第2章 人力资源战略规划.ppt

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1、人力资源战略规划*什么是人力资源战略规划人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划员工任职能力提高对人力资源配置的影响第二章第二章人力资源战略规划是企业经营战略规划的部分，是为企业经营战略服务并为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业开发与管理工作的“龙头”。人力资源战略决定人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求，人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是管理各子系统重大关系决策的依据。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等.人

2、力资源战略规划在企业经营管理中有关着极为重要的地位，如图2-1所示，环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适 应环境变化。环境是企业活动的源头在一个行业或者市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行动人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源需求分析是规划的核心和基础。执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程图图21 人力资源战略规划

3、在企业经营管理中的地位人力资源战略规划在企业经营管理中的地位2 人力资源规划的目的是形成企业的核心能力人力资源规划的目的是形成企业的核心能力 企业的竞争力来自企业的核心能力。企业竞争力可由核心技术、核心产品、核心能力组成。核心能力是核心技术和核心产品的基础。企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率和员工核心专长与技 能。人力资源规划的目的就是要按照企业经营战略和组织运行的要求，设计规划企业各职类、职种、职层员工的核心专长与技能。企业人力资源规划包括三个方面：人力资源数量规划、人力资源结构规划和人力资源素质规划。企业依据人力资源战略和人力资源规划，通过人力资源开发与管理机制平台，对企业内外部人

4、力资源的整合，使各职类、职种、职层员工的业务能力得以提升，实现企业人力资源开发与管理的目标。最终形成企业的核心能力如图42所示。企业人力资源开发与管理机制平台建设请参阅本书其他章节。企业各级管理者要善于运作人力资源开发与管理机制平台，按照企业战略和组织运行的要求，整合和培育各职类、职种、职层员工的核心专长与技能。只有这样才能真正形成企业的核心能力与核心竞争力：企业的核心能力应该体现企业的领导与管理能力、管理服务能力、市场营销能力、技术能力等方而。就某一方面的能力而言，还应包括若干种具体的能力，如领导与管理能力 经营能力；管理与控制能力 执行能力等。个人的某种能力最终需落实到相关岗位员工个人的素

5、质与行为能力上。企业的核心能力企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职职类类职职种种职职位位各职类职种职位任职能力的提升各职类职种职位任职能力的提升人力资源与管理机制平台人力资源数量规划人力资源结构规划人力资源素质规划图图22 人力资源规划与企业核能力关系图人力资源规划与企业核能力关系图4 人力资源战略模型与基本问题人力资源战略模型与基本问题 人力资源战略模型人力资源战略模型 人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析基础上的人力资源开发与管理组织与体制布局，人力资

6、源配置目标与重点选择，未来人力资源开发与管理组织与体制布局，人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等（见图23）。人力资源战略基本问题人力资源战略基本问题 基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？企业战略目标人力资源竞争环境人力资源战略数 量质 量结 构适应战略

7、的人力资源政策反映在人力资源的图图23 人力资源战略研究模型人力资源战略研究模型4 人力资源战略规划的基本内容人力资源战略规划的基本内容人力资源管理与组织建设人力资源管理与组织建设内容：企业组织变革与人力资源管理体制变革的方向。确定未来组织人员编制调整的方向与重点 未来企业职类职种职层划分的指导思想 战略性人才储备政策 接班人政策 岗位轮换政策等。能力开发能力开发内容：任职资格标准编写与修订的指导思想。员工行为标准编写与修订的指导思想 建立与修订各职类职种素质模型指导思想。员工个人职业发展与培训政策。人力资源开发与培训投资政策等。绩效绩效管理与改进管理与改进内容：企业使命与追求描述 明确战略目

8、标与成功关键因素。未来企业各级组织经营检讨的重点与关键点。建立和完善KPI指标体系与绩效监控体系的指导思想。价值评价与价值份配中的重大关系决策。薪酬政策等。5 人力资源战略规划的依据人力资源战略规划的依据 人力资源战略规划主要从人力资源数量结构和素质三个方面入手。人力资源数量规划是依据企业战略对未来企业业务规模地域分布商业模式业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源需求计划和供给计划需落实到企业各职类职种人员的需求与供给上。人力资源结构规划是依据行业特点企业规模未来战略重点发育的业务及业

9、务模式，对企业人才资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位作用和相互关系。人力资源结构规划的目的的是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理成的障碍，为按业务系统要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理系统（如任职资格体系素质模型薪酬体系和培训体系等）打下基础。人力资源素质规划是依据企业战略业务模式业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人用人育人和留人活动的基础与前提条件。图

10、24说明的是企业战略目标和组织行为方式确定以后，人力资源规划才能进行。战略规划业务模式决定人力资源的数量与结构；业务行为规范决定了人力资源的素质要求。人力资源的素质规划人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力经营执行职职类类职职种种人力资源的素质要求人力资源的素质要求人力资源的总量结构规划人力资源的总量结构规划管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配经营执行研发职职类类职职种种人力资源总量与结构要求人力资源总量与结构要求素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收

11、入利润成本图图24 人力资源规划的依据人力资源规划的依据6 人力资源规划模型与流程人力资源规划模型与流程 人力资源规划的流程由三个阶段构成，即信息收集与处理阶段，总体规划分析阶段和制定实施计划阶段。每一阶段的主要内容参见图25基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划人力资源总量目标人力资源结构优化目 标人力资源素质的升目 标管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段图图25 人力资源规划模型人力资源规划模型第第2节节 人力资源数量规划人力资源数量规划1 人力资源需求预测定义人力

12、资源需求预测定义 定义：以企业的战略发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种在素的影响，对企业未来人力资源的数量质量和时间等进行估计的活动。人力资源需求预测是企业人力资源规划的起点，其准确性对于规划的成效有决定性作用。影响企业人力资源需求预测的主要因素有：业务发展规划。组织规模结构及地域分布劳动生产率水平。技术改造与革新计划等，见图26。图图26 影响人力资源需求的主要因素影响人力资源需求的主要因素发 展组织机构技术革新劳动生产率组织的目标方向计划产品服务人力资源需求2 人力资源需求预测分析步骤人力资源需求预测分析步骤人力资源需求分析主要包括两上方面的内容：数量和质量。因为质量问题在任职资格标

13、准和素质评价确定之后就可以解决，因此相对而言数量问题更加复杂，目前几乎所有预测方法都是集中在人力资源数量的预测上，而且是总量预测之上。人力资源需求预测的内容应该包括三个步骤：（1）人力资源总体预测。（2）人力资源结构预测（在提出职种的划分之前，这种预测几乎是不可能做到的）（3）面向未来的结构持续调整预测（这是一个对预测结果的修正过程）3人力资源需求预测程序与方法（见图人力资源需求预测程序与方法（见图2-7）图图4-7人力资源需求预测的程序与方法人力资源需求预测的程序与方法分析影响人力资源需求的因素企业内部因素企业外部因素选择需求预测的方法实施预测定性方法定量方法选择预测因子对预测因子的历史关系

14、进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构4企业编制设计模型企业编制设计模型人力资源数量规划最终要落实到企业编制上，如何进行编制设计是人力资源规划的难点，笔者在长期的实践过程中摸索出一套适合中国企业的编制设计模型，其基本设计思想如图48所示。职能域岗 位驱动因素 定 额企业内外部环境主流程岗位编制辅助岗位编制中高层管理人员编制 OBJECT(编制的对象)储备要求企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点经营统计数据组织结构设计组织机构管理幅度方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额图图28 企业编

15、制设计模型企业编制设计模型企业在战略组织结构都已明晰的前提下进行编制设计。其主要程序为：依据组织的职能域，梳理组织设计中已有职位，明确引起这些职位变动的驱动因素和劳动定额，结合若干年企业经营统计数据分析和企业发展的行业特点，对企业处于不同阶段的主业务流程及业务特点进行判断，确定组织中的哪些职位是关键职位和重点职位，并按照技术条件不变的前提下，确保主流程岗位编制不变。而对辅助岗位编制则采取弹性设置方法，如（1）确定各职类职种的比例；（2）控制总人数；（3）控制工资总额等，由组织内部调整确定。一般而言，辅助岗位应采取不断提高从业者的工作技能入手，减少辅助人员数量。随着辅助人员的变化，可能引起组织结

16、构作相应的调整，即从业者素质越高，所需相关岗位从业者编制就越少，依据组织设计的管理幅度要求，这时组织结构就可以简化。企业要依据组织分布的地域状况，考虑干部的储备要求，适当放宽中高层管理人员的编制设置。第第3节节 人力资源结构规划人力资源结构规划1 人力资源结构分析人力资源结构分析 人力资源总量确定之后，人力资源结构规划是关键，也是一个难点，其基本思路是：人力资源结构分析的目的人力资源结构分析的目的 任职资格体系设计本身就是企业人力资源结构规划设计的一部分。建立合理人力资源结构框架，有助于分析企业各职种的业务能力状况，有利于企业的核心能力。如图49所示，各职类职种的业务能力的均衡发展，有利于企业

17、整体核心能力的提升。在任职资格体系框架内，企业可以分析评估各职种的价值贡献度，确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，作为薪酬晋升等人力资源政策的依据。按各职种贡献大小确定各职种人员数量的配比关系，从而合理配置企业的人力资源（以贡献系断为基础）。人力资源结构分析时应注意的问题人力资源结构分析时应注意的问题 各职种价值贡献评价的基础是达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法。基于“价值创造大小决定重要性”的原则，贡献系数也可反映该职种重要程序。贡献系数反映职种（整体）价值贡献。企业的核心能力企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化

18、管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职职类类职职种种职职位位任职资格体系任职资格体系能能力力相相对对稳稳定定能能力力灵灵活活变变化化图图29 某企业人力资源结构框架图某企业人力资源结构框架图2 企业各职种价值贡献度评价企业各职种价值贡献度评价 对企业各职种进行价值贡献度评价的关键是要科学地确定各职种价值贡献系数。我们在咨询实践中引入AHP法确定各职种价值贡献度。层次分析法（analytic hierarchy process,简称AHP法），是美国运筹学家塞蒂(T.I.Saaty)教授在20世纪70年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的

19、经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，遵守指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。利用AHP法计算各职种贡献系数，可按以下步骤进行（见图210）图图210 贡献系统评估的步骤贡献系统评估的步骤明确问题与目标建立指标体系构造指标权重判断矩阵职种贡献系数的应用组合计算各职种系数判断矩阵一致性检验计算各指标权重系断3 各职种人员配置（各职种人员配置（1）人员结构配置的假设前题人员结构配置的假设前题 假设前提：企业过

20、去在人员配置上缺乏规划。正面临战略重构组织调整的大变革，以往结构性比例关系将不再起作用，企业进行结构性人力资源规划时缺乏应有的基准。结构配置关系的假设结构配置关系的假设 在企业上述基本前提下，我们做以下假设：以贡献系数作为每一职种员工数变化幅度的判断基准。员工数量减少时，贡献度越小，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。职种编号123S一般符号职种人数X1X2X3XSXI变化量d X1dX2dX3dXSdXI变化幅度d X1/X1d X2/X2d X3/X3d Xs/Xsd Xi/Xi贡献系数K1K2K3KSKI第第4节节 人力资源素质规划人力资源素质规划 人力资源素质规划有

21、两种表现形式：任职资格标准和素质模型（见图212）。任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的任职行为能力要求；素质模型则反映各职类职种职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的行为能力要求。素质规划任职资格素质模型知识与经验技 能技能要素1技能标准1技能要素2技能标准2技能要素n技能标准n个性特征价值观动机绩效标准n图图212 人力资源素质规划人力资源素质规划第第5节节 员工任职能力提高对人力资源配置的影响员工任职能力提高对人力资源配置的影响 当员工整体任职能力不断提高时，企业员工的适岗率也将提高，这表明企业员工的职业化程序也在提高。当企业员工整体任职能力和适岗率提高到一定程度时，在工作条件不变的情况下，企业所需员工人数可以相对减少，组织结构业务流程也可作相应简化。员工任职能力提高对人力资源配置的影响，如图213所示。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本适岗率高所需员工人数越少组织方式越简化图图2-13员工任职能力提高对人力资源配置的影响员工任职能力提高对人力资源配置的影响