部环境是不断变化的，所以规划是动态的，某一时期的。五、本章内容和人力资源规划的关系1、本章内容包括组织机构的设计及调整、动态的组织设计，即如何分工协作，进行岗位的设计和分析；如何进行人员供给、需求预测？企业制度设计、人力资源管理费用预算。2、广义的人力资源规划包括全部的人力资源活动，本章既可以看作是人力资源规划的前提，也可以看作是对象或者是相关知识。也可以看作本章是几章内容的组合：组织设计、工作分析、人员计划和费用预算。第一章人力资源规划第一节第一单元

3、组织结构的设置一、组织机构的类型（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制）二、影响和制约组织机构的因素（信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化）三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划四、部门结构的不同模式（工作和任务为中心、成果为中心、关系为中心）五、部门结构的选择（企业规模、工作的性质、外部环境、技术状况、成员素质）六、相关知识（组织机构、正式组织、非正式组织）实例讲解：某高科技家电公司，成立三年，正处于发展壮大期，将进一步扩大规模和市场。公司现有员工137名，请设计组织，并说明理由。释疑：！组织与组织机构的区别，本书重点讲机构图，但也涉及组织设计的内容。！考虑影响组

4、织机构的六个因素和影响部门结构选择的因素，两者有重复。！机构设计和部门的划分是同时进行的。一、组织设计的内容与步骤：1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的责任范围。3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。5、岗位分析和设计，配备和使用适合工作要求的人员。二、影响和制约组织结构的因素信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图

5、）二、组织结构分析（组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析）相关知识：企业战略与组织结构的关系企业组织机构外部环境思考题：请你根据第一节所学内容，设计你单位的组织机构图，或对本单位现有的机构图进行诊断。思路：1、各种常见机构图的特点、优缺点、适用范围。2、考虑影响组织机构的几种因素。3、部门的划分同时进行。4、如何进行组织结构的诊断？第二节企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提一、工作岗位分析的基本方法（工作岗位分析的任务、岗位分析的主要内容）二、岗位工作设计的改进三、改进岗位工作设计的内容四、岗位设置的基本原则五、岗位工作设计的基本思路相关知识：人力资源规划的概念人力资源规划的内

6、容企业劳动组织岗位分析的概念和作用劳动定员管理、劳动定额管理、劳动定员定额的标准难点释疑：1、岗位分析岗位设计编制岗位规范三者的关系：通过岗位调查和分析，明确岗位的职责、内容和工作标准等从而对岗位是否设置以及如何设置提供充分的依据，使岗位分析的结果工作说明书、岗位规范建立在科学的岗位设计基础之上。2、岗位分析是人力资源管理活动的基础，非常重要，技术性强；在各个环节都需要，但侧重点有所不同。3、在岗位分析、设计的基础上进行人员的配置，即分工、定员定额的问题。4、岗位再设计是岗位设计的优化和动态管理。？思考题：设计本单位或本部门的岗位，并设计企业劳动组织，包括：定编定员、劳动分工、组织形式、工作地

7、、劳动时间等。第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给（人员信息库、技能清单、管理能力清单、人员接替模型）二、企业外部人力资源的供给预测(影响供给的因素、供给的主要渠道）第三单元企业人员需求分析需求预测受很多因素影响，一般包括以下几个方面（划书）一、集体预测方法（德尔菲预测技术）二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法第四单元企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、企业人力资源供大于求第三节企业人力资源管理制度与费用预算第一单元企业人力资源管理制度的制定一、企业人力资源管理制度规范的类型企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人

8、行为规范二、制定人力资源管理制度的基本要求从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德、系统、合理先进相关知识第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行一、人力资源管理费用预算的程序和方法二、编制人力资源管理部门的费用预算2005年度企业人力资源管理费用预算表提要 2005年预算（一）2005预算（二差额2004年预算2003年实际当年实际工资 1600014500 1500150001452010000那么，我们看一下本章是如何出考题的？习题：、旨在确保企业在适当的时间获得的人员的人力资源管理环节是（A）A人员选拔B培训与开发C职业生涯管理D人力资源规划、企业在进行外部人力资源供给预测是，下

9、列最难预测的人员中是（C）A技职校毕业生B复员转业人员C城镇失业人员D大中院校应届毕业生、关于组织结构，表述正确的是（A）A矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统B子公司在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业C直线制适合于那些经营规模大，生产经营业务多、市场差异大的企业D直线职能制中的职能管理部门与业务部门的关系是一种领导关系，而非指导关系、将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（C）A工作丰富化B工作满负荷C横向扩大工作D纵向扩大工作、某企业计划期任务总工时为，企业的定额工时为，计划期劳动生产率变动系数为0.01。运用劳动定额法预测

10、该企业的人力资源需求量应为（B）ABCD、岗位要求主要说明的是（C）A岗位的标准化操作程序B岗位人员应遵守哪些规章制度C岗位人员所必须具备的资格条件D以上说法都不对多选：、（ABC）属于传统人事管理的内容A发放薪酬B发布招聘通知C管理人事档案D制定培训经费预算E规划员工职业生涯、劳动定额的基本表现形式有（AD）A时间定额B看管定额C服务定额D产量定额E消耗定额判断题德尔菲技术属于人力资源需求预测的直觉预测方法。（对）四、简答题10分1、请分析事业部制的优点和问题，并指出什么类型的企业更适合采用事业部制。第二章招聘与配置招聘需求分析招聘准备招聘实施离职面谈招聘环境分析组织人力资源配置状况分析工作

11、分析和胜任能力分析招聘程序和策略招聘渠道分析及选择人员选拔的方法与运用特殊政策与应变方案离职面谈降低员工流失的措施第一节招聘需求分析一、招聘环境分析（当招聘时，考虑所处的环境）外部环境因素经济条件劳动力市场法律法规内部环境组织的战略规划财务预算组织文化管理风格等二、组织人力资源配置状况分析人员需求的原因：员工的自然流失现有员工的数量和素质不能满足岗位的需要什么是人员配置？人员配置的内容包括哪些？（五个方面）总量的配置有多少事需要多少人去做结构配置比例协调质量配置适才适用，合适的人放在合适的岗位上负荷配置使用效果关注能力和绩效的差异三、招聘需求确定组织发展不同阶段的招聘需求新成立新员工扩张期需求

12、旺盛稳定期结构性失衡衰败期供大于求归纳产生招聘需求的原因有三个：1、组织自然减员2、业务量的变化3、人员配置情况不合理第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析工作分析的基本流程四个阶段工作分析的目标和侧重点工作分析方法的选择工作说明书的编写胜任能力分析第二单元招聘程序和策略一、招聘主要程序与步骤（宏观）为什么要按照程序进行？准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析是否一定要招聘？明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和策略招募阶段选择阶段录用阶段人员录用的结果（数量和质量）招聘工作的时间和经济效率二、招聘策略（细节）什么是招聘策略？包括：一份招聘计划的内容：招聘的人员策略招聘地点策略招聘时间策略第

13、三单元招聘渠道分析与选择一、招聘渠道选择步骤（依据）二、猎头公司的工作程序三、相关知识招聘来源分析与选择各种渠道的分析与选择媒体的选择第三节招聘实施第一单元人员选拔的方法与运用一、人员选择的方法与运用笔试、面试、情景模拟和心理测试根据岗位和才能要求选择对应的方法二、面试的步骤与方法准备阶段开始阶段正式面试阶段结束阶段评价阶段三、面试常见的错误与改进四、行为描述面试的运用第二单元特殊政策与应变方案一、针对特殊群体的招聘政策二、招聘应变方案将其他部门的人员调过来加班转包寻找大学生兼职租赁员工工作的重新设计当招聘需求为正值时外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训当招聘需求为负值时招聘冻结、提前退休、

14、增加无薪假期、裁员第四节离职面谈一、员工离职的原因分析二、离职面谈的内容和技巧三、降低员工流失的措施物质激励措施精神激励措施四、困难组织的留人措施习题：1、无领导小组讨论法可测评参试者的（）团队决策以及逻辑思维能力自身角色的认知能力和自信心专业知识、技术以及分析、解决问题的能力沟通技巧、组织能力、压力及处理以及人际关系的敏感度2、相对内部招聘而言，外部招聘有利于（）培养员工的忠诚度促进团结、消除矛盾招聘到高质量人才激励员工、鼓舞士气3、在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（）履历审核专业知识测验心理测验结构化面试履历审核心理测试专业化测试结构化面试履历审核专业知识测验结构化面试心理测

15、试履历审核结构化面试专业知识测验心理测试4、受“轮晕效应”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（）在评价前应聘者的表现时会受到前一个应聘者的影响根据应聘者的某一优点或缺陷来评价应聘者的整体表现对和自己在某些方面具有相同特点的应聘者做出较高的评价根据开始几分钟甚至是面试前从相关资料中得到的印象对应聘者作出评价5、行为描述面试的假设前提是一个人的（）最能预示其未来的行为（）过去的行为现在的行为理想、信念资力和技术水平6、下列工作分析法中，受任职者影响最小的是（）（A）观察法（B）面谈法（C）工作日志法（D）调查问卷法7、关于录用决策，理解错误的是（）（A）应强调人员之间的互补性（B）首先满足当

16、前需要，长远需要视具体情况而定（C）应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求（D）员工的能力最好能超出应聘岗位的要求8、关于结构化面试，表述错误的是（）（A）信息丰富、完整、深入（B）能获得非语言行为信息（C）结果不易于分析和比较（D）受测者的报告有一定主观性9、关于心理测试，表述错误的是（）（A）人格测试通常采用自陈量表和投射法（B）心理测试是可信的，但不能全信，要依靠实践经验（C）性向测试评价人们从事某种工作可能获得成就的能力（D）对求职业者的非生活经验积累形成的能力特征的测试可预测其职业发展潜能10、适用于晋升前人际关系训练的培训方法（）（A）拓展训练（B）特别任务法（C）管理者训练

17、（D）敏感性训练11、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较，表述正确的是（）（A）外聘教师能保证交流的畅通（B）企业内部培养教师资源成本较高（C）使用内部培养教师可能加大培训风险（D）内部培养教师可能影响培训对象的参与积极性12、培训管理的首要制度是（）（A）入职培训制度（B）培训激励制度（C）培训服务制度（D）培训风险管理制度13、讲义法属于与（）培训相适应的培训方法（A）技能（B）知识（C）创造性（D）解决问题能力14、关于入职培训，表述错误的是（）（A）较少考虑到新员工之间的个体差异（B）使任职者具备合格员工的所有条件（C）培训活动中应强调员工对公司是重要的（D）让员工学习新的工作准则和

18、有效的工作行为15、在培训评估中，心得报告与文章发表可以采用来进行（）（A）反应评估（B）学习评估（C）行为评估（D）结果评估16、属于外部激励的奖励方式是（）（A）奖金（B）欣赏和认可（C）发展的机会（D）具有挑战性的工作17、为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是（）（A）进行“一对一”的反馈面谈（B）组成一个面谈小组（C）在小组或其他成员在场的情况下面谈（D）针对部门的共同话题，进行小组或部门的讨论18、小王负责公司北方区销售渠道经理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中，错误的做法是（）（A）由主管直接为他制定绩效目标和要求（B）主管帮助他确定实现绩效目标的计划（C）对他的绩效目

19、标制定过程进行及时的指导（D）主管了解他所在岗位的行为特点，以便对其辅导19、参与绩效结果申述会议的成员应该不包括（）（A）高层领导（B）客户（C）一般员工代表（D）主管经理20、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标相比较的方法（）（A）水平比较法（B）成对比较法（C）横向比较法（D）目标比较法21、采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素来评价下属的方法是（）（A）目标管理法（B）绩效标准法（C）直接指标法（D）成绩记录法22、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（）（A）高层领导（B）一般员工（C）直接上级/主管（D）人力资源部人员23、对生产管理人员的绩效考

20、评，最经常采用的是（）（A）行为观察法（B）以结果为导向的考评方法（C）以关键事件为向导的考评方法（D）以行为或品质特征为向导的考评方法24、对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的（）（A）考评阶段（B）实施阶段（C）总阶阶段（D）应用开发阶段25、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（）（A）让顾客完全满意（B）熟悉设备的使用和维护（C）尽量节约时间（D）每月废品率不超过1%岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的最后一步是编写（）。A、薪酬计划表B、工作说明书C、岗位分析手册D、岗位评价指导手册将各种港位与事先设定的一个标准进行比较，来确定岗位相对价值的岗位评价方法式（）A、岗位

21、排列法B、岗位分类法C、要素比较法D、要素计点法某企业的销售收入为1000万元，其中收入为200万元，劳动分配率为50%。该企业的人工费用比率为（）、关于佣金制，表述错误的式（）、是在销售人员奖励中常用的方式、根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成、使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益、可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的式（）、高级别岗位之间的薪酬级差应大一些、分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些、宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些、高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动程度第三章培训与开发建立培训制度制定培训

22、规划培训管理培训效果评估培训服务制度、入职培训制度培训激励制度、培训考核评估制度培训奖罚制度、培训风险管理制度制定员工发展规划并确定培养目标确定培训对象培训需求分析培训方法的选择制定培训规划、计划与经费预算选择培训机构、课程设置教材的开发、教师的选配培训效果评估方法、撰写评估报告第一节建立培训制度如何理解和要求：1、什么是企业培训制度？其格式，内容包括那些，起草是注意哪些要求？其重要性何在？2、在企业培训制度中，具体的单项培训制度包括哪几个？他们之间是什么关系3、学会起草一份总的或单项培训制度，其格式、条款有哪些？4、培训制度应在企业的不断发展过程中，根据出新的问题不断修改和完善，不能出现制度

23、的真空。第二节制定培训规划第一单元员工培训规划概述确定大的培育方向：区域、领域、对象员工发展规划的几大项目：制定员工发展规划的步骤（以后在各单元详细展开介绍）人员需求分析设计培训计划和培养方案培训方案的设计与开发培训的实施与管理对培训活动的评估员工发展规划的层次和内容（建议看十五规划等文件）第二单元确定培训对象（哪些人需要培训？规划的第一步）一、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象如何进行？二、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象四、确定培训的对象的基本原则相关知识第三单元培训需求分析（第二单元的延伸，确定培训对象的培训内容，完成规划的第

24、一步）一、培训需求分析的实施程序二、撰写员工需求分析报告三、相关知识小结：二、三单元重点解释了培训需求和培训对象的分析方法一、任务分析与工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。1、任务分析，即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。任务分析特别适用于确定从事新工作的雇员的培训需求。2、工作绩效分析是指对已在岗雇员的工作绩效做细致的研究，以确定培训是否可以减少像废品量高或产量低的工作绩效问题。注：两种方法都含工作分析，但侧重点不同。根据组织发展需要分析严格说不是一种技术，而是目标性分析。重点掌握这三种方法的步骤。3、用于确定培训需求的其他方法还包括：面谈法、重点团队分析法、

25、观察法、问卷调查法。二、那么，培训需求分析的内容可大致分为三个方面（层次）P101：1、组织层次分析2、工作岗位层次分析3、员工个人层次分析注：在进行这些内容的分析的过程中分别用到上述的技术、方法；注意各种层次的信息来源。三、完成上述内容，需按一定的程序和步骤展开，这就是培训需求分析的实施程序。P97四、建立培训目标1、建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标，目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够作到的事情。目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向，也为评价培训计划是否成功提供了标准。如技能培养、知识传授、态度转变等。2、培训计划是培训目标的具体化和操作化。培

26、训计划可祥可略，一般包括以下内容：培训目标、培训内容、（教材、资料等）培训方式、考核方式、培训评估、费用预算。第四单元培训方法的选择一、确定培训方法的领域所谓的培训领域是指培训内容的大概分类，如初级、高级；管理类、生产类等。二、具体的培训内容、培训对象决定选择什么样的培训方法，各种培训方法的适用范围如下：三、如何选择合适的培训方法，总的来说与培训内容、公司需要、培训对象的特点等有关，具体可考虑以下几方面的因素：1、保证培训方法针对具体的工作任务2、保证方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。相关知识：对各种培训方法的归类，优缺点介绍。知识类传授类技能实践类

27、综合能力提高行为调整和心理训练科技时代的培训讲授法、专题讲座法、研讨法工作指导法、工作轮换特别任务、个别指导法自学、案例研究法、模拟训练法、管理者训练事件处理法、头脑风暴法、敏感性训练法角色扮演法行为模拟法、拓展训练网上培训虚拟培训第五单元制定培训规划、计划与经费预算培训规划：转word.培训规划与培训计划，各自包括的内容第三节培训管理第一单元选择培训机构一、培训机构的甄选与评价征询建议书的内容二、遴选培训供应商应考虑的有关问题评价的十个方面第二单元培训课程的设置一、培训课程设计包括的基本要素：课程目标、课程内容、教材、课程模式、课程策略、课程评价、组织、时间、空间、学员、执行者。二、培训课程

28、设置的基本原则：1、符合企业和学习者的基本要求2、符合成人学习者的基本规律3、体现企业培训功能的基本目标三、设置培训课程的基本环节1、课程定位2、确定目标3、注重策略4、选择模式5、进行评价四、培训课程设置的具体操作过程（一）前期准备工作（二）设定课程目标（三）信息和资料的收集（四）课程模块设计（五）课程演习与试验（六）信息反馈与课程修订第三单元培训教材的开发选择合适的培训手段（培训手段决定培训材料的选择设计和使用印刷材料设计视听材料开发培训教材第四单元培训教师的选配一、确定培训教师的选配标准二、确定培训教师的来源相关知识培训课程对教师的能力要求、内外部聘请的优缺点第四节培训效果评估一、培训评

29、估的步骤总结：评估什么？首先要确定评估的对象，即评估的指标和标准评估目标。1、进行需求分析，暂定评估目标和培训目标密切相关，如某以培训项目的培训目标是企业的绩效提高10%、投资汇报率为30%、员工满意度达90%以上。2、如果可能，建立基本数据库如项目执行前的企业绩效、成本、收益、员工满意度等。3、选择评估方法：课程前后的测试、学员反馈、培训后的观察、绩效考评。4、决定评估策略反应在与评估有关的谁来评估、在什么地方评估和在什么时候评估中。如在评价技能这一项时就应该在培训后，由主管评价。5、最后再次确定评估项目所要达到的目标6、估算开发和实施培训项目的成本/收益。（这一步有时不必要）7、设计评估手

30、段和工具8、在适当的阶段收集评估数据9、对数据进行分析和解释10、根据评估分析结果调整培训项目11、计算投资汇报率12、对培训项目的结果进行沟通二、培训评估的层次和方法常见的培训效果或目标评估有四大类：反应评估、学习评估行为评估、结果评估三、个阶段评估的作用和内容第二单元撰写培训评估报告一、为什么要撰写评估报告？目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释二、评估报告的基本结构和主要内容如下：三、撰写要求第四章绩效管理关于绩效管理有以下几个问题（回忆基础知识内容）一、绩效考评与绩效管理的区别二、绩效管理体系1、考评谁？从下到上，逐级考评2、考评什么？考评指标体系（P141绩效考评的

31、效标）3、如何考评？考评方法。排列法、成对比较分析法、强迫分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。第2、3步是合在一起使用的。考评方法包含了具体的考评内容。所有的方法都含有量化的思想。4、谁来考评？360度。5、什么时候考评？6、考评结果的反馈及面谈7、考评结果的运用8、绩效改进计划三、总结：在绩效考评的核心是绩效指标的确定以及如何量化。在一个完整的考评方案中，考评内容应坚持全面，即业绩、态度和能力，只是对不同的考评对象各自的侧重点、权重不同，或二级指标不同罢了。应参考如下几个方面：1、每个岗位的绩效标准或要求2、部门主管对员工的期望3、组织发展的远期目标4、员工的可接受目标四、

32、关于平衡积分卡平衡积分卡不同于简单的绩效指标收集，它更像是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种因果关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。五、关于评级量表法最常用最普遍的一种绩效考评方法，属于特征法的一种，看文档。六、关键事件记录法：1、6个月内2、所记载的必须是突出的、与工作绩效相关的有效和无效的行为，而不是一般的、琐碎和细节的。3、所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种不良品质的判断，如“该员工是认真负责的”4、用事实说话，对事不对人5、用来提高和改进员工的绩效，很少直接来评价员工6、不能进行员工之间的对比，因为每个人的行为不同七、行为锚定等级评定法1、根据岗

33、位分析，获取岗位的关键事件，归并为若干绩效指标2、将每个绩效指标划分为几个等级，从高到低（59）3、对每一个等级用关键事件或行为加以描述，高等级对应最有效的行为。4、请第二组人员再次对关键事件，从高到低排列，两组对比确定最终的关键事件等级位置。如工作热情度这一指标，参考书上的等级划分，然后依据员工的行为评定为相应的等级，等级结果可以在转化为分值。5、这种方法的优点是：评价等级尺度与行为表现的具体文字描述对应，使考评标准更加明确。具有良好的连贯性能够量化经过两组人员确定考评标准6、目标管理法：目标管理计划制定时间2004年1月1日NAME:BillstoneCorporate:FloridDut

34、y:SalesManager:Richard目标预定完成日期1、积极增加我在公司的股份继续2、除现有客户外，开辟新的客户每天3、进一步熟悉公司各种新产品越快越好4、上半年销售量为326000美元6月30日5、今年在某高校读一门营销课程12月30日6、及时掌握市场信息每天第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段明确绩效管理的参与者绩效考评方法的选择确定各类人员的考评要素和标准相关知识收集信息与资料积累绩效沟通与管理提高绩效考评的准确性、公正性、考评结果的反馈、表格的检验对绩效管理系统的全面诊断各主管的职责考评者能力开发

35、、被考评者技能开发、系统开发、组织绩效开发第二节绩效管理系统的有效运行考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈绩效改进的方法第三节绩效考评的方法行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法排列法选择排列法、成对比较法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法、加权选择量表法目标管理法绩效标准法、直接指标法、成绩记录法第五章薪酬福利管理一、关于薪酬：狭义的薪酬包括工资、奖金、津贴、补贴、货币化的福利。工资有可能是（职务工资、岗位工资、职位工资、）职能工资、年功工资、绩效工资或其组合。1、职务工资的最大特点是：即岗位工资，薪酬水平的差异源于工作职务差异，因而能够比较准确地反映劳动的数量和

36、质量，体现按劳取酬。它很少考虑年龄、资力和学历等因素，担任同一职务者得到等值的薪酬，而不论其个人特征有何差别。2、职能型工资是一种根据员工技能和知识确定员工薪酬的薪酬制度，即能力工资。在美国，这叫“按知识付酬计划”特点是：它以劳动者的技术业务水平或个人特制为基础确定工资结构，以个人的能力水平来确定工资等级，排除了因客观上某些高等职位无空缺而使工资受损的情况，但是，它的缺点是，难以实现同工同酬。3、年功工资4、绩效工资5、特殊员工薪酬，如年薪制、股票期权等二、工资支付形式：1、计时工资工资标准20.92天2、计件工资工资数额=合格产品数量计件单价三、归纳起来，决定员工薪酬的个人因素有：1、岗位（

37、职务）、技能、知识、年龄与工龄、绩效2、决定员工薪酬的非个人因素有：市场调查、企业财力、地区和行业工资水平、企业薪酬策略等。四、企业采取何种薪酬制度？这和企业的岗位特点、企业性质、企业战略、员工特点有关。五、薪酬总额的确定确定工资总额的方法一般有两种：1、从上至下，先确定公司总的薪酬数量，可用工效挂钩发、盈亏平衡点法、附加成本法。然后确定单项薪酬所在比例和总额。2、从下至上，先确定员工个人的工资，然后逐步计算总额。3、工资总额基数根据历年的工资状况统计，经上级部门或董事会批准确定。六、关于岗位评价1、岗位评价是确定岗位工资的主要依据2、岗位评价的方法有分类法、排列法、因素比较法和薪点制。3、薪

38、点制是目前普遍和流行的一种岗位评价方法，他的优点是可以考虑和薪酬有关的多种因素。七、岗位评价结果向货币阶段的转换薪资率的确定可以根据市场调查等，如果是一岗数薪，还要确定薪等和级差。思路：薪酬设计思路：（一）分类，不同的员工适合不同的薪酬体系（二）根据企业特点和战略设计每一类员工的薪酬体系，包括薪酬构成和项目。（三）以管理人员为例：基本工资+岗位工资+绩效工资+津贴1、确定薪酬总额以及每一个薪酬项目的总额（可以顺逆进行）2、基本工资反映了员工的基本生活待遇和工龄（逆推先测算个体，在算总额）3、岗位工资的确定要进行岗位评价，可以用分类法、薪点数等（先确定总额，在确定个体）如某公司分类法岗位评价的结

39、果分10个等级，一等1000，等差为500元，在计算出划分在每一等级的员工个数，然后算出总薪酬额。如何确定一等和等差，可以选几个有代表性的岗位，进行市场调查，再根据企业财力和战略选择市场薪点处。4、若用薪点数进行岗位评价，可以先确定岗位工资的总额，然后计算薪点率，乘以每一个岗位所得薪点数。（四）绩效工资的确定可以根据绩效考评的结果。八、迷点问题大探讨：1、岗位评价结果转化的薪酬等级，薪等幅度其实包含了技能工资。2、薪点制不仅用来岗位评价，确定岗位工资，其实也是一种组合薪酬结构，可以包含岗位、职务、技能、年功等因素。3、市场调查薪酬率的作用：用在总额的确定、因素比较法中基准岗位的薪酬率、薪点制中用来调节薪点率、分类法中可确定每个薪酬等级的标准薪酬。4、一岗数薪制的意义