现场管理与现场改善.ppt

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1、现场管理与现场改善低成本管理方法主讲:易剑波改善与管理 维持维持改善改善 创新创新高层管理高层管理中阶中阶管理管理现场管理现场管理作业人员作业人员过程与结果n“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。遵循PDCA循环/SDCA循环ACPDACDS改进改进改进改进处置处置计划计划查核查核执行执行处置处置查核查核标准化标准化执行执行品质第一n就质量、成本、交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品缺少了

2、质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。用数据说话n“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。收集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。下一流程就是顾客n所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成。n此一信念中顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客和外部的顾客。主要的改善活动n全面质量控制/全面质量管理（TQM）n及时生产方式（JIT）n全员生产保全（TPM）n方针展开n提案建

3、议活动n小集团活动改善活动的终极目标n质量n成本n交期现场与管理n在现场里，生产顾客满意的产品，才能使公司生存和兴旺发达。现场管理阶层管理阶层的支援的支援顾客的期 望顾客的满 意顾客的顾客的期望期望顾客的顾客的满意满意现现 场场管理阶层的管理阶层的控制控制现场之屋消除浪费5S（良好的现场环境维持）标准化团队合作 士气强化 自律目视管理 质量圈 提案建议情报设备成本管理工人的作业产品及材料质量及安全管理物流管理利润管理标准化n为了实现QCD，公司每天必须正确地管理各种不同资源。这些资源包含了人力、信息情报、设备和材料。有效的资源管理需要予以标准化。现场管理的金科玉律n当问题（异常）发生时，要先去

4、现场n检查现物n当场采取暂行处置措施n发掘真正原因并将之排除n标准化以防止再发生先去现场n管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层知道。管理人员必须能知道现场中第一手的情况。检查现物n现物，是指有形的实体东西。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借在现场详细检视现物，重复地问：“为什么？”并且只须用一般常识和低成本的方式，而用不着那些高深的科技。n假如生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。当场采取

5、暂行处置措施n有问题，出故障，采取暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到问题的真正原因。这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因。找出真正原因n发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。标准化以防止再发生n现场管理人员的任务就是实现QCD。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。不论何时，问题发生了，管理人员就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。不能主动制订工作程序标准化的管理人员，不能主动制订工作程序标准化的管理人

6、员，就是对现场管理失职了！就是对现场管理失职了！现场的质量管理首先要检查现有程序，询问如下问题：n我们有标准吗？n现场的5S做得怎样？n现场里有多少浪费存在？然后，开始采取行动n推行现场管理的金科玉律；n训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程；n鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题；n收集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之；n开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。惠普公司装配线的浸锡流程质量改善的卓越活动8 10 1 4 7 10 1 4 7 10197719781979ppm40003500300025002000150010005000 操作及检查标准统一操作及检

7、查标准统一夹具改善夹具改善焊锡炉作业焊锡炉作业条件标准化条件标准化覆盖改善覆盖改善消除手工重修流程消除手工重修流程400ppm40ppm流流水水线线装装配配失失败败率率流程质量改善 第一阶段惠普公司装配线的浸锡流程质量改善的卓越活动8 10 1 4 7 10 1 4 7 10198019811982流流水水线线装装配配失失败败率率流程质量改善 第二阶段ppm403020100导入及时生产方式导入及时生产方式及改变布置以容一及改变布置以容一人作业人作业基本操作手册基本操作手册PC板设计指导板设计指导修订制造修订制造工程标准工程标准3ppm现场的成本降低n在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗

8、用资源。为了降低成本，必须同时实施下列7项活动。一、改进质量n在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。5M1E特性要因图特性机械 作业人员 作业方法材料 测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本n当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。n降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，

9、更重要的也减少了质量的问题。n当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。三、降低库存n库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。四、缩短生产线n生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。n管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人

10、员不可或缺的工作。五、减少机器停机时间n机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。六、减少空间n一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。七、缩短生产交期n交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短

11、的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。现场在总成本降低中的角色n如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。维持和改进标准n每当现场有事情出差错时，例如：产品遭到退货或顾客不满意，管理阶层应当找出问题的根源，采取行动予以补救，并且改变工作的程序以解决问题。n工作场所若已具备了标准，工人亦按照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌

12、握之中。n标准化与每个人的工作密不可分。标准是质量保证的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。n假设有个强烈的需求，要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段迈进。n一旦这样的改善开始进行，就可以建立一个崭新及提高过的标准，和稳定此一新程序的努力，而因此带动一个新的维持阶段。作业标准管理标准n此为管理员工的行政工作所必须的，包括管理规章、人事规则以及政策、工作说明了、会计费用准备规则等。作业标准n此为员工实

13、践QCD所应执行的工作方式。标准的主要特征n代表最好、最容易与最安全的工作方法n提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法n提供了一个衡量绩效的方法n表现出因果之间的关系n提供维持及改善的基础n作为目标及训练目的n作为训练的基础n建立成为稽查的基础n防止错误再发生及变异最小化的方法良好的现场环境维持的5个步骤整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。整顿（Seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。清扫（Seiso）保持机器及工作环境的干净。清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述三个步骤。教养（Shitsuke）以设立目标的方式

14、，来建立自律以及养成从事5S的习惯。5S作战Sort（分类）区分出不需要之物，并且消除之。Straighten（定位）将需要的东西排列有序，以利容易取用。Scrub（刷洗）清洁每件事工具及工作场所排除污渍、污点、碎片，以及根除脏污的来源。Systematize（制度化）使清扫及检查例行化。Standardize（标准化）将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善继续下去。5C作战Clear out（清除）决定何者为需要及不需要，并将后者处理掉。Configure（安置）提供一个方便、安全有秩序的地方，供所需之物使用，并且保存在那儿。Clean&Check（清洁及检查）在清扫时，检查及重新

15、定位好工作的区域Conform（遵守）设定标准、训练及维持。Custom&Practice（习惯及实践）养成例行维持的习惯，及追求更进一步的改善。消除浪费n工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。这些无附加价值的动作就是浪费。制造过多的浪费n没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品；n让作业员有生产伸缩的充分空间；n让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益；n因为有不合格品而想提高直

16、行率；n因为有多余的产能，所以允许机器生产多于所需之量；n因为引进了昂贵的机器设备为折旧费的分摊，而提高嫁动率，生产过多的产品。存货的浪费n成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及实施。多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。不合格品重修的浪费n不合格品干扰了生产活动，也耗费了昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。动作的浪费n任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。加工的浪费n有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。机器加工行程过长或过分加工、冲床作

17、没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子，这都可以避免的。n用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。n在许多实例中，加工浪费也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另一个例子。等待的浪费n作业员的双手停滞不动时，就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。搬运的浪费n在现场，可看到各种不同的搬运。搬运是工

18、厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。时间的浪费n日常中，可以看到的另一种浪费，就是浪费时间。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的浪费，使以库存的形式表现出来。消除浪费的改善途径一、不规律化n不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了不规律化。n寻找这种不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个

19、容易方法。二、劳累的工作n作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。n当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。佳能公司的浪费分类表浪费的类别浪费的类别浪费的性质浪费的性质消除浪费的措施消除浪费的措施半成品半成品没有立即需求的库存品没有立即需求的库存品流水线化库存流水线化库存不不合格品合格品生产不合格品的产品生产不合格品的产品降低不合格品降低不合格品设施设施闲置机器、故障、换模时间过长闲置机器、故障、换模时间过长提高设备利用率提高设备利用率费用费用对对需要的产能做过

20、度的投资需要的产能做过度的投资削减费用削减费用间接员工间接员工由于不合理的见解员工体制，形成人员过多由于不合理的见解员工体制，形成人员过多有效地安排工作有效地安排工作设计设计生产超过需求功能的产品生产超过需求功能的产品降低成本降低成本才能才能雇用员工从事可以被机械化的工作或派任至低雇用员工从事可以被机械化的工作或派任至低级技术的工作级技术的工作建立劳力节约及最佳化的衡建立劳力节约及最佳化的衡量量动作动作不不依照标准作业工作依照标准作业工作改进工作标准改进工作标准新产品上市新产品上市新产品生产的稳定化开始过慢新产品生产的稳定化开始过慢更快地转变为全能生产更快地转变为全能生产现场之屋的基础n如前所

21、示，现场之区是奠基在员工参与活动的坚实基础上。n管理部门必须做出坚定大承诺，持续不断地实行这些活动。惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律及改善意志，现场的员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期的目标以满足顾客。学习型企业n学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势的企业。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者股东、管理人员或作业人员要共同承担，以发展出共同的目标。学习型企业的基本信念n有生命力才有学习力n组织学习大部分来自非正式学习n落实的

22、过程就是一种组织学习n进步进化学习文化风土的形成n认错的文化n尊重的文化n包容的文化n坦诚的文化n共识、共营、共荣的文化学习管理学习型组织导入的策略n从被动到主动n从外在追求到内在追求n从点线到全面n从正式到非正式n从个人到团队n从目标到过程n由上而下学习的过程n现场应成为学习的堡垒。为建立学习型组织，管理阶层必须提供学习的经验，以便能传授给现场的员工。现场学习的工具，大部分依赖一些常见及简单的检查表；以及遵行下列的信条：“不接受、不制造、不流出”，学习型的企业，在现场必须奠定对人类的基本价值观，心存感恩之心，做到：尊重人性、重承诺、果断、有经济观念、清洁及有秩序。n“学习”在此应当做“实践”

23、的同义词。不是要给予太多的理论教导，而是应给予员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。n实践现场改善的基本规则：抛弃传统固定的生产思想；思考如何做下去，而不是为何不能做；不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做；立即改正错误；不要花费金钱改善；碰到困境时，才会迸出智慧的火花；问5次为什么，找出原因；集众人之智慧，而非依赖一个人的知识；记住！改善的机会是无止境的。提案建议制度及质量圈n现场之屋结构上的重要部分，是提案建议制度及质量圈，用来证明员工是否积极地参与改善，及管理阶层是否已成功地建立了改善的结构。n提案建议制度，除了可提供改善

24、的意见之外，也可作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。同时，此制度也提供了机会，使管理阶层协助作业员处理问题。我们要在企业内建立起这样一种氛围，只要认为对下列目标有所贡献，就愿意去改变：n使工作更容易n能排除单调性的工作n能排除不方便的工作n使工作更安全n使工作更有生产力n改进产品质量n节省时间及成本建立自律n自律是现场之屋管理的基石。有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到QCD的目标。n自律也可以解释为：“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。”有助于养成自律的一些方法逐步增加给予奖赏；逐步增加给予奖赏；盯住他们做好事情；盯住他们做

25、好事情；打开心胸接纳质疑；打开心胸接纳质疑；发展成为一个可以说发展成为一个可以说“不不”的文的文化；化；使能了解流程以改进标准；使能了解流程以改进标准；举办评说；举办评说；鼓励顾客的参与；鼓励顾客的参与；推行提案建议制度；推行提案建议制度；建立质量圈；建立质量圈；设立奖赏制度；设立奖赏制度；将要求沟通清楚将要求沟通清楚定期举办检查流程；定期举办检查流程；提供测量的回馈系统；提供测量的回馈系统；培养合作的气氛；培养合作的气氛；对要求条件给予明确的指示；对要求条件给予明确的指示；参与标准的设定；参与标准的设定；解释为什么；解释为什么；设立一个模范范例；设立一个模范范例；教导教导“如何如何”和和“为

26、什么为什么”；以目视化指示出成果的进展；以目视化指示出成果的进展；21.排除隔阂；排除隔阂；22.鼓励有建设性的同僚压力；鼓励有建设性的同僚压力；23.创造一个免于威胁的环境。创造一个免于威胁的环境。现场目视管理n现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。让问题看得出来n现场问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。n制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同

27、的原因停止下来。接触事实n目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。目视管理的5M一、人员方面n员工的士气如何？考勤n你如何知道作业员的技能？公布栏n你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化二、机器方面n你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而

28、停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？三、材料方面n你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板n物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。颜色管理DDDDDDAACABCD缺货危险线生产开始线零件组名有卡片-无现物无卡片-有现物AAADD四、方法n现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否正确？作业标准书n标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。五、测量n你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围n你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案

29、建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。目视管理的5Sn整理区分n整顿秩序n清扫找出污染源n清洁制度n素养标准公布标准n将作业标准张贴在工作站的正前方，就是目视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。n每日的生产目标也应当要目视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给现场管理人员预警，以采取必要的对策，达成目标。现场所有的墙壁，可以转变为目视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人都知道QCD的现状：n质量的信息每日、每周

30、及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。n成本的信息生产能力数值、趋势图及目标。n工时n交期的信息每日生产图表n机器故障数值、趋势图及目标n设备综合效率n提案建议件数n质量圈活动设定目标n目视管理的另一目的，是使改善的目标能清晰化。数字本身并足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。n改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。n当现场的员工了解到，他们的改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，就变得有意义了。目视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。现场督导人员的角色n现场督导人员，常常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火”

31、、数人头以及为达成生产数量，而不顾质量的工作。有时甚至在他们心中，不管情况如何，只有尝试使生产越多越好的想法。此种现象的发生，是由于管理部门并没有对他们解释清楚，如何去管理现场，以及没有给予明确的说明，督导人员应扮演的角色及管理职责。资源输入的管理n现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M人员、材料及机器。n督导人员所承担的责任，就是要达成QCD的成果。n首先也是最重要的，是督导人员要管理好属下人员。早会n源起日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上的作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。n现场的早会，是每一天早上所做的第一件

32、事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。是由督导人员及作业员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。n现场里没有人愿意生产出不合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，主要包括下列各项：突发的设备故障设备受到强制劣化而超越规格允许界限未能遵守标准材料及零件不符合规格未能做好5S的维持不小心及疏忽的错误不合格品的三大区别类别类别类别性质性质%范例范例A原因清楚，可以立原因清楚，可以立即采取对策即采取对策7080没有遵守标准，材料没有遵守标准，材料及物品超出规格界限及物品超出规格界限B原因知道，但无法原因知道，但无法采取对

33、策采取对策1520发生在安装、调整时，发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机以及设备的频繁停机C无法确认的原因无法确认的原因1015突然间产生无法控制突然间产生无法控制的情况的情况问题发现表经常出错容易抱怨容易争执容易疲劳容易意外经常加班单位：姓名：应检讨的事项n建立了什么样的标准？n如何去遵守标准？n谁在管理这些标准？n谁在从事改善？n生产线的主管扮演什么角色？及时生产方式（JIT）n较短的生产交期可使生产线在接到订单之后才开始生产。n具有较大的弹性应变能力，以符合顾客的需求。n能将生产线上发生的异常，迅速地反映出来。nJIT允许生产进度有弹性变化能力。n使得公司的销售预测更为精确。产距时间

34、与周期时间n产距时间（Takt time）是将总生产时数除以顾客的订单量。n如某生产线每天应依订单数生产80套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间为：8小时60分钟80=6分钟 其意在此生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。n市场需求的产距时间一直在变动，现场也必须跟着反应变动，如果每一个流程时间超过产距时间，产量就会减少。如果比产距时间来得快，就会生产过多。如果与产距时间相符，现场生产的步调就会与市场需求的脉动一样。一旦在管理上达到充分的弹性变化能力，现场就能经常随着市场的需求脉动而变化，只须依订单的数量生产。n产距时间为理论值时间，它告诉我们每一个流程，应在多

35、少时间内完成一个产品。相反地，周期时间（Cycle Time）即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。在现场里，异常是存在的事实。每一次异常发生时，周期时间就变长了。JIT的理想是要使周期时间，尽可能接近产距时间。n生产线之间，必须检查周期时间是否一致。不管某一条生产线的速度有多快，若其他的生产线周期时间较慢的话，则总体的效率仍不会改进。前推式生产与后拉式生产n前推式生产 每一流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这种生产方式需以批量的方式来生产，结果产生库存及搬运浪费。n后拉式生产 它是依据市场的需求量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从

36、接到顾客订单之后才开始的；公司致力于预估近期内客户的需求量，并建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。建立流水线生产n在后拉式的生产方式中，所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来，使产品在各个工作站间流动。同时，要想尽办法，将那些大型、笨重的离岛式设备，纳入生产线内。n一旦建立这样的生产线以后，下一步骤就是要开始“一个流”的生产方法。每一次在每一个流程里，仅允许加工一个产品、流动一个产品。这可缩短生产交期时间，并使得在流程间不容易产生在制品。一定要搬迁吗?这是一家轮胎制造公司，每年大约有这是一家轮胎制造公司，每年大约有1500种不同型式的轮胎，以小批量生产，种不同型式的轮胎，以小批量生

37、产，被送去测试。工厂内有一部门，专门负责被送去测试。工厂内有一部门，专门负责从事轮胎橡胶押出模具的设计、制作、试从事轮胎橡胶押出模具的设计、制作、试模和运送等工作。模和运送等工作。在此部门的在此部门的6位员工，常抱怨他们没有足够的空间去从事位员工，常抱怨他们没有足够的空间去从事他们的工作。当我到访时，发现他们事实上也真局限在狭窄他们的工作。当我到访时，发现他们事实上也真局限在狭窄之地，在有限的工作台上布满了纸张、文件、图样、量具、之地，在有限的工作台上布满了纸张、文件、图样、量具、制作中的模具、电脑显示器和键盘；在工作台旁和靠墙处，制作中的模具、电脑显示器和键盘；在工作台旁和靠墙处，则放置着则

38、放置着5个尺寸不同、颜色也不同的大型档案柜，里面存放个尺寸不同、颜色也不同的大型档案柜，里面存放着库存模具的相关文件。只要柜子的门一打开，即阻挡了通着库存模具的相关文件。只要柜子的门一打开，即阻挡了通道，一直等到它被关上，否则没有人能在办公室内通行。道，一直等到它被关上，否则没有人能在办公室内通行。办公室隔壁有一小间模具制作室，完工的模具则存放在办公室隔壁有一小间模具制作室，完工的模具则存放在此制作室外靠墙边排列，紧邻着橡胶押出机。同样的，那些此制作室外靠墙边排列，紧邻着橡胶押出机。同样的，那些模具和其它材料的存放框也是不同尺寸、不同颜色。模具和其它材料的存放框也是不同尺寸、不同颜色。我我被被管理部门邀请来，针对他们建议搬到另一更宽广的管理部门邀请来，针对他们建议搬到另一更宽广的地点作评估，管理部门觉得有两个理由难以接受此项建议：地点作评估，管理部门觉得有两个理由难以接受此项建议：其一，重新搬迁需花上一笔经费；其二，该地点早已被另一其一，重新搬迁需花上一笔经费；其二，该地点早已被另一单位占用。单位占用。请问：你有何建议？请问：你有何建议？