第十讲 控制.ppt

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1、一、案例分析：为什么没有取得预期效果？XX是一家已创立七年的公司，在这七年中，由于开发出了能够较好地满足市场需要的产品，企业取得了较快的发展，年销售额已超过8000万元，人员规模也由当初的7人发展到目前的150多人。但从二年前开始，尽管公司由于能够不断地推出新产品，年销售额仍能保持20%以上的增长率，但增长速度已明显减慢。公司领导发现：尽管员工的待遇比以前有所提高，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以前，公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺张浪费、部门主义和相互推诿。1/9/20231 面对这种状况，公司领导层经过认真考虑，决定加强管理，组建了专门的职能

2、管理部门，如人力资源部、品质部等，并聘请了相应的管理咨询公司提供指导帮助。在这两年中，公司在咨询公司的帮助下，进行了组织结构的重新调整，并组织制定了各部门职能说明书和各岗位职责说明书；为了调动员工的积极性，根据新的岗位分工，调整了员工的薪资，员工平均加薪10%；为了增加员工工作的压力和加强对员工的控制，公司参照国外公司的做法，对员工实行了定期的全面考评；通过了ISO2000质量论证体系的论证，明确了各项业务流程和各类工作表单，并每年进行管理评审；建立了每月一次的员工培训制度，聘请相应的老师来讲课，以扩大员工视野、提高员工素质。应该说，一般公司加强管理的措施该公司基本上都做了，公司领导对管理也非

3、常重视，化费了不少的精力。1/9/20232 但实际上，公司的状况并没有因此而得到改善。尽管员工的报酬比以前又有所增长，员工的积极性并没有因此提高；尽管制定了各部门的职责，但相互推萎的现象并没有减少，只不过以前说得最多的是不知道该谁做，现在说得更多的是因为其他部门不配合；全员全面考评到最后流于形式，并没有能够真正起到奖优罚劣和提高员工工作业绩的作用；尽管通过了质保体系认证，但并没有对其实际的业务流程产生任何影响，质量问题照样经常出现，客户投诉也没有减少；每月的培训并没有取得什么效果，反而因为员工经常请假、逃课以及请不到老师而难以为继。公司领导想不通：为为什什么么我我们们这这么么重重视视管管理理

4、，而而且且把把平平时时听听到到的的专专家家们们认认为为应应该该采采取取的的管管理理措措施施，都都按按照咨询公司的建议做了，却取不到应有的效果呢？照咨询公司的建议做了，却取不到应有的效果呢？1/9/20233二、理论讲解：管理与控制案例中的问题抽象成理论问题就是：管理成效受哪些因素的影响？为此，我们必须了解：管理系统的构成控制对管理成效的影响控制的原则与方法1/9/20234案例分析结果归纳：管理是一个系统所采取的各种管理措施之所以没有取得预期的效果，最主要的是因为我们缺乏对管理的正确认识，没有建立系统的科学管理的平台。管理是一个系统：管理是一个由各环节、各部分相互影响相互作用所形成的一个整体。

5、系统整体成效取决于系统内部各部分之间的协调程度。局部最优不等于整体最优。1/9/20235科学管理平台的构建科学管理平台的构建组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度 （理念体系）（激励体系）组织目标的制订 个人需求 （目标计划体系）（报酬体系）任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩 （职权体系和业务体系）（考核体系）六个体系间相互关联，形成一个系统理念体系理念体系（是非准则）：说明在这个组织中主张什么、反对什么，体现了一个组织的个性。目标体系目标体系（行动指南）：说明组织要干什么，希望做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。职权体系职权体系（目标的分解）：说明为了完成目标，

6、各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。业务体系业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。考核体系考核体系（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。报酬体系报酬体系（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。1/9/20237中国企业控制上普遍的问题控制方面的主要问题控制方面的主要问题风险意识差 法人治理结构不完善，内控组织虚位 职责不清，责任不明，信息不畅。考核奖惩机制不够健全。1/9/20238为什么各项工作常常取不到预期效果？关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。1/

7、9/20239控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目组织目标就有可能无法标就有可能无法实现。因此，控实现。因此，控制是一项重要的制是一项重要的管理职能。管理职能。Step 1Step 2Step 3Step 4组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标控制工作

8、通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现1/9/202310现代控制产生的原因组织环境的组织环境的不确定性不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监监控环境的变化和发展；控环境的变化和发展；管理失误的管理失误的不可避免不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行必须进行经常性的监督检查。经常性的监督检查。组织活动的组织活动的复杂性复杂性为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗监控各部门及其各岗位工作情况。位工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控

9、制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。，以确保预定目标的实现。提升组织的效率和竞争提升组织的效率和竞争力力管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织准确评估组织已有的生产或服务效率已有的生产或服务效率。1/9/202311控制系统的构成控制的对象控制的主体控制目标体系控制的手段和方法要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向。在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成

10、的。谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。怎样控制可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。1/9/202312三类不同的控制决策机构管理机构执行机构自我控制监督机构反馈机构组织控制社会控制1/9/202313控制的基本前提有计划有计划有一个科学的、切实可有一个科学的、切实可行的计划行的计划。有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行控制要以计划为依据，有计划、有组织、

11、有领导地进行 控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。有组织有组织有专司控制职能的组织机构有专司控制职能的组织机构或岗位或岗位。如果没有专门的控制机构，就难以防止执行和管理部门因自己的切身利益而出现制造假象、报喜不报忧等情况有领导有领导有畅通的信息反馈渠道有畅通的信息反馈渠道 信息

12、反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。1/9/202314改改进进工工作作方方法法控制基本过程修改计划修改计划修改标准修改标准制订计划和目标制订计划和目标1、确定控制标准、确定控制标准开展各项工作开展各项工作2、衡量实际业绩、衡量实际业绩3、进行差异分析、进行差异分析4、采取纠偏措施、采取纠偏措施有有差差异异无无差差异异1/9/202315控制的基本原则重点原则重点原则应抓住活动过程中的关键和重点进行应抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制局部的和重点的控制 客观及时客观及时准确原则准确原则高效率的控制系统，要求能迅速发现高效率的控制系统，要求能迅速发

13、现问题并及时采取纠偏措施问题并及时采取纠偏措施 灵活性原则灵活性原则制定多种应变方案和留有后备力量，制定多种应变方案和留有后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法并采用多种灵活的控制方式和方法经济性原则经济性原则进行成本与效果比较，只有当有利可进行成本与效果比较，只有当有利可图时才实施控制。图时才实施控制。1/9/202316三、行动：中国企业中的绩效评估随着企业走向科学规范管理，企业在明确各部门和各岗位的职责，确立合理的分工和明确的协作体系，并建立相应的报酬激励体系以后，必须会进行考核制度的建设，以检查各项职责的履行情况，并保证分配基于业绩。但在实践中，人们对于为什么要考核、怎样进行考核才能

14、达到考核的目的和保证公正客观性、以及应该如何正确对待考核工作，仍然会有各种各样的疑问。1/9/202317绩效评估（考核）绩效评估是指企业对各部门或员工（考核对象）在过去一段时间内（考核期）的工作表现或在完成某一任务中所作的贡献度（考核内容）的评价（考核方法）。考核五要素考核对象考核谁：部门或岗位考核期考核多长时间内的事考核内容和工作要求考核什么考核主体谁来履行考核职责考核方法和评分标准如何考核1/9/202318考核的目的通过检查，及时发现问题和采取纠偏措施，确保计划和目标的最终实现。保证目标实现保证目标实现的一种手段的一种手段。通过了解员工的工作情况，发现其长处，指导其改进不足，从而帮助员

15、工在工作中不断成长与进步促进员工成促进员工成长的一种手段长的一种手段。通过实行考核，使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能；通过绩效评价，使员工明了自己的进步和贡献，从而享受工作的乐趣。使员工使员工乐于工作的重要手段乐于工作的重要手段。通过绩效评估，可区分优劣，为人事晋升和奖惩激励提供客观的依据。实现科学管理的重要一环实现科学管理的重要一环1/9/202319为什么360度考评在中国效果差？西方对人的假设员工对工作本身有正确的认识：为自己打工。所以会尽自己的最大努力做好工作。对员工而言，拥有工作是其最重要的需求。组织的运作是规范化的，只要每一个员工按制度规范和岗位要求开展工作，就可保证整

16、体组织目标的实现。员工都会公正对待其他人。结论：只评价其是否遵循规范和符合岗位要求。奖惩：晋升或辞退。中国人的实际情况工作是谋生的手段，不得已而为之：为老板打工。所以老板在与不在两个样。对员工而言，是否公平和给多少钱同等重要。组织的运作是不规范的，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度。根据自己的态度评价他人。结论：既要评价结果，也要检查过程。奖惩：即时、公正。1/9/202320中国民营企业的实际情况文化背景文化背景：工作是谋生的手段，不得已而为之；习惯于根据自己的态度来评价他人，不轻易相信他人；喜欢根据自己的判断行事而不是依规则做事；对员工而言，给多少钱和是否公平同等重要发展状态发展状态：民营

17、企业在管理上基本上还处于规范化初期，管理基础比较薄弱，很多工作缺乏明确的标准和相应的制度，甚至缺乏制定标准所需的基础数据。承受能力承受能力：由于企业规模普遍不大，积累不多，还无法承受较高的管理成本。同时由于处于高速成长期，忙于经营，不愿在管理上花较多精力。1/9/202321中国特色的考核要求考核对象考核对象：先从部门和部门经理考核入手，逐步考核到每一个岗位。考核内容考核内容：只将公司认为重要的和需要关注的工作（或薄弱环节）列入考核范围，而且只将其中能够明确考核标准的工作进行考核。考核方法考核方法：公平是关键。为此要事先明确考核内容、工作要求和奖惩方法，明确考核规则，由责任权力部门或岗位按事先

18、确定的规则进行客观评价，并应公开反馈，允许申诉。考核期限考核期限：与工作期限相对应，定期或在结束时进行即时考核和反馈，并根据考核结果即时兑现奖惩。考核主体考核主体：根据责权对等原则确定，关联考核。1/9/202322总结：有效控制的特征控制以战略和产出为导向以战略和产出为导向。控制应该支持战略计划，并且关注给组织带来异常的重大活动。控制应该易于理解易于理解。控制应该通过提供可理解的数据支持决策制定，而不应该采用复杂的报告和模糊的统计数字。控制应该鼓励自我控制鼓励自我控制。控制应该互相信任，沟通良好，使每个员工参与其中。控制应该以及时和例外管理为导向以及时和例外管理为导向。控制应及时报告偏差，了

19、解绩效差距的内在原因，并考虑应采取的纠正措施。控制在本质上应该是积极的本质上应该是积极的。控制应强调对发展、变革和改善的贡献，而不应该强调罚金和斥责的作用。控制应该公平和客观应该公平和客观。控制应该被认为对每个员工都是公平和准确的，控制应该考虑一个基本的目的-提高组织的绩效。控制应该是有弹性有弹性的。控制应该为个人的评价留有余地，并且在环境变化时应该能够及时调整。资料来源：Harold Koontz and Cyril ODonnell,Essentials of Management(New York:McGraw-Hill,1974),PP.362-3651/9/202323总结：如何进行

20、有效的控制建立良好的建立良好的文化氛围文化氛围实施目标管实施目标管理理建立检查监建立检查监督体系督体系建立建立合理的合理的奖惩制度奖惩制度如何进行有效的控制如何进行有效的控制健全控制机健全控制机构和制度构和制度1/9/202324管理学总结：三招五式管理思维第一招：很难说很难说。学会具体问题具体分析第二招：统统摆平统统摆平。兼容并蓄，目标导向第三招：关键在我关键在我。责任在我，从认识自我、改变自我做起。管理原则和方法第一式：目标目标为中心第二式：以人人为本第三式：创新创新为要第四式：注重系统系统性第五式：提高管理者管理者 素质管理者如何有效管理其组织1/9/202325谢谢各位在教学过程中的配合，并预祝大家能取得好成绩。谢谢！1/9/202326