第三章工作分析与岗位评价课件.ppt

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1、第三章 工作分析与岗位评价2023/1/81美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被

2、活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。故事分享故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，

3、发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。2023/1/82为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考思考思考？2023/1/83管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考思考思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？2023/1/84管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考思考思考

4、思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？2023/1/85为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解

5、如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：因为：因为：2023/1/86我们应该这样做我们应该这

6、样做我们应该做工作分析岗位说明书2023/1/87工作分析与岗位评价(Position)一、工作分析的重要性二、工作分析信息种类三、工作分析的过程四、工作分析的方法五、工作说明书的编写六、工作设计七、岗位评价2023/1/88一、工作分析的重要性工作分析中的基本术语工作分析中的基本术语美国劳工部对有关工作分析术语给出比较规范的定义：任务 员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如打字员打一份文件。职责 由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。如对员工满意度调查是人事经理的一项职责。职位 在特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位的数量等于其

7、成员的数量。即每一个员工都有自己的职位。工作 由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。2023/1/89什么是岗位什么是岗位2岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位/标准构件标准构件2岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在岗位为组织的目标和价值而存在岗位是个人与工作之间的纽带岗位是个人与工作之间的纽带任职者变换，岗位的根本特征即所任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变从事任务及主要活动不变组织目标组织目标战略战略组织架构组织架构岗位岗位2023/1/810岗位的特征岗位的特征2岗位属于组织岗位属于组织

8、 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的目的和和应负责任应负责任。2岗位是动态的岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。2023

9、/1/811岗位、职务、任务岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）职务头衔（岗位称谓）例如：经理例如：经理/主任主任/专员专员 2岗位职能岗位职能+头衔头衔2任务：指一项具体的工作。任务：指一项具体的工作。例如：例如：职务：主任、专员职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员岗位：办公室主任、招聘专员任务：指派打印一份文件任务：指派打印一份文件2023/1/812工作分析的作用工作分析的作用2明确本岗位的价值和主要产出明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导向上级寻求更有针对性的指

10、导对于任职者对于任职者2023/1/8132更加明确本部门的人员需求更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础工作之一绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的辅导和支持为员工提供更好的辅导和支持对于管理者对于管理者工作分析的作用工作分析的作用2023/1/814工作分析的作用工作分析的作用2为公司人力资源规划提供依据为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据绩效考核的依据对于人力资源

11、专业人员对于人力资源专业人员2023/1/815工作分析的含义和目的 确定完成各项工作所需技能、责任、和知识的系统过程。它是RHM的一种重要而又普遍的技术。具体来说，工作分析就是确定工作内容（What），指派负责人（Who），指定工作岗位（Where）和工作时间（When），分析工作方法及程序（How），说明为什么要这样做（Why）。即5W1H 工作分析的目的是收集人力资源管理所需的一切有关员工及其工作单位的详尽资料。为人力资源管理活动提供信息。2023/1/816二、工作分析信息种类 一般而言，工作分析的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、时间约束、预算约束等因素。一般来说所需信息主要

12、有：1、工作内容（工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量）2、工作环境（工作的自然环境、安全环境、社会环境）3、任职者必备条件（知识、经验、身体素质、个性 特征）2023/1/817 工作分析信息的种类 原始投入：原材料、数据、信息、服务 设备：工作使用的机器、工具、设备、辅助 设施清单 人员：与工作有关的技能、相 应的教育背景、工作经 验、身体特征、态度 工作活动：工作任务描述：What、How、Where、Why。工作程序与其他工作和 设备关系，相应行为要 求、动作与工作要求 产出：识别 衡量 产出 结果：产品、信息、服务 等2023/1/818 美国劳部规定了16项基本分析项目：工作

13、内容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能；灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度；和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身体的影响；身体状况；所需体质。2023/1/819三、三、工作分析的过程工作分析的过程 准备阶段 信息获取阶段 分析阶段 结果表达阶段 评价与控制阶段2023/1/8201、准备阶段、准备阶段明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。目标。选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具识别工作信息的来源、选择

14、工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。体的收集信息的方法。启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。系，使他们做好充分的心理准备。2023/1/8212、信息获取阶段、信息获取阶段信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工所分析工作的工作过程

15、、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。作人员等方面进行相关的调查。具体工作包括：具体工作包括：编制、拟订收集信息所需的各种文本编制、拟订收集信息所需的各种文本；设定调查实施方案；设定调查实施方案；收集有关工作的特征及所需要的各种数据；收集有关工作的特征及所需要的各种数据；收集有关任职者的信息收集有关任职者的信息；要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。2023/1/8223、分析阶段、分析阶段分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。和工作人员特征进行全面的分析。信息描

16、述信息描述信息分类信息分类信息评价信息评价信息综合信息综合 2023/1/8234、结果表达阶段、结果表达阶段结果表达阶段就是用书面结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析文件的形式表达工作分析的结果。的结果。分析结果的主要表达形式分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明是工作说明书或职务说明书。书。2023/1/8245、评价与控制阶段、评价与控制阶段结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书件，如

17、考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。使用者，增强管理活动的科学性和规范性。工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。一项长期的工作。2023/1/825四、工作分析的方法1、定性的工作分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法2023/1/826 关键事件法，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

18、关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。对每一件的描述内容应包括：导致该事件发生的背景原因；员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；关键行为的后果能否被认知；员工控制上述行为后果的能力。2023/1/827 定性的工作分析方法比较2023/1/8282、定量的工作分析方法职务分析问卷法（PAQ）管理岗位描述法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）2023/1/829职务分析问卷法（PAQ）1972年由E.J.McCormick提出，有196个问项的标准化工作分析问卷，涵盖各不同工

19、作的工作行为，工作条件以及工作本身特点。对每一项被要求在使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各工作部门以及部门内部的各单元的适用性等6个难度方面给出6分制的评分，196项中可划分六大块：信息来源：如何和从哪里获得完成工作的使用信息；脑力与心理过程：完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。识别工作的“产出”：在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等；执行中与他人的关系；执行时与物理环境、社会环境的关系；其他活动与特点。优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性；涵盖内容全，可进行计算处理。缺点：对雇员要求高，须具有一定的阅读水平。通用化、标准化过于抽象，有时不

20、能很好描述特定。2023/1/830管理岗位描述问卷法（MPDQ）1976年由W.W.Tornow和P.R.Pinto提出的专门分析管理人员的，重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ方法类似，共有208个问题，分为13类。也采取6分标准来评分。优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。2023/1/831管理岗位描述问卷法（MPDQ）管理职位描述问卷的维度产品市场和财务计划其

21、他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责2023/1/832功能性工作分析法（FJA）它是一种以工作为中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估

22、。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。2023/1/833功能性工作分析法（FJA）FJA定义的数据、人、事：数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付出的是智力资源。人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。2023/1/834FJA关注的要点执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和

23、判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等2023/1/835功能性工作分析法（FJA）某员工的基本功能某员工的基本功能2023/1/836功能性工作分析法（FJA）FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，代码是“2”。在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所要分析的职位是全新

24、的职位。但一定要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都有很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。2023/1/837 在选择收集工作信息方法注意事项：1、要考虑工作分析所要达到的的目标。当工作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。2、要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职

25、位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。3、还应考虑实际条件的限制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽 然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。2023/1/8382拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄抄2闭门造车，自我杜撰，根

26、据个人主观愿望编写闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写2明日黄花，西风凋敝明日黄花，西风凋敝岗位说明书的编写弊病岗位说明书的编写弊病五、岗位说明书的编写2023/1/839岗位说明书的构成要素岗位说明书的构成要素基本信息基本信息基本信息基本信息岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值主要应负主要应负主要应负主要应负责任责任责任责任岗位的关键责任和产出成果，最多岗位的关键责任和产出成果，最多不超过不超过10项项岗位工作岗位工作岗位工作岗位工作权限权限权限权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位根据岗位应

27、负的责任，赋予该岗位相应的权利相应的权利最低任职最低任职最低任职最低任职资格资格资格资格通常指担任该岗位需要的最低资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求和基本素质要求工作关系工作关系工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现表形式表现岗位说明岗位说明6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系基本信息基本信息2023/1/840岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息基本信息基本信息基本信息（与岗位相关的信息）（与岗位相关的信息）岗位名称岗位名称直接上级职位直接上级职位任

28、任 职职 者者直接上级姓名直接上级姓名所在部门所在部门所在类所在类工作地点工作地点所在层级所在层级岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过，最多不超过1010项）项）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量标准衡量标准1 12 2岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格最低任职资格最低任职资格最低任职资格（通常指担任

29、该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系工作关系工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：任职者：日期：日期：直接上级：直接上级：日期：日期：批准人：批准人：日期：日期：2023/1/841岗位说明书内容岗位说明书内容要素要素要素要素内容内容内容内容1.1.1.1.基本信息基本信息基本信息基本信息该该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息接上级等基本信息2.2.2.2.岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的该岗位存

30、在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值3.3.3.3.主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任岗位的关键责任和产出成果岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过，最多不超过1010项项4.4.4.4.衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.5.5.5.岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.6.6.6.最低任职资格最低任职资格最低任职资格最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质通常指担任该岗位需要的最低资格和基

31、本素质要求要求7.7.7.7.工作关系工作关系工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现现2023/1/8421。基本信息。基本信息基本信息基本信息（与岗位相关的信息）（与岗位相关的信息）岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：岗位名称：直接上级岗位：任职者：直接上级姓名：任职者：直接上级姓名：任职者：直接上级姓名：任职者：直接上级姓名：所在部门：所在部门：所在部门：所在部门：所在类：所在类：所在类：所在类：工作地点：工作地点：工作地点：工作地点：（总公司或分公司）（总公司或分公司）（总公司或分公司）（总公

32、司或分公司）所在层级：所在层级：所在层级：所在层级：部门部门岗位说明书岗位说明书岗位名称职能岗位名称职能+职务。职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。灵活一些。2023/1/8432。岗位目的。岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？

33、这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门岗位价值对部门KPIKPIKPIKPI的支持的支持的支持的支持 分析要点分析要点分析要点分析要点2023/1/8442.岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位目的分析要点2这这个个岗岗位位为为组组织织整整体体目目标标的的完完成成承承担担了了

34、什什么么？2该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？2组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式岗位目的表达形式2“为为”“在在”“做做”2组织贡献约束条件主要活动组织贡献约束条件主要活动 2一一般般只只有有一一句句话话。在在组组织织中中仅仅有有少少数数岗岗位位的的目目的的超超过过一一句句话话，也也就就是是那那些些有有“多多种种角角色色”的岗位。的岗位。2023/1/8452.岗位目的分析举例岗位目的分析举例岗位岗位-人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位清晰表达本岗位在什么条

35、件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。为什么要存在。岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）（该岗位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下在公司经营战略和政策规定指导下,制定制定人力资源规划和策略，人力资源规划和策略，建立建立人力资源管理体系，人力资源管理体系，组组织和指导织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。员工激励、培训与开发。举例举例2023

36、/1/8463.主要应负责任主要应负责任岗位应负责任岗位应负责任岗位应负责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点，最多不超过，最多不超过10项）项）序号序号序号序号主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点按照按照按照按照各项各项各项各项工作工作工作工作的重的重的重的重要性要性要性要性排序排序排序排序应负责任：为实现应负责任：为实现岗位目的岗位目的岗位目的岗位目的，该岗位任职者该岗位任职者需要在哪些需要在哪些主要领域主要领域主要领域主要领域通过哪些主要活动获得通过哪些主要活动获得什么样的什

37、么样的最终结果最终结果最终结果最终结果应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：应负责任的分析要点：分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于达到最终结果所采取的主要活分析着重于达到最终结果所采取的主要活动动衡量要点：衡量要点：衡量要点：衡量要点：对岗位主要活动及其结果的对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。也可以定量。衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：衡量要点一般包括：时间（及时完成率、开发时间（及时完成率、开发周周 期等）期

38、等）质量（故障率、出错率、质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）有效投诉率、可操作性等）成本（投入产出比等）成本（投入产出比等）数量数量2023/1/8473.主要应负责任分析举例主要应负责任分析举例序号序号序号序号主要应负责任主要应负责任主要应负责任主要应负责任衡量要点衡量要点衡量要点衡量要点1 1组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划 前前前前瞻瞻瞻瞻性性性性、有有有有效效效效性性性性、时时时时效性

39、、可指导性效性、可指导性效性、可指导性效性、可指导性2 2编制并实施编制并实施编制并实施编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算公司人力资源全面预算及本部门预算 预算准确率预算准确率预算准确率预算准确率 3 3制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况 完完完完善善善善性性性性、可可可可操操操操作作作作性性性性、书面化书面化书面化书面化 4 4指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实

40、施计划指导制定招聘方案及实施计划指导制定招聘方案及实施计划 招聘达成率招聘达成率招聘达成率招聘达成率5 5组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划组织建立员工绩效评估体系及实施计划 考核有效性考核有效性考核有效性考核有效性6 6指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划指导拟订员工薪酬、福利保障计划 薪薪薪薪酬酬酬酬事事事事务务务务及及及及时时时时性性性性与与与与准准准准确性确性确性确性 7 7研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理

41、研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 合合合合同同同同签签签签订订订订、变变变变更更更更及及及及时时时时性性性性8 8负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作负责人力资源部日常管理工作 档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性档案数据的完整性9 9对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核对部门员工进行日常管理、培训和考核 内部满意度内部满意度内部满意度内部满意度 举例举例人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理：人力资源经理：202

42、3/1/848岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（）决策权、（2）建议权、（建议权、（3）监督权监督权、（、（4）审批权、（审批权、（5）检查权等）检查权等4.岗位工作权限岗位工作权限人力资源经理工作权限：人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权水平和业绩的考核评

43、价权；权限内的财务审批权2023/1/849最低任职要求最低任职要求最低任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的知应具备的知应具备的知应具备的知识识识识 教育水平教育水平教育水平教育水平完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的完成岗位基本职责所必须具备的学历学历学历学历，不能要求过高或，不能要求过高或，不能要求过高或，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好过低，也不是条件越多越好过低，也不是条件越多越好过低，也不

44、是条件越多越好 专业要求专业要求专业要求专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能知识技能知识技能知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能能能能工作经验工作经验工作经验工作经验工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和工作经验的长短和 工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型工作经验的类型 职业资格职业资格职业资格职业资格要求任职者

45、应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 5.最低任职资格最低任职资格2023/1/850最低任职要求最低任职要求最低任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的技应具备的技应具备的技应具备的技能能能能 计算机技能计算机技能计算机技能计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最完成岗位基本职责所必须具备的计

46、算机技能的要求；最完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好好好好要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述 语言技能语言技能语言技能语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述要有等级或水平的描述 应具备的能应具备的能应具备的能应具备的能力素质力素质力素质力素质描述或列举出，为了正确履行

47、岗位职责，该岗位所必须描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。自然条件要自然条件要自然条件要自然条件要求求求求性别性别性别性别 年龄年龄年龄年龄其他其他其他其他5.最低任职资格最低任职资格2023/1/8515、最低任职资格分析示例最低任职资格分析示例最低任职要求最低任职要求最低

48、任职要求最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求）教育水平：本科或以上学历教育水平：本科或以上学历教育水平：本科或以上学历教育水平：本科或以上学历专业要求：专业要求：专业要求：专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；知识技能：知识技能：知识技能：知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管

49、理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：工作经验：工作经验：工作经验：5 5 5 5年以上从业经验，年以上从业经验，年以上从业经验，年以上从业经验，3 3 3 3年该岗位工作经历年该岗位工作经历年该岗位工作经历年该岗位工作经历 ；计算机技能：熟练操作计算机技能：熟练操作计算机技能：熟练操作计算机技能：熟练操作Micro OfficeMicro OfficeMicro Of

50、ficeMicro Office等办公软件；等办公软件；等办公软件；等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力决策能力、影响力、计划与执行能力决策能力、影响