非人力资源经理的人力资源管理培训课程.ppt

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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理“所谓企业管理，说到底就是所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。就是企业管理的代名词。”主要内容主要内容I.I.人本意识与人本管理人本意识与人本管理人本意识与人本管理人本意识与人本管理II.II.招聘与面试甄选技巧招聘与面试甄选技巧招聘与面试甄选技巧招聘与面试甄选技巧III.III.员工培训与员工发展员工培训与员工发展员工培训与员工发展员工培训与员工发展IV.IV.用人所长与绩效管理用人所长与绩效管理用人所长与绩效管理用

2、人所长与绩效管理V.V.如何激励与留用员工如何激励与留用员工如何激励与留用员工如何激励与留用员工、人本意识与人本管理人本意识与人本管理n n管理中的管理中的“管管”与与“理理”n n同素异构原理：同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石n n主观能动原理：主观能动原理：工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人几个基本概念几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应经理人的工作本质与管理放大效应n n领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来

3、达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；借助他人来达到组织目标的过程；你要的是你要的是1n还是还是Nn?吕氏春秋士节：贤主劳于求贤，而逸于治事。期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121.1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2.2.我有做好我

4、的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7.7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要9.9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质

5、量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电

6、信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳的竞争力。但是东华公司多年来经营效益

7、良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在3535岁以上，岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚

8、来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？体职业倦怠，

9、让公司焕发出全新的活力呢？体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？人本管理的四大要义人本管理的四大要义p何为何为“以人为本以人为本”：l l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展、招聘与面试甄选技巧招聘与面试甄选技巧根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执

10、行官们认为:未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与

11、其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选拔用人的选拔用人的“三个匹配三个匹配”n岗职匹配岗职匹配n人际匹配人际匹配n风格匹配风格匹配能力与情商的关联能力与情商的关联能力强能力强能力强能力强能力弱能力弱能力弱能力弱情商高情商高情商高情商高情商低情商低情商低情商低确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A

12、:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，

13、询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题

14、类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARn nSituation:ituation:情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标

15、，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？、员工培训与员工发展、员工培训与员工发展划分公司职务序列与层级通道划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（管理序列（M）专业技术序列专业技术序列(T）市场营销序列市场营销序列(S）行政事务序列行政事务序列(A）生产作业序列（生产作业序列（P）

16、薪级薪级职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称15M12董事会主席董事会主席14M11总裁总裁/CEO13M10副总裁副总裁 VPT10首席科学家首席科学家12M9总监总监/总助总助T9资深专家资深专家11M8高级经理高级经理T8教授级高工教授级高工S8大区经理大区经理/市市场督导场督导10M7经理经理/主任主任T7高级工程师高级工程师/会会计计/统计统计/HRS7区域经理区域经理9M6高级主管高级主管T6中级专业师中级专业师S6A7资深专员资深专员8M5主管主管/车间主任车间主任T5S5业务主办业务主办A6主任

17、专员主任专员P8首席技师首席技师7M4车间副主任车间副主任T4助理专业师助理专业师S4高级业务员高级业务员/高级策划高级策划A5高级专员高级专员P7高级技师高级技师6M3工段长工段长T3S3中级业务员中级业务员/策划专员策划专员A4专员专员/高级文员高级文员P6技师技师5M2班长班长T2初级专业人员初级专业人员S2业务员业务员A3P5技工技工4M1组长组长T1S1销售助理销售助理A2文员文员/助理助理P4高级工高级工3A1事务员事务员/办事员办事员P3中级工中级工2P2工人工人1P1学徒学徒/见习生见习生员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引绩效标准牵

18、引基于能力模型基于能力模型差异的培训差异的培训认证推动认证推动n n德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”n n“培训是企业最好的投资，培训是员工最

19、大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资多种培养方式的统合运用多种培养方式的统合运用员工能力提升总路径初任者初任者独当一面独当一面可指导他人可指导他人岗位专家岗位专家（创新）（创新）将脱产培训与在职训练相结合，逐级提升员工能力将脱产培训与在职训练相结合，逐级提升员工能力31A公司销售新员工能力提升

20、路径图序序提升内容提升内容/目目标标所用所用时间时间采用形式采用形式所用工装材料所用工装材料考核考核验验收方式收方式任任职职水平水平1新人入新人入职欢职欢迎与公司介迎与公司介绍绍：欢欢迎迎仪仪式式企企业历业历史与文化史与文化企企业战业战略与略与组织组织机构机构员员工手册工手册人力人力资资源政策源政策1天（第一天）课堂讲解讲师手册学员手册讲解PPT员工手册问卷测试/2行行业业背景与公司政策介背景与公司政策介绍绍：行行业业背景背景主要主要竞竞争争对对手情况手情况公司公司产产品介品介绍绍公司公司销销售策略售策略1天（第二天）课堂讲解课后自学讲师手册学员手册讲解PPT销售指导手册问卷测试现场讲解/3终

21、终端促端促销销技巧：技巧：终终端促端促销销流程与方式流程与方式主要主要终终端促端促销销技巧技巧促促销销的常的常见问题见问题与与处处理理零售零售终终端促端促销练习销练习40次次终终端促端促销销的的监监控与反控与反馈馈3天（第三五天）课堂讲解在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资终端促销手册问卷测试现场测试4终终端督端督导导技巧：技巧：终终端督端督导导流程与方式流程与方式主要主要终终端督端督导导技巧技巧督督导导的常的常见问题见问题与与处处理理终终端督端督导练习导练习10次次终终端督端督导导的的监监控与反控与反馈馈2天（第六七天）课堂讲解在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资终端促销手册问卷

22、测试现场测试在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤uu估：评估需求估：评估需求估：评估需求估：评估需求(evaluate)(evaluate)uu案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编(case)(case)uu教：解析关键教：解析关键教：解析关键教：解析关键(teach)(teach)uu示：现身学法示：现身学法示：现身学法示：现身学法(demonstrate)(demonstrate)uu练：学以致用练：学以致用练：学以致用练：学以致用(practice)(practice)uu问：举一反三问：举一反三问：举一反三问：举一反三(ask)(ask)uu启：教练潜能启：教练潜能启：教

23、练潜能启：教练潜能(coach)(coach)uu考：成果验收考：成果验收考：成果验收考：成果验收(examine)(examine)超越培训指导的教练超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘

24、清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划

25、行动实施如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析、用人所长与绩效管理用人所长与绩效管理 老虎最有老虎最有生产力的来源生产力的来源 1.少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持多给他行动上的支持 5.给他物质奖励给他物质奖励 6.给他带团队给他带团队孔雀最有孔雀最有生产力的来源生产力的来源 1.在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中 2.被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时

26、工作产值最佳 3.与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心 4.团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励 5.送礼物或现金送礼物或现金 6.公开赞美或表扬公开赞美或表扬无尾熊最有无尾熊最有生产力的来源生产力的来源 1.越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励给予适当的奖励及精神的支持及精神的支持 6.多关心公司以外的事多关心公司以外的事 7.成为他

27、值得深交的好友成为他值得深交的好友猫头鹰最有猫头鹰最有生产力的来源生产力的来源 1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.经过分析无误的规划经过分析无误的规划 3.清楚工作的模式清楚工作的模式 4.在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内 5.给予合理的报酬给予合理的报酬 6.多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持 7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长必知人所长用人所长必知人所长顺应本性：顺应本性：“人皆可为尧舜人皆可为尧舜”绩效管理的本质绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投

28、入资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因确确定定企企业业的的战战略略目目标标按按B BS SC C四四维维度度分分解解确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标确确定定部部门门的的考考核核指指标标确确定定企企业业的的K KP PA A如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标职责职责客户（工作客户（工作接触对象）接触对象）客户需求客户需求输出输出（交付件）（交付件）衡量标准衡量标准（考核指标）（考核指标）负责组织、指负责组织、指导全省

29、开展绩导全省开展绩效管理工作，效管理工作，并持续优化，并持续优化，不断提升员工不断提升员工和组织绩效和组织绩效领领 导导及时获得决策及时获得决策参考信息参考信息绩效管理绩效管理相关信息相关信息信息或通报及时有效性信息或通报及时有效性薪酬管理室薪酬管理室及时得到准确及时得到准确的考核结果的考核结果考核结果考核结果绩效结果及时、准确性绩效结果及时、准确性各单位各单位（部门）（部门）得到充分的指得到充分的指导意见及信息导意见及信息指导意见指导意见指导意见及时有效性指导意见及时有效性员员 工工被公平公正考被公平公正考核，及时了解核，及时了解考核结果考核结果考核结果考核结果与工作指与工作指导导员工满意度

30、、绩效沟通员工满意度、绩效沟通满意度等满意度等岗位职责对接法岗位职责对接法互互 动动如何评价员工与领导？如何评价员工与领导？n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧最关最关最关最关键键80%80%的的的的职责职责（核心（核心（核心（核心绩绩效影响因素）；效影响因素）；效影响因素）；效影响因素）；有多个指有多个指有多个指有多个指标标可可可可选择时选择时，区分其价，区分其价，区分其价，区分其

31、价值值影响度（增影响度（增影响度（增影响度（增值值或或或或降低成本的影响程度）大小；降低成本的影响程度）大小；降低成本的影响程度）大小；降低成本的影响程度）大小；考核考核考核考核评评价的有效性与方便性；价的有效性与方便性；价的有效性与方便性；价的有效性与方便性；考核考核考核考核对对象的主象的主象的主象的主导导性原性原性原性原则则。考核指标选择的四个原则KPI指标表设计之考核维度指标指标维度维度举例举例招招聘聘渠渠道道开开发发1数量（多）数量（多）开发渠道的数量：开发渠道的数量：目标：开发目标：开发X个渠道个渠道计分办法：每少计分办法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2时间（快）时间（快）完成时间

32、：完成时间：目标：目标：X月前完成月前完成计分办法：每超计分办法：每超1天扣天扣10分分3质量（好）质量（好）得到领导认可：得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可计分办法：领导每不认可1个渠道扣个渠道扣20分分4成本（省）成本（省）预算控制：预算控制：目标：预算控制在目标：预算控制在X元内元内计分办法：每超计分办法：每超10预算扣预算扣10分分KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n n何为何为何为何为SMARTSMART：uuSpecific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的uuMeasur

33、able:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uuAgree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的uuRealistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的uuTime bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则 摩托罗拉的

34、员工五问摩托罗拉的员工五问1.1.我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？2.2.要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？3.3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？进计划？进计划？进计划？4.4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个

35、人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？抵触？抵触？抵触？5.5.公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值n n绩效过程辅导的目的绩效过程辅导的目的uu使员工绩效始终处于受控状态使员工绩效始终处于受控状态uu保持绩效信息的真实性与可追溯性保持绩效信息的真实性与可追溯性uu突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导

36、责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进、如何激励与留用员工如何激励与留用员工n n所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。n n“激励性激励性”也正是现代人力

37、资源管理区别于传统人事管理的也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一关键特性之一 :工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效=个人能力个人能力个人能力个人能力激励激励激励激励n n激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）uu参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintparticipation constraintparticipation constraint）:预期预期预期预期/公平公平公平

38、公平uu激励相容激励相容激励相容激励相容(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):双赢双赢双赢双赢n n适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示uu物质激励边际效用降低更快，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往不持久，非物质激励的效果往往更好往更好uu要不断变换激励的方式要不断变换激励的方式uu激励手段是

39、激励对象平时舍不激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的得或者不好意思消费的uu激励是否采用自由组合方式激励是否采用自由组合方式拿破仑：拿破仑：“你给士兵你给士兵加几块钱的薪水，他不会为加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你够激励他的情绪，他会为你战死沙场。战死沙场。”认知对比原理认知对比原理n一封家书n激励员工的要诀：非物质性激励非物质性激励1.1.愿景激励愿景激励愿景激励愿景激励2.2.赞美激励赞美激励赞美激励赞美激励3.3.荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励4.4.晋升激励晋升激励晋升激励晋升激励5.5.情感激励情感激励情感激励情感激励6.培训激励培训激励7.竞争激励竞争激励8.授权激励授权激励9.餐饮激励餐饮激励10.娱乐激励娱乐激励员工忠诚度与流动率员工忠诚度与流动率n n员工流动率的管理与控制员工流动率的管理与控制n n员工忠诚度的两个维度员工忠诚度的两个维度工作时间工作时间敬敬业业度度l待遇留人待遇留人l事业留人事业留人l感情留人感情留人l文化留人文化留人企业的留人之道企业的留人之道谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！