小区经理竞聘报告.doc

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1、小区经理竞聘报告一、 当前市场形势 手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，缺乏以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、明晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。 二、 存在问题 1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。 2、 人员装备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。 3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。 4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。 5、 人员更换频繁，有一定才能人因不满待遇(或物质或时机或不公平或得不到关心)而主动离去，没业绩者那么随遇而安被调来调去。 6、 市场操作形式混乱：多处放货，价格混乱，地市

2、-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。 7、 客户缺乏信任感：开发本钱高，遗留问题多，客户群越做越窄。 8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。 9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。 简单的注重出货数据，高压的管理形式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营形式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目的，以市场管理为根底，以终端拉动为手段，实现渠道明晰化，终端掌控市场目的。 三、 应对之策 经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资上要

3、形成产品线。 经营工作两手抓，一手抓产品资，一手抓团队建立。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，假如再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户效劳意识，就能赢得客户网络。 1、细化管理，强化执行。(1)、方案目的做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原那么；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天催促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，穿插管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季

4、评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 略 (3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要催促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理缺乏。在工作日志和周进度根底之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销缺乏百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人假如能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促那么可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于

5、赏罚清楚，执行力记入根本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反响，强调速度和时间概念：充分的受权，特别是大区经理给一定的销售政策灵敏空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，方法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有才能解决的，甚至有点小本钱，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的才能或本钱太大，汇报或请教别人。本着效率优先，总体有利原那么更快速决策，谨记市场不等人；要擅长总结经历，特殊问题日常化、轻松面对。 2、客户网络建立方面。(

6、1)|、明晰化渠道：加强地包覆盖网点明晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目的责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖构造，不放弃地包的覆盖局部市区和局部县，开展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用效劳感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建立和推广，整合品牌产品线，实行网络和资

7、互动；我们时机：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经历；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资引进。 (6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县装备业务化、市场化的促销员，终端奖励形式，网点开发采用1+N形式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，效劳及时跟上。 (7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提早准备入手。 3、产品资管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量150

8、0台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑如今资线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。 产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。 窜货管理：第一，出台省内外窜货管理方法，严格执行；第二，正本清，严禁公司人员进展跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道安康开展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和明晰化之阻力所

9、在。否那么公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。 4、组织管理机构：采用扁平化的管理构造，总经理-大区域经理(主管)-城市经理(业务员、督导)-兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资岗位，增强产品线建立和终端零售掌控建立。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台那么折算为2个，20_台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。 人员定岗定编：根据效劳客户多少来定岗，根据效劳区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作

10、考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，详细分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务才能，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作才能，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和鼓励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均

11、效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，详细负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户效劳、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，详细负责销售方案、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售效劳工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资部开展工作，详细负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场效劳工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。 (2)、市场资

12、部经理：负责上家接洽、资政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建立、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资上要形成产品线和市场上要深耕细作。 (3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，详细负责区域操作形式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户效劳、人员管理)为根本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。 (4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场

13、工作，详细负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其根本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资经理根据根本工作完成情况(有效终端量、终端建立、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。 (5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，详细负责客户效劳、重点零售店掌控、终端建立、促销活动施行、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其根本工作由大区经理、市场资经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用本钱，促进核心经销商销售

14、，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。 (6)、相关职责说明：终端建立包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在20_台以上的零售店，终端建立工作要做到位，公司机型零售量要到达60台以上。 5、团队建立 (1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。 (2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低本钱二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反响给大家；建立，开展销量比拼活动，实现团队士气鼓励，培训学习，企业文化塑造，工作经

15、历交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作形式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经历交流，进步营销程度。 (3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理形式，取之教育培训、沟通学习、素质进步到程序化逐步制度化的“人性化管理”。 (4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)-督导-销售代表-地区经理-区域经理-大区经理-营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升鼓励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售程度、有营销才能、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本

16、届工作目的之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。 6、团队鼓励和考评体系：由根本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金表达；以进步反响效率和节约人力本钱。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点催促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对

17、应是负鼓励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打 鼓励，并在大会上表扬和奖励。 7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和 费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于

18、150台)起点100元 费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元 费标准，每人月住宿费用20_元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据效劳核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。 费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，施行岗位目的控制 费用工程 金额 说明 办公费 5000 IP：400_5部=20_0，人均80元_30人=2400 费 7500 人均标准250_30人=7500 招待费 3000 限上家，限月一次，限20_0元 交通费 1000 限人400元 差旅费 120_0 地区均20

19、_元(按辖县和业务覆盖计算)_17个=3400，大区均500_7=3500元，市场120_元，经理120_元。 工资 46000 地区1350_17=22950，督导800_7=5600，行政900_3=2700，大区1800_8=14400元 奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖 统筹 300 租赁费 13000 水电费 3000 运输费 9000 要重点节约局部 广告费 宣传费 尽量采用店员奖方式 折旧费 600 其他经营及管理费用 500 教育经费 2500 小计 113400 物流费用分摊 8000 总办县级费用分摊 500 财务费用 1000 合计 122900 原来

20、费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。 8、经营效益分析p ：每位销售人员销售工作目的是人均销量300台，其根本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争到达10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目的350万以上。 9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型 、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人

21、风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。 10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原那么，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同施行，监视核销形式。这是我的强项，也是通过理论探索出来一个销售和市场合二为一的操作形式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。11、工作方案： (1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步理解。 (2)、

22、定岗定编 (一周之内完成)。 (3)、公布考评方法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进展一次工作评估。 (4)、产品资构建，形成合理的产品线。 (5)、客户资管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。 (6)、市场拉动和团队培养。 对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进展本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和时机，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、节俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的相貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理形式也是不可取的，最好是各分公司各有操作形式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险才能，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期开展，这也是正是本次变革所要到达的目的之一。 我热切期望可以成功应聘分公司总经理，但也不排除其他经营岗位时机，希望大家支持我，我也不会让大家绝望的。 第 15 页 共 15 页