第六章-绩效反馈与绩效改进课件.ppt

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1、第六章第六章 绩效反馈与绩效改进绩效反馈与绩效改进 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 绩效改进绩效改进 绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用1引导案例引导案例 王刚目前担任一家销售企业市场不的经理。一年刚结束，王刚目前担任一家销售企业市场不的经理。一年刚结束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销售业绩这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公司年终考核反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公司年终考核又来了。又来了。林强叹了一口气，

2、自言自语道林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还得应付啊，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”林强

3、的烦恼林强的烦恼2 好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林强好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都一一时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什

4、么特别的比例控制，自己还是可以把握的。有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评也结束了，林强随机选取排完队，员工的自评也结束了，林强随机选取6 6名名下属进行了下属进行了5 51010分钟考核沟通，分钟考核沟通，OKOK啦！问题总算解决啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作现实工作”中去了。中去了。3第一节第一节 绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈4一、绩效反馈一、绩效反馈 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。形式使

5、员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段绩效反馈是传递组织期望的手段1、什么是绩效反馈、什么是绩效反馈5绩效反绩效反馈目的馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划进计划管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期

6、的目标进行协商，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈、为什么要进行绩效反馈63 3、绩效反馈的内容、绩效反馈的内容激励机制激励机制组织氛围组织氛围外部障碍外部障碍技能技能 态度态度资源资源 绩效反馈的内容绩效反馈的内容知识知识流程流程74、绩效反馈的原则、绩效反馈的原则1）具体原则）具体原则2）互动原则）互动原则3）对事不对人原则）对事不对人原则4）正面引导原则）正面引导原则5）建设性反馈原则）建设性反馈原则8BBehavior description（行为描述）（行为描述）建设

7、性反馈建设性反馈BEST模型模型 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。建设性反馈建设性反馈SSolicit input（征求意见）（征求意见）EExpress consequence（表达后果）（表达后果）TTalk about positive outcome（着眼未来）（着眼未来）95、绩效反馈的策略选择、绩效反馈的策略选择 贡献型员工贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要

8、求出更高的目标和要求 安分型员工安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点面谈重点 堕落型员工堕落型员工重申工作目标重申工作目标澄清员工对工作成果的看法澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工冲锋型员工 沟通辅导沟通辅导10选择适宜的选择适宜的时间和场地时间和场地熟悉员工的工作熟悉员工的工作内容及绩效表现内容及绩效表现准备应对面谈中准备应对面谈中可能出现的问题可能出现的问题计划好面谈的内计划好面谈的内容、程序和进度容、程序和进度二、绩效面谈二、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作、绩效面谈的准备工作（1）管理者应做的准备）管理者应做的准备11准备表明自己准

9、备表明自己绩效的相关绩效的相关资料或证据资料或证据准备好向主管准备好向主管提出问题，解决提出问题，解决自己工作中自己工作中的疑惑和障碍的疑惑和障碍准备好个人发展准备好个人发展计划，正视自己计划，正视自己的有缺点和有待的有缺点和有待提高的能力提高的能力安排好自己的安排好自己的相关工作相关工作（2）员工应做的准备）员工应做的准备122、绩效反馈面谈的原则、绩效反馈面谈的原则 （1）建立和维护彼此之间的信任；）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；）鼓励下属说话；（4）认真倾听；）认真倾听；（5）避免对立和冲突；）避免对立和冲突；（6）集中

10、在绩效，而不是性格特征；）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；）该结束时立即结束；（10）以积极的方式结束面谈。）以积极的方式结束面谈。132、绩效面谈实施、绩效面谈实施营造和谐营造和谐的气氛的气氛说明面谈说明面谈目的，步目的，步骤和时间骤和时间讨论每项讨论每项工作目标工作目标完成及考完成及考核情况核情况分析成功分析成功和失败的和失败的原因原因考查员工考查员工在公司价在公司价值观的行值观的行为表现为表现评价员工评价员工在工作能在工作能力上的强力上的强项和有待项和有待改进的方改进的方讨论员

11、工讨论员工发展计划发展计划为下一阶为下一阶段的工作段的工作设定目标设定目标讨论需要讨论需要的支持和的支持和资源资源双方签字双方签字认可认可（1）面谈的内容及步骤）面谈的内容及步骤14（2）面谈座位安排）面谈座位安排ABCDE15保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（3）面谈的方法）面谈的方法注意技巧注意技巧认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈谈话要具体，多使用客观的资料谈话要具体，多使用客观的资料关注员工的长处，不要直接指责员工。关注员工的长处，不要直接指责员工。谈话不要绕弯子谈话不要绕弯子应应注意停下来听员工说什么，多提

12、一些开放型注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度你做这件事的速度太慢了太慢了”“你怎么

13、能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，如，“张三写这个报告的速度比你快多了张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。成共识。16 对

14、完整性负责的意愿对完整性负责的意愿（4）面谈技巧）面谈技巧积极倾听积极倾听 积极倾听的基本要求积极倾听的基本要求 专注专注 移情移情 接受接受17 积极倾听的具体行为表现积极倾听的具体行为表现 使用目光接触；使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动和手势；避免分心的举动和手势；及时提问和善意回应；及时提问和善意回应；不失时机地复述；不失时机地复述；避免中间打断说话者；避免中间打断说话者；不要多说；不要多说；听者与说者的角色顺利转换。听者与说者的角色顺利转换。我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情

15、，假若我明白你的心情，假若如果事情发生在我身上，我一定会也感到如果事情发生在我身上，我一定会也感到我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对你似乎对感到很不开心（喜悦）感到很不开心（喜悦）18（4）面谈技巧）面谈技巧有效表达有效表达 使用开放性问题使用开放性问题 体现对对方的兴趣体现对对方的兴趣 调动对方的主动性调动对方的主动性 消除员工的戒备心理消除员工的戒备心理 你觉得你觉得 怎样？怎样？你认为你认为 如何？如何？19 适当地做出反应适当地做出反应 表示明白对方的意

16、思；表示明白对方的意思；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；可以抓住谈话的重点和主要观点；可以抓住谈话的重点和主要观点；推动对方进一步表明观点或澄清问题；推动对方进一步表明观点或澄清问题；可以避免争议。可以避免争议。20 学会问问题学会问问题 可以更多了解关于员工工作和思想状况；可以更多了解关于员工工作和思想状况；给员工以信任，利于达成共识；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；主管人员可以多采用主管人员可以多采用直接提问直接提问的方式的方式你觉得你在你觉得你在方面做得很好，那么你能具

17、体讲讲你方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？觉得好在哪里？你说你希望你说你希望，那么具体我们能做些什么呢？，那么具体我们能做些什么呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？21 注意肢体语言注意肢体语言 说话时务住嘴巴；说话时务住嘴巴；给员工以信任，利于达成共识；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；22用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值

18、，鼓励被面谈者提供更多的信息价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多反应反应反应反应:如何倾听你的员工如何倾听你的员工如何倾听你的员工如何倾听你的员工23鼓励员工多讲话的技巧鼓励员工多讲话的技巧鼓励员工多讲话的技巧鼓励员工多讲话的技巧将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要

19、自己喋喋不休；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要主观武断；不要随便提建议；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。适当地保持沉默；适当地保持沉默；提一些开放性的问题；提一些开放性的问题；根据员工所存在的问题提问题；根据员工所存在的问题提问题；提出一些命令性的问题；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；话背后的某些感受；24我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，

20、假若。我明白你的心情，假若。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。感到很不开心（喜悦）你似乎对。感到很不开心（喜悦）倾听倾听倾听倾听善意回应善意回应善意回应善意回应你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子25你有什么想法？你有什么想法？你认为我们应该如何处理你认为我们应该如何处理你有什么建议你有什么建议可否协助推行部分建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意

21、见定在什么时间你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？你想我们需要多少时间？倾听倾听倾听倾听鼓励参与鼓励参与鼓励参与鼓励参与你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子你可以运用以下句子263、绩效反馈效果评价、绩效反馈效果评价反馈效果反馈效果评价评价n有哪些遗漏？或者哪些多余？有哪些遗漏？或者哪些多余？n此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈对被考评者有何帮助？n此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？n自己对此面谈结果是否满意？自己对此面谈结果是否满意？n下次面谈应怎样改进面谈方式下次面谈应怎样改进面谈方式？n管理者自身学到了哪些辅助技巧管理者自身学到了哪些辅助

22、技巧n此次面谈是否达到了预期目的此次面谈是否达到了预期目的？n面谈中被考评者充分发言了吗面谈中被考评者充分发言了吗？27第8章 绩效改进288.1 绩效改进n在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。依

23、据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。n绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。并确保其能够有效地实施。29n绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想 1 1）绩效改进是绩效管理系统不可或缺的部分）绩效改进是绩效管理系统不可或缺的部分 2 2）绩效改进是管理者应该承担的职责）绩效改进是管理者应该承担的职责n绩效改进的类型绩效改进的类型 1 1）员工绩效改进）员工绩效改进 2

24、 2）组织绩效改进）组织绩效改进308.2 员工绩效改进n员工绩效改进流程员工绩效改进流程绩效诊断与分析绩效诊断与分析明确绩效改进要点明确绩效改进要点选择绩效改进方法选择绩效改进方法制定绩效改进计划制定绩效改进计划实施绩效改进计划实施绩效改进计划评价绩效改进效果评价绩效改进效果31n绩效诊断与分析绩效诊断与分析1 1）四因素法）四因素法 知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？态度：员工有正确的态度和自信心么？态度：员工有正确的态度和自信心么？环境：有不可控的外部障碍么？环境：有

25、不可控的外部障碍么？知识知识 技能技能态度态度 环境环境322 2）三因素法）三因素法 在员工方面：员工所采取的行动本身不正确，工在员工方面：员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。不良的原因。在管理者方面：一是管理者做了不该做的事情，在管理者方面：一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工

26、给该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。会等。在环境方面：包括工作场所、团队气氛等因素，在环境方面：包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体包括：工具或设备都可能对员工绩效产生影响，具体包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。33n绩效改进方法绩效改进方法 选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟定项目所选择绩效改进要点就是综合考

27、虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。绩效绩效不易改变不易改变容易改变容易改变急需改变急需改变列入长期改进计列入长期改进计划划马上开始着手改进马上开始着手改进不急需改不急需改变变暂不列入改进计暂不列入改进计划划第二选择第二选择348.3 组织绩效改进n组织绩效改进流程组织绩效改进流程绩效诊断与分析绩效诊断与分析组建绩效改进部门组建绩效改进部门选择绩效改进工具选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案选择和实施绩效改进方案实施变革管理实

28、施变革管理绩效改进结果评估绩效改进结果评估35n绩效改进部门绩效改进部门绩效绩效培训部门培训部门绩效改进部门绩效改进部门部门使部门使命命以开发员工技能、强化员工以开发员工技能、强化员工知识、拓宽员工视野来支持知识、拓宽员工视野来支持企业的战略和业务计划企业的战略和业务计划提供咨询、培训、分析和评估提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持企业战略和业不断改进以支持企业战略和业务计划务计划部门提部门提供的服供的服务务确定培训需求，设计并开发确定培训需求，设计并开发培训项目以及其他形式的学培训项目以及其他形式的学习体验，训练培训人员，实习体验，训练

29、培训人员，实施培训项目并评价施培训项目并评价构建绩效与胜任能力模型，确构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异并分析原因，实施定绩效差异并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩效改进绩效改进计划，评估绩效改进效果，为业务部门提供绩效改效果，为业务部门提供绩效改进的咨询服务进的咨询服务人员职人员职责及角责及角色色讲师讲师辅导员；课程设计师；辅导员；课程设计师；培训协调员；培训效果评估培训协调员；培训效果评估员员客户联系员；绩效分析员；绩客户联系员；绩效分析员；绩效咨询顾问；绩效改进效果评效咨询顾问；绩效改进效果评估员估员36n绩效改进工具绩效改进工具 1 1）卓越绩效模式）卓越绩效模式 2 2）六西格玛

30、管理）六西格玛管理 3 3）ISOISO管理体系管理体系 4 4）标杆超越）标杆超越n组织绩效改进的实施组织绩效改进的实施组织战略组织战略绩效管理系统绩效管理系统员工培训与开发员工培训与开发招聘人员招聘人员职业发展职业发展组织核心能力组织核心能力37绩效诊断和分析绩效诊断和分析绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定绩效改进计划的实施和评价绩效改进计划的实施和评价绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用教学内容38薪酬 用于员工报酬的分配和调整：用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪

31、酬的公平性并发一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。有一部分与绩效挂钩。39招募与甄选n绩效评价的结果是组织作绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。出招募计划的重要依据。n在研究招募和甄选的效度在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的甄选的过程中担当重要的效标作用。效标作用。40人员调配n人员调配不仅包括纵向人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包的升迁或者降职，还包括横

32、向的工作轮换。括横向的工作轮换。n如果绩效评价的结果说如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行查明原因并果断的进行职位调换。职位调换。n另外，通过绩效评价还另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发可以发现优秀的、有发展潜力的员工。展潜力的员工。41人员培训与开发n人力资源的培训与开发是企业通过培训人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。一种有计划的、连续性的工作。n通过绩效评价的结果可以发现人员培训通过绩效评价的结果可以发现人

33、员培训和开发的需要。和开发的需要。n另外，绩效评价结果还可以作为培训的另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。的效度。42四、绩效目标与绩效评价内容四、绩效目标与绩效评价内容 财务绩效目标与非财务绩效目标财务绩效目标与非财务绩效目标 单一绩效目标与多重绩效目标单一绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标与相对绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标1、绩效目标分类、绩效目标分类43 目标与企业战略保持一致性目标与企业战略保持一致性 目标要便于进行评价目标要便于进行评价 员工对绩效目标的看法与认知员工对绩效目标的看法与认知2、如何选择绩

34、效目标、如何选择绩效目标 确定绩效目标要考虑的因素：确定绩效目标要考虑的因素：443、绩效评价的内容、绩效评价的内容绩效评价绩效评价业业 绩绩态态度度能能力力潜潜 力力45五、绩效评价系统的构成及设计五、绩效评价系统的构成及设计1、绩效评价系统设计步骤、绩效评价系统设计步骤确定企业发确定企业发展战略，找展战略，找出企业的关出企业的关键成功要素键成功要素确定组织绩确定组织绩效的评价标效的评价标准和评价指准和评价指标标根据每个部根据每个部门或团队的门或团队的情况对组织情况对组织绩效评价指绩效评价指标进行分解，标进行分解，确定他们的确定他们的评价标准和评价标准和评价指标评价指标根据每个职根据每个职位

35、的情况对位的情况对部门或团队部门或团队的绩效评价的绩效评价指标进行分指标进行分解，确定每解，确定每个职位的绩个职位的绩效评价指标效评价指标462、绩效评价系统的构成、绩效评价系统的构成组织发展战略组织发展战略及经营目标及经营目标关键成功要素关键成功要素组织绩效评价指标组织绩效评价指标部门（团队）部门（团队）甲的绩效评甲的绩效评价指标价指标部门（团队）部门（团队）乙的绩效评乙的绩效评价指标价指标核心技能核心技能核心价值观核心价值观个人的绩效评价指标个人的绩效评价指标473、绩效评价系统的设计要求、绩效评价系统的设计要求目标目标一致性一致性符合企符合企业特征业特征客观性客观性准确性准确性可控性可控

36、性可接受可接受性性及时性及时性应变性应变性绩效评价绩效评价系统设计系统设计484、绩效评价系统设计要处理好以下关系绩效评价系统设计要处理好以下关系 可控与不可控可控与不可控 量化与非量化量化与非量化 财务性指标与非财务性指标财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性单一性与多重性49第二节第二节 绩效评价主体选择绩效评价主体选择50一一、绩效评价主体选择的原则、绩效评价主体选择的原则1 1、绩效评价主体所评价的内容必须基于其所了绩效评价主体所评价的内容必须基于其所了解的情况；解的情况；2 2、绩效评价主对所评价的岗位工作内容有一定、绩效评价主对所评价的岗位工作内容有一定的了解；的了解；3 3、评

37、价有助于实现一定的管理目的。、评价有助于实现一定的管理目的。51优点优点二二、绩效评价主体的界定、绩效评价主体的界定 1、直属主管（上级）评价、直属主管（上级）评价主管通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩主管通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩主管对特定单位负有管理的责任主管对特定单位负有管理的责任下层的培训发展是管理者的一项重要职责下层的培训发展是管理者的一项重要职责下属的业绩与主管的业绩直接挂钩，具有一定的公平性下属的业绩与主管的业绩直接挂钩，具有一定的公平性缺点缺点主管可能会过分强调业绩的一方面，而忽视其他方面主管可能会过分强调业绩的一方面，而忽视其他方面主管可能带有个人偏见或成见主管可

38、能带有个人偏见或成见主管与员工的矛盾或私人交情可能会影响评价的客观性主管与员工的矛盾或私人交情可能会影响评价的客观性措施措施由一名更高级主管对评价结果进行检查和补充由一名更高级主管对评价结果进行检查和补充建立员工申诉机制和渠道建立员工申诉机制和渠道52优点优点2、同事或团队成员之间的评价、同事或团队成员之间的评价同事对彼此的业绩更了解，可以做出更准确的评价同事对彼此的业绩更了解，可以做出更准确的评价同事的压力和竞争对于员工是一个极为有力的激励因素同事的压力和竞争对于员工是一个极为有力的激励因素同事的评价包含众多的观点和认识，评价更全面同事的评价包含众多的观点和认识，评价更全面缺点缺点同事之间碍

39、于面子和各自的利益而互相吹嘘，出现高估同事之间碍于面子和各自的利益而互相吹嘘，出现高估同事之间的人际关系或利益冲突常常影响到评价的客观同事之间的人际关系或利益冲突常常影响到评价的客观因工作紧张或压力而抵触评价工作因工作紧张或压力而抵触评价工作措施措施需要提供客观事实依据，并进行匿名评价需要提供客观事实依据，并进行匿名评价对员工进行绩效评价培训对员工进行绩效评价培训53优点优点3、员工自我评价、员工自我评价提高员工的自我意识与自我管理能力提高员工的自我意识与自我管理能力可以更好地推行目标管理可以更好地推行目标管理利于主管与员工之间的沟通利于主管与员工之间的沟通可以有效识别员工的发展需求可以有效识

40、别员工的发展需求缺点缺点可能出于自我服务目的而高估自己的业绩可能出于自我服务目的而高估自己的业绩可能因评价结果的差异而引起冲突可能因评价结果的差异而引起冲突措施措施作为其他评价主体的补充作为其他评价主体的补充采用相对标准进行评价采用相对标准进行评价对评价结果保密，及时反馈并纠偏对评价结果保密，及时反馈并纠偏54优点优点4、下属对主管进行评价、下属对主管进行评价有助于高层管理者审视管理风格，发现问题有助于高层管理者审视管理风格，发现问题有利于促进管理者的发展和改进工作有利于促进管理者的发展和改进工作对于评价主管在信息沟通、任务委派、资源配置、协调对于评价主管在信息沟通、任务委派、资源配置、协调下

41、属矛盾、公正处理员工之间的关系十分有用下属矛盾、公正处理员工之间的关系十分有用缺点缺点容易受上下级关系及员工自身能力和道德水平的限制容易受上下级关系及员工自身能力和道德水平的限制导致主管更为重视员工满意度而不是工作效率导致主管更为重视员工满意度而不是工作效率措施措施采用匿名评价的方式采用匿名评价的方式与其他评价方式结合使用与其他评价方式结合使用55优点优点5、考评委员会进行评价、考评委员会进行评价可以从更专业的角度进行评价可以从更专业的角度进行评价可以消除个人偏见，更加客观公正可以消除个人偏见，更加客观公正缺点缺点需耗费较多时间、精力需耗费较多时间、精力容易手人情关系影响容易手人情关系影响并不

42、是每一个评价者都熟悉评价对象并不是每一个评价者都熟悉评价对象措施措施采用团队会议的方式进行评价采用团队会议的方式进行评价及时公开反馈评价结果及时公开反馈评价结果56优点优点6、客户或供应商评价、客户或供应商评价可以积极引导员工工作行为和表现可以积极引导员工工作行为和表现更好促进产品和服务质量改善更好促进产品和服务质量改善客户在工作现场对员工的观察比较真实客观客户在工作现场对员工的观察比较真实客观缺点缺点客户不能充分了解企业绩效评价的目的和方法客户不能充分了解企业绩效评价的目的和方法容易受员工与客户关系的影响容易受员工与客户关系的影响措施措施认真挑选参与评价的客户，并加强沟通认真挑选参与评价的客

43、户，并加强沟通与其他评价方式结合使用与其他评价方式结合使用57优点优点7、外界专家或顾问评价、外界专家或顾问评价通常拥有评价方面的专业技术和丰富经验通常拥有评价方面的专业技术和丰富经验没有利益冲突，能较公正客观评价没有利益冲突，能较公正客观评价节省内部人员的时间，避免人际矛盾节省内部人员的时间，避免人际矛盾缺点缺点可能不太熟悉员工工作情况可能不太熟悉员工工作情况考评的成本较高考评的成本较高58优点优点8、360360度（全方位）评价度（全方位）评价可以更加全面、客观、公正地进行评价可以更加全面、客观、公正地进行评价评价的信息面广而多，利于前面改进工作评价的信息面广而多，利于前面改进工作可以促进

44、组织成员的沟通和互动，提高团队效率可以促进组织成员的沟通和互动，提高团队效率缺点缺点增加了评价过程的复杂性增加了评价过程的复杂性可能产生相互冲突可能产生相互冲突耗时、费力、评价成本高耗时、费力、评价成本高措施措施合理选择评价者，并进行相关培训合理选择评价者，并进行相关培训合理设定评价者的考核权重合理设定评价者的考核权重59 晕轮效应误差晕轮效应误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近因误差近因误差 个人偏见个人偏见 溢出误差溢出误差 板块效应板块效应三三、绩效评价者误差及对策、绩效评价者误差及对策 1、评价者误差的原因、评价

45、者误差的原因602、避免评价者误差的方法、避免评价者误差的方法(1)对评价者进行避免误差的培训对评价者进行避免误差的培训(2)清晰界定绩效评价指标清晰界定绩效评价指标(3)使评价者正确认识评价目的使评价者正确认识评价目的(4)选择正确的绩效评价方法选择正确的绩效评价方法(5)树立评价者的信心树立评价者的信心(6)充分收集评价信息资料充分收集评价信息资料(7)端正评价者工作态度端正评价者工作态度61第三节第三节 绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择62一、绩效评价方法的分类一、绩效评价方法的分类 结果导向型绩效评价方法结果导向型绩效评价方法着眼于着眼于“干出了什么干出了什么”而不是而不是“干了什

46、么干了什么”。在评价过程中先为员工设。在评价过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照。其评价的重点在于产出和贡结果与工作标准对照。其评价的重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。献，而不是行为和过程。常用方法有：比较法、强制分布法、量表评定法常用方法有：比较法、强制分布法、量表评定法1、结果结果导向型绩效评价方法导向型绩效评价方法63 结果结果导向型评价方法的特点导向型评价方法的特点优优 点点 缺缺 点点适用范围适用范围简单、易操作简单、易操作成本低成本低便于员工之间比较便于员工之间比较和排队和排队只注重结果，过只

47、注重结果，过分强调量化指标，分强调量化指标，会导致短期行为或会导致短期行为或引发不利于组织长引发不利于组织长期发展的事件期发展的事件对于行为、特质对于行为、特质等难以量化的指标等难以量化的指标无法进行评价无法进行评价适合于评价可量适合于评价可量化的、具体的业绩化的、具体的业绩指标指标适合于企业操作适合于企业操作工人、销售人员等工人、销售人员等工作相对简单，业工作相对简单，业绩易于比较的人员绩易于比较的人员的评价的评价适合于评价对象适合于评价对象人数较少人数较少64 行为导向型绩效评价方法行为导向型绩效评价方法重点在于甄别与评价重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现员工在工作中的行为表现，即工

48、作是如何完成的。，即工作是如何完成的。这种方法更加关注完成任务的行为方式是否与预定这种方法更加关注完成任务的行为方式是否与预定要求相一致。要求相一致。常用方法有：关键事件法、行为观察量表法、常用方法有：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法2、行为行为导向型绩效评价方法导向型绩效评价方法65 行为行为导向型评价方法的特点导向型评价方法的特点优优 点点 缺缺 点点适用范围适用范围提供确切的事实提供确切的事实证据证据利于绩效面谈利于绩效面谈利于引导并规范利于引导并规范被评价者行为被评价者行为对基础管理要对基础管理要求较高求较高评价标准制订评价标准制订难度较大、评价难度较大

49、、评价成本高成本高适合于评价难适合于评价难以量化的、主观以量化的、主观性的行为性的行为适合于事务管适合于事务管理、行政管理等理、行政管理等行为态度直接影行为态度直接影响绩效结果的人响绩效结果的人员的评价员的评价66 特质导向型绩效评价方法特质导向型绩效评价方法重点在于评价员工与重点在于评价员工与工作相关的个性特征。评价内容主要是那些抽象化、工作相关的个性特征。评价内容主要是那些抽象化、概念化的个人基本品质，如决策能力、对组织的忠概念化的个人基本品质，如决策能力、对组织的忠诚度、主动性、创造性、沟通技巧与协作性等等。诚度、主动性、创造性、沟通技巧与协作性等等。常用方法有：混合标准尺度法、评语法常

50、用方法有：混合标准尺度法、评语法3、特质特质导向型绩效评价方法导向型绩效评价方法67 特质特质导向型评价方法的特点导向型评价方法的特点优优 点点 缺缺 点点适用范围适用范围利于导向员工注利于导向员工注重潜能开发重潜能开发利于对员工进行利于对员工进行有计划的长期培有计划的长期培育育很难提供确切很难提供确切的、具体的事实的、具体的事实依据依据适用于能力等适用于能力等个性特征指标的个性特征指标的评价评价适用于以员工适用于以员工开发为目的的绩开发为目的的绩效评价和对高级效评价和对高级管理人员的评价管理人员的评价68 战略导向型绩效评价方法战略导向型绩效评价方法着眼于企业发展战略，着眼于企业发展战略，贯