高级人力资源管理师课程培训.ppt

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1、高级人力资源管理师高级人力资源管理师课程培训课程培训第五章 薪酬管理前言企业薪酬的战略性管理各种薪酬激励模式的选择与设计企业福利制度的设计标准结构模块理论知识操作技能基础知识00人力资源规划1720招聘和配置1715培训和开发1715绩效管理1715薪酬福利管理1720劳动关系管理1515试卷配分与标准要求大体一致试卷配分与标准要求大体一致试卷配分与标准要求大体一致试卷配分与标准要求大体一致要求认真听讲，不要记笔记认真听讲，不要记笔记保持舒服的姿势保持舒服的姿势适时让思想放松适时让思想放松积极参与积极参与调整手机到振动调整手机到振动第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施

2、第二单元 薪酬外部竞争力第三单元 薪酬内部公平性第一单元 知识要求一、薪酬的含义（一、薪酬的含义（1）报酬（报酬（Reward）：一位员工因为为某一个组织工一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。之为报酬。Robbins报酬框架。分为外部报酬和内部报酬。报酬框架。分为外部报酬和内部报酬。刘昕刘昕在在薪酬管理薪酬管理中将报酬做两种大的分类中将报酬做两种大的分类经济报酬经济报酬和和非经济报酬非经济报酬：基于报酬是否以金钱形：基于报酬是否以金钱形式表现出来或者是否能够以金钱来衡量式表现出来或者是否能够以金钱来衡量内在报酬

3、和外在报酬内在报酬和外在报酬：以报酬本身对工作者所产：以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。心理强化来作为划分依据。报酬系统外部回报内部回报直接薪酬间接薪酬激励薪酬红利绩效工资利润分成基本薪酬（工资）非工作日工资保险服务和额外津贴更大的责任个人成长机会活动的多样性更大的工作自由参与决策非金钱性报酬报酬的分类报酬的分类外在报酬外在报酬 内在报酬内在报酬 经济经济性报性报酬酬 直接报酬：基本工资、加班工直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、资、津贴、奖金、利润分享、股票认购股票认购间接报酬：保

4、险、保健计划、间接报酬：保险、保健计划、住房资助、员工服务及特权、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利带薪休假及其他福利 非经非经济性济性报酬报酬 私人秘书私人秘书宽大的办公室宽大的办公室诱人的头衔诱人的头衔 参与决策参与决策挑战性的工作挑战性的工作学习进步的机会学习进步的机会 一、薪酬的含义（一、薪酬的含义（2）广义薪酬：广义薪酬：泛指员工获得的一切形式的泛指员工获得的一切形式的报酬报酬。薪酬：薪酬：经济性报酬经济性报酬。现实中薪酬：直接报酬。二、薪酬的形式二、薪酬的形式基本工资基本工资：根据所承担的工作本身或具备的根据所承担的工作本身或具备的技能而支付的稳定性报酬技能而支付的稳定性

5、报酬。薪水和工资薪水和工资。绩效工资（绩效加薪）绩效工资（绩效加薪）：根据工作表现或绩根据工作表现或绩效在基本工资上加薪效在基本工资上加薪。永久性补充永久性补充。激励工资激励工资：短期激励工资（：短期激励工资（建立在非常具体建立在非常具体绩效目标之上绩效目标之上）和长期激励工资（）和长期激励工资（跨年度的跨年度的绩效目标绩效目标）。）。员工福利保险员工福利保险：大约占人工成本的：大约占人工成本的30%。三、制定薪酬战略的意义（三、制定薪酬战略的意义（1）企业战略通常划分为两个层次：一是企业的发企业战略通常划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或展战略或公司战略，二是企

6、业的经营战略或竞争战略竞争战略公司战略？公司战略？要解决的是企业的扩张、稳定还要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题，划分为扩张（成长）战略、是收缩的问题，划分为扩张（成长）战略、稳定战略、收缩战略。稳定战略、收缩战略。竞争战略？竞争战略？解决的是如何在既定的领域中通解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。划分为创新战略、成本领先战略、客户中心划分为创新战略、成本领先战略、客户中心战略。战略。三、制定薪酬战略的意义（三、制定薪酬战略的意义（2）战略性薪酬决策需要回答以下问题：战略性薪酬决策需要回答以下问题：薪酬管理的目标是什么？

7、薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营薪酬如何支持企业的经营战略，面临压力时，如何调整自己的薪酬战略。战略，面临压力时，如何调整自己的薪酬战略。如何达成薪酬的内部一致性如何达成薪酬的内部一致性？即在企业内部，如何？即在企业内部，如何对不同职位和不同技能支付不同的薪酬？对不同职位和不同技能支付不同的薪酬？如何达成外部竞争性？如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？如何认可员工的贡献？如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什即基本薪酬调整的依据是什么？是否需要根据员工的不同表现

8、及业绩状况制定么？是否需要根据员工的不同表现及业绩状况制定不同的绩效奖励计划？不同的绩效奖励计划？如何管理薪酬系统？如何管理薪酬系统？薪酬决策的公开、透明度怎样薪酬决策的公开、透明度怎样？谁来设计和管理薪酬系统？谁来设计和管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？如何提高薪酬成本的有效性？三、制定薪酬战略的意义（三、制定薪酬战略的意义（3）中心任务：确立科学的薪酬管理体系制定正确的薪酬政策采取有效的薪酬策略支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势四、薪酬战略与薪酬制度的关系四、薪酬战略与薪酬制度的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，缩短产品的生产周期成本控制：注重效率

9、，规模经营关注顾客：提高顾客消费需求与期望值产品领导地位、产品大众化、产品创新、供货周期操作精确，寻求节省成本的方法与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神。富于创新的人才强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资五、薪酬战略的目标五、薪酬战略的目标效率。效率。企业工作产出与员工劳动投入的比值企业工作产出与员工劳动投入的比值公平。公平。对外公平（体现在员工薪酬总水平）对外公平

10、（体现在员工薪酬总水平）、对对内公平（体现在员工基本薪资）、员工公平（体内公平（体现在员工基本薪资）、员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性）现在员工绩效工资与激励工资上的公平性）合法。合法。遵守全国性和地方性法律法规。遵守全国性和地方性法律法规。薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。略的方向和目的。企业薪酬目标还可以作为衡量薪酬制度成功与否企业薪酬目标还可以作为衡量薪酬制度成功与否的标准。的标准。六、薪酬战略的构成六、薪酬战略的构成内部一致性内部一致性。在企业内部，不同职位和不同。在企业内部，不同职位和不同技能水平员工之

11、间的比较。技能水平员工之间的比较。外部竞争性。外部竞争性。参照外部劳动力和竞争对手的参照外部劳动力和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。定位的过程。员工的贡献率。员工的贡献率。企业相对重视员工的业绩水企业相对重视员工的业绩水平。平。薪酬体系管理。薪酬体系管理。设计一套完整的薪酬管理体设计一套完整的薪酬管理体系，并进行管理。系，并进行管理。七、基于战略的薪酬体系七、基于战略的薪酬体系（一）薪酬分配的根本目的（一）薪酬分配的根本目的促进企业可持续发展促进企业可持续发展。现在与将来、老员工与新员。现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛

12、盾。工、个体与团体的矛盾。强化企业的核心价值观。强化企业的核心价值观。分配形式的设计；考核与分配形式的设计；考核与分配的结合。分配的结合。能够支持企业战略的实施。能够支持企业战略的实施。评价点：外部竞争性；评价点：外部竞争性；内部公平性。内部公平性。有利于培育和增强企业的核心能力有利于培育和增强企业的核心能力。有利于营造响应变革和实施变革的文化。有利于营造响应变革和实施变革的文化。（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计八、薪酬战略设计的技术八、薪酬战略设计的技术内部一致性内部一致性。岗位分析、岗位评价、绩效考。岗位分析、岗位评价、绩效考评、

13、素质测评。评、素质测评。外部竞争性。外部竞争性。薪酬的市场调查。薪酬的市场调查。员工的贡献率。员工的贡献率。绩效或工龄加薪、激励方案绩效或工龄加薪、激励方案等的设计。等的设计。九、交易收益与关联收益九、交易收益与关联收益交易收益。交易收益。强调现金和福利。强调现金和福利。关联收益。关联收益。注重员工的社会心理需求。注重员工的社会心理需求。图5-3 不同的交易模式高薪低责任雇佣式高薪高责任宗教式低薪低责任商品式低薪高责任家庭式高低交易收益低高关联收益微软、惠普星巴克星巴克房产经纪、房产经纪、汽车销售汽车销售移民工移民工人人第一单元 能力要求一、构建企业薪酬战略的基本步骤一、构建企业薪酬战略的基本

14、步骤评价整体性薪酬战略的内涵。评价整体性薪酬战略的内涵。使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应、薪酬决策与薪酬战略相适应。薪酬决策与薪酬战略相适应。将企业整体性薪酬战略的目标具体化。将企业整体性薪酬战略的目标具体化。重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。适应性。表5-1 企业薪酬战略与企业发展战略之间的关系发展战略企业发展阶段薪酬战略要点 薪酬结构类型 性质 薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常

15、发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向二、影响薪酬战略的因素分析二、影响薪酬战略的因素分析企业文化与价值观。企业文化与价值观。社会、政治环境和经济形势。社会、政治环境和经济形势。来自竞争对手的压力。来自竞争对手的压力。员工对薪酬制度的期望。员工对薪酬制度的期望。工会组织的作用工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬在整个人力资源管理中的地位

16、和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值。价值。企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。互适应、相互促进、相互影响。企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。适应性和配套性。企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。四、薪酬战略的正确定位四、薪酬战略的正确定位企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势企业外部环境与文化价值

17、观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势第二单元 知识要求一、现代西方工资决定理论（一、现代西方工资决定理论（P340）边际生产力工资理论（约翰贝茨克拉克）（长期工资）均衡价格工资理论（阿佛里德马歇尔）（长期工资）集体谈判工资理论（短期工资）人力资本理论（不是工资决定理论，但对工资有影响）12345678910624810产量员工人数W12A劳动力供给曲线劳动力需求曲线工资水平劳动力数量（雇佣量）EPQO图1：边际生产力曲线图2：劳动力的供给与需求工资率P1PO雇主让步曲线工会抵制曲线预期罢工或关门停产持续时间工资（元）机会成本教育费用员工年龄收入曲线B总收益收入曲线AAB成本（

18、元）图3：集体谈判的希克斯模式图4：两种不同的人力资本投资所的成的工资差别二、对劳动力供求模型的理论修正（二、对劳动力供求模型的理论修正（P345）（一）对劳动力需求模型修正的理论薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论（二）对劳动力供给模型修正的理论保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论三、工资效益理论（常用指标）a.每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）b.每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）c.每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益=产出工资=劳动工资X总产值 物耗价值劳动指工资投入所产生的直接经济效益。反映投入的工资成本所能得到的利润。提高工资效益的手段：按

19、效益投入工资；增加工资带来的劳动量。增加劳动的产出量。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 企业平均薪酬，高于、低于、等于竞争对手的薪酬水平。影响因素：产品市场劳动力市场企业组织第二单元 能力要求一、跟随型薪酬策略一、跟随型薪酬策略（企业最常用）本企业的薪酬成本本企业的薪酬成本接近接近产品竞争对手的薪酬构成。产品竞争对手的薪酬构成。二、领先型薪酬策略二、领先型薪酬策略 本企业的薪酬成本本企业的薪酬成本高于高于产品竞争对手的薪酬构成。产品竞争对手的薪酬构成。三、滞后型薪酬策略三、滞后型薪酬策略 本企业的薪酬成本本企业的薪酬成本低于或落后低于或落后于市场的薪酬水平。于市场的薪酬水平。四、混合型薪酬策略四

20、、混合型薪酬策略（比较灵活）根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。第三单元 知识要求一、一、激励理论（P352）需要层次论（马斯洛）双因素理论（赫兹泊格）需要类别理论（麦克莱兰和亚特金森）期望理论（维克多弗罗姆）动机=效价期望工具生理需要安全需要社会的需要自尊的需要自我实现的需要成就需要权力需要亲和需要二、二、分享理论无保障工资的纯利润分享有保障工资的部分利润分享按利润的一定比重分享年终或年中的一次性分红三、企业激励措施内部激励：内在动机、为了自我实现、获得愉悦和满足外部激励：外界需求、外力驱使、渴望回报刺激激励内部激励外部激励工作本身工作结果个人因素其他

21、因素物质报酬因素非物质报酬因素其他因素喜欢的工作富于挑战的工作工作丰富化工作自主性工作稳定性工作交流与反馈学习与成长机会业务成就创新团结参与个人目标设置个体发展自我实现帮助他人的意愿闲暇时间与领导的关系基本工资绩效工资奖金福利待遇分项系数赏识荣誉地位培训晋升惩罚监督良好的工作条件四、四、企业各类人员薪酬分配的难点研发人员的薪酬高级主管的薪酬销售人员的薪酬五、企业薪酬制度的评价评价薪酬制度的目的：完善、适合、激励优化薪酬制度的特征：劳动者角度、企业角度第三单元 能力要求一、一、薪酬制度的评价员工薪酬满意度调查调查分析对工资方案进行评价（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性的评价）二、薪酬制度

22、的完善与创新三、应用实例（P358）第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计第二单元 股票期权的设计第三单元 期股制度的设计第四单元 员工持股制度的设计第五单元 特殊群体的薪资制度设计第一单元 知识要求一、经营者年薪的概念一、经营者年薪的概念经营者经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪经营者年薪是以年度为单位确定经营者的基本收是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档支付效益年薪的工资制入，并视其经营成果分档支付效益年薪的工资制度。度。二、经营者年薪制的特点二、经营者年薪制的特点与职工利益分离，确保资产所

23、有者利益。与职工利益分离，确保资产所有者利益。突出经营者地位、增强其责任感。突出经营者地位、增强其责任感。体现经营者工作特点体现经营者工作特点。经营者收入公开化、规范化。经营者收入公开化、规范化。第一单元 能力要求一、年薪制的范围和对象一、年薪制的范围和对象（一）适用企业（一）适用企业S模式；模式；N模式；模式；Y模式模式。共同点。国有（集体）共同点。国有（集体）（二）实行年薪制的范围（二）实行年薪制的范围董事长、总经理和党委书记董事长、总经理和党委书记仅限于法人代表仅限于法人代表经营集团的全体成员经营集团的全体成员 二、经营者年薪的支付形式与构成二、经营者年薪的支付形式与构成基本年薪基本年薪

24、效益年薪（现金、股份、认股权）效益年薪（现金、股份、认股权）三、经营者基本年薪的确定三、经营者基本年薪的确定分类定级综合指标模式。分类定级综合指标模式。F模式；模式；B模式；模式；Y模式。模式。单一企业规模类型绝对水平模式。单一企业规模类型绝对水平模式。单一企业规模类型系数模式。单一企业规模类型系数模式。以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。单一企业规模倍数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定四、经营者效益年薪的确定G模式。风险收入模式。风险收入S模式。增值年薪模式。增值年薪+奖励年薪奖励年薪Y模式。

25、增值年薪模式。增值年薪+奖励年薪奖励年薪WH模式。风险收入模式。风险收入+年功收入年功收入+特别奖励特别奖励WX模式。风险工资模式。风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励五、经营者年薪的支付与列支渠道五、经营者年薪的支付与列支渠道S模式。模式。WH模式。模式。J模式。模式。N模式。模式。六、风险抵押金六、风险抵押金G模式。模式。N模式。模式。Y模式。模式。WX模式。模式。J模式。模式。七、企业领导班子其他成员的工资收入七、企业领导班子其他成员的工资收入N模式。模式。Y模式。模式。J模式。模式。T模式。模式。第二单元 知识要求一、股票期权的概念一、股票期权的概念期权期权是在一定的时期内，按照

26、买卖双方事先约定的价格，是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。利。股票期权股票期权是买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内是买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权是赠与经理人员的。经理股票期权是赠与经理人员的。ESO二、股票期权的特点二、股票期权的特点是权力而非义务。是权力而非义务。公司无偿赠送。公司无偿赠送。股票不能免费得到，须支付行权价股票不能免费得到，须支付行权价。一种不确定的预期收入。一种

27、不确定的预期收入。资产质量是经营者收入的变量。资产质量是经营者收入的变量。三、股票期权的产生和发展情况三、股票期权的产生和发展情况激励型期权（法定股票期权）。激励型期权（法定股票期权）。享有税收优享有税收优惠。惠。非法定股票期权非法定股票期权。不享有税收优惠。不享有税收优惠。第二单元 能力要求一、参与范围一、参与范围主要对象是公司经理。主要对象是公司经理。也可扩大到决策层成员、科技开发人员、甚也可扩大到决策层成员、科技开发人员、甚至是所有雇员。至是所有雇员。二、股票期权的行权价二、股票期权的行权价低于现值。激励型不可以低于授予日公平市低于现值。激励型不可以低于授予日公平市场价格。场价格。高于现

28、值。高于现值。等于现值等于现值。三、股票期权行使期限三、股票期权行使期限一般不超过一般不超过10年年强制持有期为强制持有期为3-5年不等。年不等。四、赠与时机与授予数量四、赠与时机与授予数量赠与时机。赠与时机。受聘、升职和每年一次的业绩评受聘、升职和每年一次的业绩评定。定。授予数量。利用授予数量。利用Black-Scholes 模型；根据模型；根据目标；利用经验公式。目标；利用经验公式。五、股票期权所需股票来源五、股票期权所需股票来源公司发行新股票公司发行新股票通过留存股票账户回购股票。通过留存股票账户回购股票。六、股票期权的执行方法六、股票期权的执行方法现金行权（现金行权（个人支付行权费用以

29、及税金个人支付行权费用以及税金）无现金行权（无现金行权（个人不需支付个人不需支付）无现金行权并出售（无现金行权并出售（通知单及汇款单形式通知单及汇款单形式）七、对股票期权计划的管理七、对股票期权计划的管理两级管理；公司董事会、宏观上监督管理制度。两级管理；公司董事会、宏观上监督管理制度。第三单元 知识要求一、期股的含义一、期股的含义期股期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份。兑现之前，只

30、有分红等部分权力，股票将在中长兑现之前，只有分红等部分权力，股票将在中长期兑现。期兑现。二、期股的特点二、期股的特点当期购买，权益在未来兑现。当期购买，权益在未来兑现。多种方式获得。多种方式获得。激励和约束作用激励和约束作用。三、股票期权与期股的区别三、股票期权与期股的区别期股期权购买时间当期购买、股票权益未来兑现未来购买、即买即卖获取方式多种方式（出资、赠与、奖励）出资购买约束机制既有激励、又有约束只有激励、没有约束适用范围所有企业上市公司第三单元 能力要求一、经营者期股的政策含义和原则一、经营者期股的政策含义和原则坚持按比例有偿认购原则。坚持按比例有偿认购原则。激励与约束、长期与短期利益。

31、激励与约束、长期与短期利益。二、期股的适用范围二、期股的适用范围S、B模式。国有控股或独资企业。模式。国有控股或独资企业。J模式。国有独资公司、股份有限公司和有限责任模式。国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司公司三、期股激励的对象三、期股激励的对象S、B模式。董事长、总裁、总经理。模式。董事长、总裁、总经理。J模式。经营者群体。模式。经营者群体。四、期股激励的主体四、期股激励的主体B模式：S模式：S、B、J模式：董事长公司股东会或出资人激励主体国资授权经营公司董事长出资方激励主体国资授权经营公司所属国有独资企业董事长国资授权经营公司激励主体国有资产控股企业董事长股东会或出资方激励主体经理期

32、股公司董事会激励主体五、期股的形成五、期股的形成企业改制，调整原有股本结构，建立新的股企业改制，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。本结构，形成经营者的期股。企业股权转让形成经营者的期股。企业股权转让形成经营者的期股。企业增资扩股中形成经营者的期股。企业增资扩股中形成经营者的期股。企业经营者业绩延期兑现转换的股份。企业经营者业绩延期兑现转换的股份。六、经营者期股的获取方式和数量六、经营者期股的获取方式和数量以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财期股限额也是与购买股份的出资额

33、或抵押财产的多少成比例的。产的多少成比例的。七、经营者期股红利兑现及用途七、经营者期股红利兑现及用途S模式。归还经营者；归还购买期股、分期模式。归还经营者；归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；企业增资扩股的股付款、贴息和低息贷款；企业增资扩股的股本金。本金。B模式。补入所认购的期股。模式。补入所认购的期股。J模式。归还购买期股的贷款及利息。模式。归还购买期股的贷款及利息。八、期股变现或终止服务的处理八、期股变现或终止服务的处理任期届满任期届满。变现；保留适当比例股份在企业。变现；保留适当比例股份在企业任期未满主动要求离开。现金购买的变现；任期未满主动要求离开。现金购买的变现；用分期付款、贴

34、息贷款和低息贷款获得的，用分期付款、贴息贷款和低息贷款获得的，按约定扣减。按约定扣减。第四单元 知识要求一、员工持股制度（一、员工持股制度（ESOP）的产生和发展）的产生和发展凯尔索凯尔索“二元经济学二元经济学”。劳动和资本带来收。劳动和资本带来收入入设计了员工持股计划。设计了员工持股计划。享受到政府税收和信贷上的优惠；招聘和吸享受到政府税收和信贷上的优惠；招聘和吸引优秀员工。引优秀员工。二、员工持股计划的原则二、员工持股计划的原则广泛参与原则。广泛参与原则。有限原则。有限原则。按劳分配原则。按劳分配原则。三、员工持股的分类三、员工持股的分类福利分配型风险交易型获取方式福利或奖励员工有所付出长

35、期决策不需要个人作出长期决策、无风险需要个人作出长期决策、有风险权利一般没有投票权投票和参与管理权适用范围稳定的企业新制度资源引入性三、员工持股的分类三、员工持股的分类（一）福利分配型员工持股（一）福利分配型员工持股年终分享利润以股票形式发放。英国普遍。年终分享利润以股票形式发放。英国普遍。美国的员工持股计划。非杠杆化的；杠杆化的。美国的员工持股计划。非杠杆化的；杠杆化的。按月、季或年终时向员工赠送股票或期权。按月、季或年终时向员工赠送股票或期权。向员工提供购买企业股票的权限和优惠。向员工提供购买企业股票的权限和优惠。储蓄换取购买股票的权利。储蓄换取购买股票的权利。（二）风险交易型员工持股（二

36、）风险交易型员工持股日本模式。稳定经营或发展壮大企业日本模式。稳定经营或发展壮大企业美国模式。拯救遇到困难的企业美国模式。拯救遇到困难的企业合作制企业的员工持股。合作制企业的员工持股。四、员工持股计划的效果四、员工持股计划的效果员工持股制与员工参与管理结合在一起，才会对企员工持股制与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要影响。业效率产生重要影响。负面影响。保障感过强；搭便车；干预管理；不规负面影响。保障感过强；搭便车；干预管理；不规范管理。范管理。五、企业内部员工的持股计划五、企业内部员工的持股计划特指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有特指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有

37、本单位的部分股份，或由单位的持股会集中统一管本单位的部分股份，或由单位的持股会集中统一管理的一种新型组织形式。表现形式：股票、认购权理的一种新型组织形式。表现形式：股票、认购权证、出资证明。内部员工股的得点：证、出资证明。内部员工股的得点：一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。持股自愿原则。持股自愿原则。风险共担、利益共享原则。风险共担、利益共享原则。第四单元 能力要求一、员工持股计划可行性研究一、员工持股计划可行性研究二、对企业进行全面价值评估二、对企业进行全面价值评估三、聘请专业咨询机构参与计划的制订三、聘请专业咨询机构参与计划的制订四、确定员工持

38、股的份额和分配比例四、确定员工持股的份额和分配比例五、明确员工持股的管理机构五、明确员工持股的管理机构六、解决实施计划的资金筹集问题六、解决实施计划的资金筹集问题七、制定详细的计划实施程序七、制定详细的计划实施程序八、制作审批材料，履行审批程序八、制作审批材料，履行审批程序第四单元 注意事项一、员工持股试点企业的条件一、员工持股试点企业的条件限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业二、持股人员的参与范围二、持股人员的参与范围相对稳定的劳动关系的人。相对稳定的劳动关系的人。三、员工持股比例和股份认购三、员工持股比例和股份认购合理确定员工总股金及其所

39、占比例合理确定员工总股金及其所占比例认购数量有上下限限制认购数量有上下限限制四、股金来源四、股金来源员工个人出资购买。员工个人出资购买。历年工资储备金节余或公益金节余。历年工资储备金节余或公益金节余。企业担保员工个人贷款。企业担保员工个人贷款。用企业的奖励基金或福利基金直接奖励给优秀员工。用企业的奖励基金或福利基金直接奖励给优秀员工。科技人员科技成果折股。科技人员科技成果折股。第五单元 知识要求一、专业技术人员薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计（一）设计原则（一）设计原则人力资本投资补偿与回报原则。人力资本投资补偿与回报原则。高产出高报酬的原则。高产出高报酬的原则。反映科技人才稀缺的原则

40、。反映科技人才稀缺的原则。竞争力优先的原则。竞争力优先的原则。尊重知识尊重人才的原则尊重知识尊重人才的原则（二）薪资模式（二）薪资模式单一的高工资模式。单一的高工资模式。较高的工资加奖金较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成制较高的工资加科技成果转化提成制（三）科研项目工资制（三）科研项目工资制（四）股权激励（四）股权激励二、外派员工的薪资制度设计二、外派员工的薪资制度设计（一）企业国际化得不同阶段以及外派政策（表（一）企业国际化得不同阶段以及外派政策（表5-15）（二）外派员工的定价方式（二）外派员工的定价方式谈判法。谈判法。当地定价法当地定价法平衡定价法平衡定价法一次性支付法一次性支

41、付法自助餐法自助餐法（三）几种不同外派类型的薪资定价方式（表（三）几种不同外派类型的薪资定价方式（表5-16）三、管理人员的薪资制度设计三、管理人员的薪资制度设计（一）管理人员薪酬构成（一）管理人员薪酬构成基本薪酬；基本薪酬；短期奖金；短期奖金；长期奖金；长期奖金；福利与服务福利与服务（二）高层管理人员薪酬管理（二）高层管理人员薪酬管理各构成部分都起着重要作用各构成部分都起着重要作用（三）高层管理者的薪酬管理策略（三）高层管理者的薪酬管理策略与经营风险联系在一起。与经营风险联系在一起。确定正确的绩效评价方法。确定正确的绩效评价方法。实现和股东之间的平衡。实现和股东之间的平衡。更好地支持企业文化

42、更好地支持企业文化（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四、销售人员的薪资制度设计四、销售人员的薪资制度设计（一）销售人员薪酬方案（一）销售人员薪酬方案纯佣金制。无基薪，上不封顶纯佣金制。无基薪，上不封顶基本薪酬基本薪酬+佣金。上不封顶佣金。上不封顶基本薪酬基本薪酬+奖金。上限封顶奖金。上限封顶基本薪酬基本薪酬+佣金佣金+奖金。上不封顶奖金。上不封顶（二）销售人员薪酬方案设计步骤（二）销售人员薪酬方案设计步骤评估现有的薪酬计划。支持战略；支出目标；销售评估现有的薪酬计划。支持战略；支出目标；销售员有效性员有效性设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案

43、执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案。客户；产品；成本与生产率指评价新的薪酬方案。客户；产品；成本与生产率指标标第五单元 能力要求一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用中的应用（一）双通道职业阶梯（一）双通道职业阶梯（二）成熟曲线（二）成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。工作年限之间的关系。（三）成熟曲线的应用（三）成熟曲线的应用明确企业工资水平的市场地位明确企业工资水平的市场地位决定员工的工资等级决定员工的工资等级工资调整工资调整工资率获得学士学位后的工作年限表现最佳者75P能够胜任

44、者50P表现及格者25P工作年限与工资率的成熟曲线图二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价诊断法。对竞争对手薪酬系统的调查。诊断法。对竞争对手薪酬系统的调查。满意度调查。内部员工调查。满意度调查。内部员工调查。招聘结果调查。是否随时能招到需要的员工招聘结果调查。是否随时能招到需要的员工骨干员工流失率调查。骨干员工流失率调查。三、企业薪酬设计技巧三、企业薪酬设计技巧四、鞍钢的四、鞍钢的“按岗位价值付酬按岗位价值付酬”五、朗讯的薪酬激励实例五、朗讯的薪酬激励实例第三节 企业福利制度设计知识要求能力要求知识要求一、福利的含义和特点福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良

45、好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性二、福利的作用满足员工某些需要。增加员工对企业的认同度、忠诚度。塑造良好的企业形象，提高企业知名度。三、福利的种类非工作日福利。无薪和带薪，带薪更普遍。保险福利：员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险。员工服务和额外津贴。住房、交通、饮食、文艺休闲、培训教育、其他。能力要求一、福利总量的选择考虑它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。二、福利构成的确定总体薪酬战略。企业发展目标。员工队伍的特点。三、灵活性福利制度两个方面制约：总成本约束线；都必须包括一些非选择项目。提供什么样的福利。为谁提供福利。福利管理福利沟通。福利管理福利监控。弹性福利计划制定的基本内容与方法。了解员工的需求；福利项目明码标价；依员工职等给予预算。四、案例讨论结束语谢谢大家！