绩效考核之如何管理你的绩效考核.ppt

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1、如何管理你的绩效如何管理你的绩效案例1 黄小丽原料仓的仓库主管。她在这个职位上已经干了六年。这六年来，她和她的上司吴超仁一直相处得不错。尽管吴超仁从未对她的工作进行过任何正式的评价。不过，黄小丽也认为自己的工作是尽职的了。每天上班，她总是第一个到办公室。有时因为赶急货，她要看着工人将所有货料验收好，入好仓，记好收货记录，搞到晚上十点多才离开。六年来，仓库在她的主管下，一直未有大的变动，也没有出过大的乱子。她认为自己做得够好的了。所以，当这天，吴超仁说她的绩效不够，要将她辞退时，她简直呆住了。案例2 又到了年度绩效评估的时候了。生产主管陈明不安的走进了生产经理张海的办公室。陈明是第三车间的生产主

2、管，下面管着四条生产线，约有200名工人。说真的，陈明对自己今年的绩效心里也没有底。今年七月的时候，由于订单增加40%，新增的工人也多，品质合格率由原来的90%降到75%；有一批货还延期了两周！由于加班时间长，交货压力大，下面的组长动不动就骂新来的员工笨，动作慢，结果有一次新招的60名新员工，在一个月之内只下28人！陈明应如何与他的主管讨论他的绩效呢？导导 言言绩效绩效管理是谁的工作？管理是谁的工作？v-谁谁是绩效是绩效管理的最大受益者？管理的最大受益者？v-你自己你自己v原因：原因：v经济上获益v通过评估发现最佳的工作方式，从而提高工作满意度v良好的工作绩效是获得加薪和提升的关键因素v每一个

3、人都应主动负担起管理自己绩效的工作。这是每一个人都应主动负担起管理自己绩效的工作。这是你对自己负责的表现。你对自己负责的表现。v当你的上司忽略了你的绩效管理时，你应该主动站出当你的上司忽略了你的绩效管理时，你应该主动站出来！来！为什么要进行绩效评估为什么要进行绩效评估v如果你工作时不知应该做什么，也不知道该怎如果你工作时不知应该做什么，也不知道该怎样做，即使你尽了最大努力，也可能无所收获样做，即使你尽了最大努力，也可能无所收获v当你为做某一件事投入精力时，你必须要了解当你为做某一件事投入精力时，你必须要了解要求是什么，以及做得如何要求是什么，以及做得如何帮助上司就是帮助自己帮助上司就是帮助自己

4、v大多数上司认为评估是件头痛的事大多数上司认为评估是件头痛的事v -不愿意作出判断v -不具备评估所要求的人际关系能力，不能正确实 施评估v无论你的志向是什么，你都要通过努力才可以无论你的志向是什么，你都要通过努力才可以达到，评估是能帮助你实现在工作、职业发展、达到，评估是能帮助你实现在工作、职业发展、职业生涯中的目标的有效工具。职业生涯中的目标的有效工具。评估对被评估者的价值评估对被评估者的价值你你所有的收益所有的收益v1、客观性；、客观性；v2、与你的工作有关的信息；、与你的工作有关的信息；v3、对你的绩效的反馈；、对你的绩效的反馈；v4、培养你的职业发展潜能；、培养你的职业发展潜能；v5

5、、增加你的收入和福利；、增加你的收入和福利；v6、提高你的培训和职业发展的质量；、提高你的培训和职业发展的质量；v7、迎合你的工作目标；、迎合你的工作目标；v8、提高你的绩效、提高你的绩效1、客观性、客观性v恰当实施的评估将确保公平地衡量和判断你和恰当实施的评估将确保公平地衡量和判断你和你的工作情况，以减少以下偏颇：你的工作情况，以减少以下偏颇：-个人偏好 -资历 -运气 -受欢迎程度 -个人魅力好的评估系统：好的评估系统：根据预先设定的工作绩效和工作质量方面的各项标准，来评判你的工作，而这些标准与你的部门、工作团队、或者组织的总体目标是相关的。2、与你的工作相关的信息、与你的工作相关的信息v

6、假如你的工作将接受评估，那么你需要尽可能了解你在工假如你的工作将接受评估，那么你需要尽可能了解你在工作岗位上应该做什么，这样你才能将工作做好。为此，你作岗位上应该做什么，这样你才能将工作做好。为此，你需要知道：需要知道：-产出的标准 -质量的标准 -你现有的资源 -你可以获取的、用于帮助你自己的资源 -你可从哪里获得支持、帮助和所需的资源、*如果你不知道该做什么，那么你就不可能做好它。如果你不知道该做什么，那么你就不可能做好它。*我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，如果不告诉我我们都希望做我们想要做和喜欢做的事情，如果不告诉我 们该做什么，我们会很自然会做我们最喜欢做的事情。们该做什么，我们

7、会很自然会做我们最喜欢做的事情。3、绩效的反馈、绩效的反馈v只有当你知道了如何做这件事时，才会有所改进。实只有当你知道了如何做这件事时，才会有所改进。实施评估的一个很重要部分就是提供给你反馈信息，可施评估的一个很重要部分就是提供给你反馈信息，可以从以下方面衡量：以从以下方面衡量：v-产出的客观标准v-质量的客观标准v-做同样工作的其他同事的工作绩效v-你的上司对你的期望v-组织的价值和文化v*在评估中，负面的反馈坏处并非在全盘否定你的工作。在评估中，负面的反馈坏处并非在全盘否定你的工作。假如做错的话，应由纪律准则来评估。评估本身和这假如做错的话，应由纪律准则来评估。评估本身和这没有一点关系。没

8、有一点关系。4、培养你的职业发展潜能、培养你的职业发展潜能v评估提供机会，以让你和你的上司进一步讨论你今后的职业发展，还可以发掘出最能发挥你的作用的岗位。v对绩效反馈与你的期望差异，应对此有心理准备。虽然结果令人不快，但此类信息对实现你的目标很重要。它可以使你改变原来的行为，从而有更加出色的表现。v你的期望必须是能够实现的，有实际意义的。这样，你的上司因为预先掌握了一些信息，才能给你相应的支持。v评估对你来说，最大的好处在于它提供给你一个表达自己意愿的机会。如果你不说的话，那你就不可能得到。相反，如果你提出来，你也许会对你的收获大吃一惊。5、增加收入和福利、增加收入和福利v组织在长远来说，会将

9、绩效表现与薪酬、发展机会联系在一起。v评估有助于你了解你的工资、奖金水平，提供给你一个机会来评论和讨论这些事情，但不能借助评估来与你的上司讨价还价。处理薪酬申诉是有另外的程序的。v评估可帮助你了解组织的薪酬政策，以及这些政策如何影响你的收入和待遇。虽然评估和薪酬是两个独立的系统，但通过评估反馈，将有助于提升你的绩效表现，并最终影响你的薪酬。6、培训和职业发展机会、培训和职业发展机会v一旦你掌握了工作的要求以及应该怎样工作的信息，你就会知道你需要哪些培训和支持，来使你的工作更富有成效。评估为你提供了一种机遇，你可以向上司提出你认为需要的培训。当然，这些培训是完全符合工作要求，并且是正当的。v最有

10、效的培训方法是在职培训。在评估面谈中，你可以将如何利用工作来发展工作技能和丰富经验作为议题，与你的上司进行讨论。你的上司会理所当然给你提供帮助。这将使你的工作变得更加丰富，并将提升你在组织中的价值。7、迎合你的工作目标、迎合你的工作目标v在在讨论工作目标时，大多数人希望上司会先考讨论工作目标时，大多数人希望上司会先考虑他们的想法和观点。因为是他们在从事这项虑他们的想法和观点。因为是他们在从事这项工作，他们更了解哪些方法可行，哪些不行，工作，他们更了解哪些方法可行，哪些不行，并且有可能知道该如何做才能实现未来的工作并且有可能知道该如何做才能实现未来的工作目标。目标。8、改进你的工作、改进你的工作

11、v所有的工作都可以改进所有的工作都可以改进v改进是持续进行的过程改进是持续进行的过程v你比任何人更了解你的工作，更有责任和义务你比任何人更了解你的工作，更有责任和义务提出改进的建议提出改进的建议v公司受益的同时，你本人也会从工作中获得成公司受益的同时，你本人也会从工作中获得成就感和兴趣就感和兴趣v评估可以让你的上司知道你对工作的哪些方面评估可以让你的上司知道你对工作的哪些方面更感兴趣更感兴趣评估标准评估标准v为为体现公平和有效性，评估应符合：体现公平和有效性，评估应符合：v-达成一致的、客观的工作标准v-达成一致的衡量工作的方法v工作标准应该对所有员工一致，并被所有员工所理解工作标准应该对所有

12、员工一致，并被所有员工所理解v-使评估工作绩效具有客观性和公平性v-有一致的可接受或不可接受的工作绩效目标v-提高公平性v*由于工作的多样性，制定这些标准是有困难的。我们由于工作的多样性，制定这些标准是有困难的。我们可以反推：假如工作未有做好，将会发生什么问题，可以反推：假如工作未有做好，将会发生什么问题，会导致哪些环节出错？从而得出制定工作绩效标准的会导致哪些环节出错？从而得出制定工作绩效标准的线索。线索。工作绩效的评估原则工作绩效的评估原则v对于工作中的成功或失败应有所区别对于工作中的成功或失败应有所区别v主要评估在工作的职责范围内的表现主要评估在工作的职责范围内的表现v标准具体可见，可测

13、量，客观标准具体可见，可测量，客观v可根据工作权限和环境的改变而作相应调整可根据工作权限和环境的改变而作相应调整v可以让从事同类工作的员工公正、公平地相互比较可以让从事同类工作的员工公正、公平地相互比较v如有异议，可接受第三方调查如有异议，可接受第三方调查体现公平性的标准体现公平性的标准v1、让了解你工作的人来评估；、让了解你工作的人来评估；v2、工作回顾应该是整个评估周期，而不是某、工作回顾应该是整个评估周期，而不是某个特殊时段；个特殊时段；v3、采用预先达成的工作标准来衡量；、采用预先达成的工作标准来衡量；v4、保密性；、保密性；v5、注重员工的正直和诚实的品性；、注重员工的正直和诚实的品

14、性；v6、不要涉及纪律；、不要涉及纪律；v7、给投诉员工一个自我陈述的机会。、给投诉员工一个自我陈述的机会。绩效绩效评估中的误区评估中的误区v晕轮晕轮效应效应v自我比较自我比较v标准过高标准过高/过低过低v偏见偏见/个人偏好个人偏好v思维定势思维定势v成见成见v近期效应近期效应v典型事件典型事件v一锤定音一锤定音反反 馈馈建立一种开放的关系建立一种开放的关系两把金两把金钥匙钥匙v-反馈反馈v-自我解剖自我解剖反馈在绩效中的作用反馈在绩效中的作用v关于绩效，你得到的反馈越多，决定你将来怎样在工关于绩效，你得到的反馈越多，决定你将来怎样在工作中表现自己有更多的选择作中表现自己有更多的选择v我们认为

15、自己所做的，与别人怎样理解我们所做的是我们认为自己所做的，与别人怎样理解我们所做的是两回事两回事v从他人的角度了解其他人对你的看法，更有价值从他人的角度了解其他人对你的看法，更有价值JOHARI窗口法窗口法自己知道自己不知道众人知道A公开B盲区众人不知C秘密D未知区*：A区越大，表明你与上司（其他同事的关系区越大，表明你与上司（其他同事的关系越开放和融洽；越开放和融洽；处理反馈的一些指导原则处理反馈的一些指导原则v确定性确定性v-反馈和你的工作行为要相关；v-这些行为可被观察到v-应包含一些你在具体的时间、地点中的行为v客观性客观性v-不要过分绝对化v非感情色彩非感情色彩v工作直接相关性工作直

16、接相关性v建设性建设性v-反馈应有助于你改进工作绩效v对事不对人对事不对人v-应给出具体事例v*：改变一个人的性格很难，但改变一个人的行为并非难事。：改变一个人的性格很难，但改变一个人的行为并非难事。如何对待反馈信息如何对待反馈信息v把上司对自己的批评听完，不要中途打断。然后概述一下主要内容，表现你已了解上司所讲内容。v对反馈应有所思考。特别是负面反馈，可以作为指导或建议，作为改进工作的一个机会。v尽可能多要求实例以使问题明朗。v可以和其他人（熟悉你的工作）重新审视反馈中的信息v接受积极的批评，也不应低估自己v借助批评将改进行动用到实际工作中去v感谢你的上司对你的坦诚相告。自我解剖自我解剖 你

17、你应应选择一些信息来提示或表达你的某些方面，让选择一些信息来提示或表达你的某些方面，让你的上司更好地了解你，因为上司只能依据他们所看到你的上司更好地了解你，因为上司只能依据他们所看到的东西和他们对你的了解程度来做出决定。的东西和他们对你的了解程度来做出决定。自我解剖举例如下：自我解剖举例如下：你的动机你的动机：对于一份工作，你喜欢什么，不喜欢什么 你的兴趣：你的兴趣：从你的工作和组织中你发出哪些是很有趣的 你的责任心你的责任心：那些和你的工作休戚相关的内容对你帮助更大 你的期望你的期望：你的职业将向什么方面发展，你从工作中想得到什么评估结构评估结构了解工作的预期了解工作的预期v了解你的工作预期

18、有助于你了解评估面谈的结构v期望是很可能变化的v以前的绩效虽然重要，但重点应放在组织和你自身尚待改善和提高的方面v在面谈计划中应：（1）通过你绩效的提高来增强组织的运作效率；（2）发展自己，为职业生涯目标做充实的准备评估面谈四步骤评估面谈四步骤A、开始阶段开始阶段 -建立和谐的谈话气氛 -阐明面谈的目的和结构B、回顾阶段回顾阶段 -自己回顾 -上司回顾C、将来要求将来要求 -讨论下一评估阶段的具体要求 -探讨你自己的职业生涯目标D、行动计划行动计划 -为你自己的发展制定一个行动时间计划表第一部份：简介第一部份：简介v建立和谐的谈话气氛建立和谐的谈话气氛 -现在进行的项目 -你的家庭 -某项社会

19、活动或事件 -共同感兴趣的事物 -天气v面谈目的阐述面谈目的阐述 -防止偏离主题第二部份：回顾阶段第二部份：回顾阶段v自我回顾自我回顾 -你所认为的工作目标 -你所理解的工作成功的标准 -在达成目标中你所遇到的困难：（1）原因；（2）你的措施或对策；（3）你的总结/经验/防范措施；-你喜欢什么，你所取得的成功和成就是什么上司回顾上司回顾v你的上司对于绩效标准、质量要求，以及你的工作和其他的配合程序比你知道更多、更全面v上司的评估将起到决定作用，你应积极主动提供与你的工作绩效有关的信息，这样才能确保你的上司做出恰当的评估v尽量达成共识第三部份：未来需求第三部份：未来需求v告诉你的上司下一阶段你所

20、向往或希望的打算或要求v如果你没有提出要求，那么你也不会得到什么v上司会就你的职业发展给出意见v记下上司所说的话和达成的共识第四部份：行动计划第四部份：行动计划v行动计划是评估过程中最重要的部份，因这涉及到将来发展的具体事项v你与上司应为评估的下一步实施行动在如下内容达成共识：-成功的标准是什么 -衡量绩效和质量的方法的确定 -个人绩效和工作质量的目标是什么 -你所能得到的支持/资源/培训机会 -你的个人发展目标（技能/经验/机会）-时间的限定*：评估达成后，立刻准备你的行动计划书，并将副本送交上司，这也有助于他的工作最大限度利用评估最大限度利用评估尽可能了解你的上司尽可能了解你的上司为了尽可

21、能了解你的上司，你可以问自己：为了尽可能了解你的上司，你可以问自己：v你能为上司的成功做点什么？v上司如何知道你的工作做得成功？v上司将会受到怎样的评估？v上司评估成功的标准是什么？v我能对此作出什么贡献？v我该如何去提高工作效率？面谈前充分准备面谈前充分准备你你需要准备的问题：需要准备的问题：v你应该准备哪些东西？（报表/数据/事例）v你将可能被提问到哪些问题？v怎样在上司面前表现得最好？事前思考事前思考*：思考内容：思考内容：-工作本身 -工作绩效 -将来发展*：拿出笔和纸，列出思考的问题和答案：拿出笔和纸，列出思考的问题和答案*：如果必要的话，列出具体数据和事例：如果必要的话，列出具体数

22、据和事例思考工作本身思考工作本身v工作要达到的主要目标是什么？v如工作未能达标，对组织的影响如何？v此工作需何种技能或能力？v在此之前的工作是如何变化的？v在将业此工作将会发生哪些变化？思考工作绩效思考工作绩效A、本年度哪些方面你做得较好？v尽可能具体、详细，给出实例v量化，数据支持v确定对组织的贡献B、在取得成就的同时，遇到哪些困难？v尽可能具体详细，给出实例v分析原因/环境/情形v列出具体对策及措施C、本年度你是否v按时完成职责内工作v达到质量标准v符合预期要求思考工作绩效思考工作绩效D、与上期相比，你本期的工作：v增加/减少的内容v绩效进步/降低的地方及原因E、你喜欢（不喜欢）的工作是什

23、么？F、你认为顺利/困难的任务是什么？G、明年你可在哪些方面有所改进？思考你将来的发展思考你将来的发展A、你的下一步工作是什么？B、哪些因素有助于你达到职业目标？（工作技能/经验/资格）C、你的短期及长期职业目标分别是什么？D、在预期职业发展中你预期哪些障碍？E、在将业一年你打算如何提高你的技能及绩效？F、哪些培训有助于你提升绩效？G、为提升绩效，你需从何处得到支持？H、你希望从事何类工作以增强你的工作兴趣和主动性？充分利用上司的作用充分利用上司的作用v一般说来，上司的视野要比你开阔，所以你应和他们的观点相接近，好好了解一下除你工作之外的全部内容v如果可能的话，从上司的角度看问题v仔细观察你的上司的行为，寻找他们的优点，并让自己也具备这种优点v在提出某具体要求之前，最好先描述现时形势，然后列出一些原因，以及做这个决定能够带来什么好处