第三章 渠道战略.ppt

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1、第三章 分销渠道战略设计主要教学内容分销渠道战略设计理论分销渠道战略设计程序分销渠道系统设计分析渠道战略模式的选择与实施第一节分销渠道战略设计理论一、渠道系统环境理论分销渠道经营者最终使用者制造商、批发商、零售商集团购买者、家庭经营亚系统用户亚系统竞争环境伴随竞争的加剧，渠道由粗向细发生转化，矩阵式分销成为主流泛市场分销5060年代制造商直销或分销商网络市场细分化分销7080年代制造商直销分销商网络市场亚细分化分销80年代末90年代初制造商直销直复营销分销商网络讨论：直销与直复营销的区别？矩阵式分销二、渠道设计总成本理论间接渠道直接渠道间接渠道直接渠道三、交易成本理论专用资产外部不确定性内部不

2、确定性“搭车”投机分销渠道的控制程度长期效益四、进入市场的战略行为理论 进入壁垒1、成本劣势 2、报复威胁规模经济效益品牌声誉和“跳槽成本”初始投资和资产性质经验曲线和历史优势渠道控制第二节 分销渠道战略设计程序影响渠道选择的因素影响渠道选择的因素适于选择较长渠道适于选择较长渠道适于选择较短渠道适于选择较短渠道市场因素使用面广，顾客需要量大的产品，如日用品。目标客户居住分散，涉及的空间范围广；专业性强的产品，市场容量十分有限；市场聚集度高，顾客集中居住或生活在某一地区购买行为因素顾客少量而频繁购买的产品；顾客购买产品的季节性强，厂商很难在短时间达到需要的铺货率对于购买的商品研究少，付出精力少；

3、顾客购买量大；季节性不强的商品，自建分销网络直接向消费者出售产品，风险相对小一些；购买时比较花精力产品因素技术性较弱的产品；不耐用产品；规格化的产品；体积小，重量轻的产品；价值小的产品；不易腐烂的产品；生命周期长的产品；技术性强的产品；耐用产品；通用性弱的产品；体积大，分量重的产品；价值大的产品；易腐烂的产品；生命周期短的产品；中间商因素中间商愿意经销；中间商服务水平高；中间商要求过多；中间商服务质量差；企业因素财务能力弱；渠道管理水平有限；渠道控制力度弱。财务能力强；渠道管理水平高；渠道控制力度强。1、分析影响分析渠道选择的因素2、评估选择分销方案(1)经济性标准评估主要是比较每个方案可能达

4、到的销售额及费用水平。A:比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。B:比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。例1：某空调厂每台IP的空调成本是1300元，现在计划开发上海市场，拟采取直接和间接两种分销渠道。直接分销每台空调价格为1900元，月销售费用为3000元；间接分销出厂价格为1600元。假如你是营销策划人员或是渠道经理，请分析在月销售量处在什么水平时应采取什么政策（直销或是间接分销）。首先假设采取直接分销的方式，那么保本的销售额我们假设为X台，则：（1900-13

5、00）X 3000=0 600X=3000 X=5 就说，如果直接分销的话，每月至少要销售5台，才能保本。那么直销的利润率方程为：Y=600X 3000 Y=600X 3000 同样道理，我们也可以把间接分销的利润方程式写出来，如下：Y=（1600-1300）X Y=300X Y=300X 在X=10，就是销售量为10台时，两种方案效果一样；如果销售量大于10台，则显然直接分销的利润大；如果销售量小于10台，则间接分销（代理）的利润大。例2：例：某企业销售某一产品时，生产成本为17元/件，销售价格为30元/件，现有3种分销途径可供选择：第一，派员推销。由于交通住宿、广告、座谈会等项开支，每月需

6、销售费用800元。第二，开设门市部自销。由于影响大，服务周到，能扩大销量，但需支付房租，办公费等，每月销售费增至1100元。另由于整批发运，能节约运费0.20元/件。第三，委托代销。每销售一件需付8%的佣金，仍为整批发运。问：1、试对3种不同分销途径的经济收益，进行分析。2、分析比较在不同销售量的情况下，采用何种形式有利。首先，分别计算各自的盈亏临界点：派员推销盈亏临界点=800元/（30元/件-17元/件）=62件 门市部自销盈亏临界点=1100元/(30元/件-17元/件+0.2元/件)=84件 委托代销盈亏临界点为0。以上盈亏临界点计算的结果，并不能说明，当月销售量在62件以上就可派员推

7、销，在84件以上就可开设门市部自销。为了保证经济收益最大，还必须分析比较在不同销售量的情况下，采用何种形式有利。（1）派员推销与委托代销比较如下：R1表示派员推销利润 R2表示门市部自销利润 R3表示委托代销利润 Q1表示派员推销月销售量 Q2表示门市部自销月销售量 Q3表示委托代销月销售量 两者利润分别为：R1=13元(Q1-62)R3=10.8元Q3 经比较分析得知，当月销售量处于62366件时，两者都能得到利润。但R3R1；当月销售量变为366件时，R1=R3；当月销售量超过366件时，R1R3。这就是说明月销售量小于366件时，企业采用委托代销有利；大于366件时，则派员推销有利。(2

8、)门市部自销和委托代销比较如下：两者利润分别：R2=13.2元(Q2-84)R3=10.8元Q3 同样分析可得：当月销售量小于462件时，企业采用委托代销有利；当月销售量大于462件时，则开设门市部自销有利。（2）可控性标准 一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大；分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些。企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。（3）适用性标准 如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在

9、经济或控制方面具有十分优越的条件。3、分销渠道的管理与控制（1）控制的出发点 生产者抱怨中间商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准确地保存销售记录。从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说，他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。要求制造商要考虑中间商的利益，通过协调进行有效地控制。如何进行有效地控制?例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适

10、当存货水平(以防断档)，付给5%；如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。（二）.激励渠道成员生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。激励职能包括的主要内容有：研究分销过程中不同分销商的需要、动机与行为；采取措施调动分销商的积极性；解决分销商或分销执行者之间的各种矛盾等。激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，

11、在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费生产企业的人力、财力。此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多

12、元化，就可以化解很多危机。如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，企业对中间商的影响力也随之扩大。3、调整渠道成员 在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销渠道需要进行调整。调整的方式主要有：（1）.增减分销渠道中的中间商。经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商；对于给企业造成困难的中间商，企业在必要时不得已与其中断合作关系。企业为了开拓某一新市场，需要在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合

13、企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。（2).增减某一种分销渠道。当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。企业为满足消费者 的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。(3).调整整个分销渠道。有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和市场情况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面的调整。第三节 分销渠道系统设计分析区域经理想当然的结局区域经理想

14、当然的结局 俗话说好汉不提当年勇，然而我们在运作市场时总喜欢用过去的经验解决现在的问题，总喜欢把现在复杂的问题简单化，于是这些想当然往往断送很多营销经理的大好前程。王成是幸运的，不管他自己还是公司的同事都这么认为；王成也是成功的，因为他到任鹭城区域经理不足一个月就完成了招商任务，而他的前任曾经在此耗费了足足三个月，最终无功而返。王成所在的A公司是一家新兴的果汁饮料公司，主要市场在东南沿海一带，06年开始开发Z省，由于公司对经销商的支持力度大他们在各区域的招商总体还算成功，但特区鹭城却久攻不下。王成上任之初，同事们不是恭喜他荣升特首，而是安慰他想开点；而他自己也做好了熟悉一个月、谈判一个月、签约

15、最后月的三月计划。就在他一筹莫展之际，他一个以前的经销商朋友给他推荐了鹭城金星商贸公司，双方可谓一拍即合，连A公司总部也没有去考察就签定了合同。凭借王成多年的业务经验，他确信这次自己钓到了一条大鱼首先是经销商的实力很强，在鹭城果汁饮料行业数一数二，资金不是问题，网络基础很好，凡是在A、B、C、D类网点很强势。其次，经销商配置比较多的业务人员，有自己整套的成型的市场运作思路，这无形中减少A公司在鹭城市场的人员配置。再次，经销商目前主打的品牌HY果汁月销售将近800万，而该品牌在业内充其量只能排名第四，却被经销商运作成鹭城市场的第一品牌；A公司对市场的要求并不高，只要有HY果汁的1/10销量即可，

16、这对王成和金星商贸来说似乎太轻易了。在金星商贸公司的强大网络和强大队伍的运作下，A公司的产品迅速铺向各A、B、C类超市和小网点，铺货速度之快让王成喜出望外。连续三个月下来王成都是公司的销售明星，并且由于经销商的自主性高，对于市场的拓展工作，王成几乎不用怎么操心，他只要做好经销商的沟通，以及向公司申请各项市场费用即可。想当然的结局：败走鹭城想当然的结局：败走鹭城 然而，好景不长，三个月蜜月期过后，市场问题开始陆续暴露出来：首先，三个月时间，总共铺货近1000个网点，累计出货80多万，应该说不管从铺货的网点数量还是出货数来看，业绩是值得肯定的。然而这80万的货物滞留在终端网点的多，真正到消费者手中

17、的很少，也就是他们三个月的努力仅仅实现了库存转移。而这直接导致了之后几个月经销商提货量急剧减少。其次，由于当初认为经销商人员配置很多，很到位，厂家就可以利用他们的人员，但最终发现很多终端工作执行不到位。而且由于业务员是经销商的，经销商为了解决业务费用，把零售价提的很高，从而导致产品竞争力下降，部分网点开始退货。第三，由于可铺货的网点逐渐减少，在零售不理想的情况下，经销商出货量逐渐萎缩，导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路，花的精力少回报却更多，于是重心又逐步倾向HY果汁。市场业绩的下滑，以及公司总部人员的逆耳忠言，使王成也开始意识到存在的问题，在

18、和经销商深入沟通后，他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式，以期能够扭转局面，然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促销政策频繁变化，于是，这些纯粹救火的方式并没有多少打动大都市消费者的心，虽然增加了一些销量，但总体效果有限，而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么生猛了。克服想当然，学会两手抓 王成走了，伤心地离开漂亮的鹭城，留给我们的是深深的思考：区域经理应该如何避免想当然，如何做好市场？第四节 渠道战略模式的选择与实施企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂

19、家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等模拟案例：X牌方便面在新郑是第一品牌，近年来在竞品“狂轰滥炸

20、”下，价格一路下滑，简直快要到了“赔钱赚吆喝”的地步。06年春节前夕，同是河南的Y品牌却对新郑市场掀起了大规模的攻击战。由于新郑是成熟市场，X品牌处于防御地位，但价格的直逼低线，又使X厂家无法投入过多的促销费用，在这种情况下，为了保护该市场的“安宁”，管辖该片区的区域经理小李与新郑的经销商乔老板展开了一场有关促销的“亮剑”：小李：乔哥，你看现在临近春节，Y牌方便面想利用这一年中最旺的季节，分咱们市场“一杯羹”，他们现在一次性购50件方便面就送一桶色拉油，力度很大，咱们应该怎么办？(做促销是必然选择，但最好能让客户说出来)乔老板：小李，这个情况你也知道了，我这几天也在琢磨这件事呢？往年这个时候我

21、都大概进货50万了，可现在Y方便面打过来，冲击很厉害，现在才销了30多万，要不，咱们也做做促销吧（关于促销，经销商提出来跟厂家提出来是完全不一样的）小李：做促销？怎么做？现在公司的产品在咱们市场是没有操作空间的，这些你都也知道，公司能做的是帮你推广新产品和做市场策划，但促销费用你可要自己掏，再说，一年来你经销X产品赚了那么多钱，也该“出出血”了，呵呵。（先诉苦衷：产品没有支持空间；后调侃指路：从利润中拿出一部分做促销）乔老板：公司的产品没有利润空间我也知道，但市场到了这个节骨眼上，咱们总不能坐以待毙吧，公司也得看长远一点嘛，咱们来合计合计（客户反客为主）小李：怎么合计？再合计公司也拿不出促销费

22、用啊，公司大部分产品在咱们市场都是赔钱的啊，比如，主销的1*40入的产品，公司一件就赔0.2元。这个，你心里最清楚。（摆事实，讲道理）乔老板：你说的我都理解，但不论怎么说，市场是我们共同的市场，因此，做促销的费用总不能让我一个人都掏了吧，要不这样吧，公司少出点，我多出点，咱们一起把Y打下去？（经销商开始进入“圈套”）小李：公司出促销费用？恐怕跟公司领导不好说，这样吧，你说说你的促销计划？根据你投入的力度，我再向公司申请，看能不能争取一点点促销费用？但别抱太大的希望啊，呵呵。（以退为进）乔老板：我从利润中每件拿出0.5元，公司出0.3元，加在一起共拿出0.8元/件做促销，做一个大户激励，力度比Y

23、大，另外我再调派2部车辆到方便面，再增加2个铺货业代.（走上正题，套取资源）小李：按照市场目前的产品结构现状，公司每件0.3元的促销力度不可能批，这样吧，这个月你销售公司新推出的大骨拉面（高档产品）3000件以上，我借这个机会也好给公司打报告，新产品嘛，你卖、分销商卖大伙都挣钱，这样的话，按你说的，我给公司申请每件产品给你出0.3元促销费用，你出0.5元，再增加2部车，2个业务员，制定一个促销方案，你看行不行？（肯定、确认）乔老板：推广新产品，每件给0.3元，恩，差不多，就这样吧，危难时刻，我们该出手时就得出手嘛，呵呵.（达成一致）案例中，小李一直都是游刃有余而从容不迫的，通过开场白市场分析的铺垫，让经销商自己主动地说出做促销，并拿出做促销的方法与力度，从而最后抛出自己的“底牌”，赢得了这场促销拉锯战的胜利。通过案例，我们可以明白：1、区域经理在与经销商谈判促销资源的投放时，一定不要过于“积极”和急躁，而一定要讲究策略性，尤其是对于成熟的市场。2、市场是双方的市场，但更是经销商的市场，很多经销商以某项产品的盈利为生存与发展平台，因此，在这些市场申请促销时，保持适当的故作姿态是必要的，矜持多一分，就有可能使促销费用少掏一分。3、保持谈判时的“玩世不恭”与“调侃”的氛围，避免谈判陷入僵局而不好收场，这也是区域经理与经销商创造轻松的谈判环境从而达成一致意见的良机。谢谢 观看