第八章 战略评估流程.ppt

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1、一、战略评估 战略评估是以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。战略评估贯穿于战略管理的全过程，可分为：战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估三个层次。1.战略分析评估，即事前评估，是一种对企业所处现状环境的评估，目的是为了发现最佳机遇；2.战略选择评估，即事中评估，它是战略的执行过程中进行，即使获取战略执行情况并及时处理战略目标差异，是一种动态评估；3.战略绩效评估，即事后评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。1.战略分析评估，运用SWOT分析法，评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。

2、主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。2.战略选择评估，战略执行前对战略是否具有可行性的分析，这里涉及到很多的评估模型。如：QSPM等。3.战略绩效评估，实在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。如：平衡计分卡等。战略评估流程的重点：环境监测和业务度量。战略评估的步骤与方法：步骤：1.确定评估对象；2.选择评估重点，选择若干关键环节作为重点评估对象，美国通用电器选择了关键绩效领域的八个指标：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发

3、展、员工态度、公共责任、战略目标的平衡。3.设计评估指标；4.制定评估标准；5.确定评估频度，需要评估对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需要的主要因素；6.反馈评估信息。战略评估流程的注意事项：1.注意消除人们对评估的疑虑。2.战略评估的标准要客观可比。3.注意对环境进行扫描。4.重点评估战略实施的早期和晚期。战略评估工具：1.财务评估方法 从某种程度上讲，企业是以利润最大化为目标的经济实体，因此资产保值增值率、净资产收益率等财务指标就反应了企业一定时期的经营业绩。这里介绍杜邦财务评估方法，20世纪初杜邦公司的财务主管唐纳森布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率销售利润

4、率，并形成了至今仍广泛应用的杜邦系统图。2.2.杜邦分析法杜邦分析法 权益净利率权益净利率 资产净利率资产净利率 权益成数权益成数 销售净利率销售净利率 资产周转率资产周转率净利润净利润 销售收入销售收入 销售收入销售收入 平均资产总额平均资产总额销售收入销售收入 全部成本全部成本 其他利润其他利润 所得税所得税 平均流动资产平均流动资产 平均长期资产平均长期资产制造成本制造成本 经营费用经营费用 管理费用管理费用 财务费用财务费用杜邦系统图杜邦系统图 这种财务分析方法出于向投资者解释经营成果和提高经营管理水平的需要，以便据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。从

5、评价企业绩效最具综合性和代表性的指标权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成以及企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生移动时，能及时查明原因并加以修正。缺点：容易受到人为因素影响，弹性很大，可信度也不高；其次，会使经营者过分关注短期财务成果；再次，难以衡量经营者在研究和开发等方面为企业长远利益所做的贡献；最后，忽视了像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类不可直接计价的非财务因素。2.价值评估方法（EVA）：经济增加值（economic value added）也称经济利润，是指扣除了股东所投入资本成本之后的企业真实利润

6、。EVA是指经过调整的税后经营利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。其公式为：EVA=NOPATNAKw，Kw为企业的加权平均资本成本，NA为公司资产初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。3.平衡计分卡早期使用者获得的成功 美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（19951998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居

7、同行业榜首。信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。平衡计分卡（balanced score card,BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（David P.Norton）在平衡积分卡：良好的绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能

8、有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。财富杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；哈弗商业评论更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划

9、在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡：实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡平衡计分卡“平衡

10、什么平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡记分卡方法不只是像目标管理那样找出企业的目标，也不只是像传统的绩效管理一样只定义关键绩效指标。平衡记分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰的、可衡量的且合乎逻辑的链接。企业的成长和盈利企业的成长和盈利战略战略企业在关键领域改进企业在关键领域改进业务流程以促进成长、业务流程以促进成长、增加盈利和提高顾客增加盈利和提高顾客满意度的战略满意度的战略企业从众多竞争

11、对企业从众多竞争对手中脱颖而出的战手中脱颖而出的战略和赢得客户端价略和赢得客户端价值定位值定位企业创新与发展员工企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学的战略：鼓励员工学习习/成长、调整战略并成长、调整战略并改进战略实施改进战略实施学习学习/成长成长财务财务客客户户流流程程平衡记分卡从四个角度平衡定义平衡记分卡从四个角度平衡定义企业战略企业战略与增加收入有关的指标公司总营业额、人均创收、每产品/服务单位创收不同时期的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加公司或特定类别的毛利或净利润改善资本利用率的指标各项回报率，如：投资回报率（ROI）、资产回报率（ROE）、占用资本回

12、报率（ROCE）等；现金流、债务、资产负债率；应付账款周转期、库存周期、应收账款周转期现金周转期（从供应商付款到客户收款期的平均天数）提高生产效率的指标总成本、人均创收、渠道创收某产品或某类产品（服务）的总单位成本费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必须同时考察这些指标的效果，并不是越低越好）财务角度的指标财务角度的指标客户角度的指标客户角度的指标核心结果指标获得、保持和满足客户（在所有市场或部分市场内）目标市场占有率、关键客户占有率及客户利润率衍生出的特定指标收入客户开发客户保留率客户利润率目标市场利润率广告费用占销售收入的比例品牌认知度（基于市场调查）客户服务费用占销售收入的比例

13、平均客户服务费用客户投诉流程衡量指标流程衡量指标有效性“在适当的时间、适当的地点，以适当的价格，产生正确的输出结果”效率“占用资源最小化和杜绝浪费，以实现有效性的程度”周期“完成某个流程所需的总计时间”成本实际发生的成本，而不仅是会计成本适应性“流程处理未来多变的客户期望（包括客户特殊要求）的灵活性”培养核心能力战略分析和实施的综合能力培养其它关键能力提高获取和使用信息的能力运用IT系统改善信息流改善信息系统的两个关键问题改进横向信息共享的质量、准确性以及信息的战略价值改进纵向信息共享的质量、准确性以及信息的战略价值改善公司文化促进战略实施文化变革中存在的挑战建立“起而行之”的氛围学习学习/成

14、长角度成长角度战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。六步绘制企业战略地图六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值

15、主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前

16、面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。优点 克服财务评估方法的短期行为。使整个组织行动一致，服务于战略目标。能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。实现组织长远发展。通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，

17、它只是以定量的方式告诉你做得怎样。美孚美孚 战略地图战略地图提高美孚的资本回报率提高美孚的资本回报率增收战略增收战略财务角度客户角度学习与成长角度内部流程角度提高生产率战略提高生产率战略客户价值主张亲近客户主张亲近客户主张美孚美孚 战略地图（财务角度）战略地图（财务角度）提高美孚的资本回报率公司的实际资本回报率相对于同行业其他公司的利润率增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力非汽油类产品的收入利润率相对于同行业其他公司的销售额高级产

18、品和普通产品的销售比例在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖最大限度地利用现有资产相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本对照商业计划来比较实际的现金流量财务角度美孚美孚 战略地图（客户角度）战略地图（客户角度）客户角度清洁产品质量安全快速购买产品/服务属性友善的、乐于助人的员工珍惜顾客的忠诚度可信赖的品牌关系形象让消费者心情愉快亲近客户主张提供更多的产品双赢的零售商关系帮助零售商发展他们的业务技能目标消费群的份额神秘顾客的评分零售商利润率零售商满意度美孚美孚 战略地图（内部流程角度）战略地图（内部流程角度）内部流程角度开发非汽油类产品与服务更好地理解客户群，建立一流的零售商团队提高公司硬件

19、的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖改善环境健康程度和安全程度新产品的接受率新产品的投资收益率目标市场占有率零售商质量评分炼油厂产量差距（refinery yield gap）意外的停工库存水平脱销比率相对于竞争对手的作业成本减少环境污染事件和安全事故美孚美孚 战略地图（学习与成长角度）战略地图（学习与成长角度）学习与成长角度提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观采用有助于流程改善的新技术使个人目标和公司业务保持一致战略性工作占所有工种的比例系统配置的及时到位个人平衡记分卡员工反馈美孚BSC实施的三大关键采取有效措施将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能够体现高层次目标。建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。美孚润滑油部门建立了部门计分卡、小组计分卡、个人计分卡，他们之间透过因果树联系起来。建立统一的奖惩制度，创造了以人为本的企业环境至关重要。