(精品)安全库存计划与采购性控管(ppt44).ppt

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1、201為滿足顧客需求的努力為滿足顧客需求的努力物的流向（流速VS.流量）供應商 客戶端傳遞 VS.成本管 理 焦 點 物的移轉即時有效 支付代價投資報酬率202物物 流流 的的 管管 理理 內內 涵涵提昇滿足顧客需求的能力如何追求成本最適化？如何降低空閒的時間比例？客戶端產品服務產出等待待驗決策準備移動排隊操作加工時 間 分 析供應端原材料在製品投入203StockPurchasing整合化平準化Logistical synergyS P L 努努 力力 的的 焦焦 點點204策策 略略 性性 採採 購購 管管 理理一、重新思考採購管理內涵二、採購策略思維三、實踐採購控管四、設法解決供應商擔憂

2、205重新思考採購管理內涵重新思考採購管理內涵一、採購活動二、製造或購買決策考量三、購買機會206採購活動採購活動一、採購（Purchasing）獲得物料或服務二、採購活動包括確認從外獲得的產品或服務最適化 尋找評價決定產品或服務最佳的供應商交易價格、品質、交貨方式最佳價格與品質矛盾時怎麼辦？207製造或購買決策考量製造或購買決策考量製 造 的 原 因1.低生產成本2.供應商不合適 3.利用剩餘勞動力或設備4.為了獲得品質5.為了降低取得成本6.為了確保時效7.保護技術或優勢購 買 的 原 因1.低取得成本2.保持供應商關係3.生產能力不足4.減少存貨成本5.產品受到專利保護6.互惠互利7.專

3、精投入核心產品208購買機會購買機會一、專業化趨勢，促使工業化社會越來越投入購買二、購買佔營業額的比例（US Bureau of the census）三、請問貴公司購買比例是多少？行業工業產品化學相關購買比例54%48%購買比例45%48%行業電器電子機 械209採採 購購 策策 略略 思思 維維一、垂直整合思維 向前整合 向後整合二、虛擬合夥關係建立 虛擬公司 合夥關係2010垂垂 直直 整整 合合 思思 維維生產原料（供應商）（向前）生產地位（向後）最終產品（顧客）縱向整合縱 向 整 合 例 子 鐵礦石 矽晶片 鋼 汽車 積體電路分銷系統電路板 經銷商 最終產品2011虛虛 擬擬 合合

4、夥夥 關關 係係 建建 立立一、虛擬公司 應用各種與供應商關係提供所需的服務二、合夥關係 合夥人或合作關係 諮詢服務、生產零件、指導測試、分銷產品三、著重高效率 專業化管理、低資本投資、彈性速度2012實現策略思維的重點實現策略思維的重點（預期目標）落實管理 應用管理思維 配合政策推動（實際表現）管 理著 手策 略著 眼GAP2013實實 踐踐 採採 購購 管管 理理一、關注來源，供給，物流二、供應商評價，發展，談判三、控管技術應用2014關關 注注 來來 源源 供供 給給 物物 流流採購管理的焦點：一、來源管理發展新的可靠的供應商例：特殊目的生產能力二、供給管理注重高價值或長期的配合例：購買

5、價值或波動程度佔成比例大三、物料管理透過企業中物料存取，移 動達到高效率例：生產過程中運輸或存貯成本高時2015供供 應應 商商 評評 價價 發發 展展 談談 判判一、第一階段評價（發掘潛在好的供應商）例：資金，品質，管理，研究，技術二、第二階段發展（如何將供應商納入體系？）例：員工培訓，工程，生產支持，資訊傳遞三、第三階段談判 成本基礎價格模型要求供應商公司成本架構 市場基礎價格模型市場上行情 競爭價格模型完全競爭市場來成型 綜上述二個以上方式2016管管 控控 技技 術術 應應 用用一、總訂單（購買商品的協議書）例：發貨只有接到正式訂單才能進行二、無發票購買（買賣關係之擴展）例：集中一家供

6、商商（提供所有零配件）三、電子交易（交易憑証資訊化）例：降低購買作業成本縮短交易週期四、無存貨購買（供應商為買主保証存貨）五、標準化（購買零配件，朝標準化努力）2017盈虧平衡分析應用於採購盈虧平衡分析應用於採購總成本線建議收入線掌握供應商成本結構推斷購買產生影響成本/收支現在收入線xy建議增加的訂貨量BA生 產 能 力 百 分 比2018設法解除供應商的擔憂設法解除供應商的擔憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風險）二、不良的顧客計劃（對訂單改善能力缺乏信心）三、工程變化（未允許充份時間，常造成混亂）四、品質保証（追求零缺點）五、小批量規模（小批量成本增加）如何主動協調解決可能的擔憂？2019 向

7、向 世世 界界 級級 企企 業業 挑挑 戰戰調 查 項 目每個購買者的供應商數目購買成本占購買的成本比例購買的交貨時間（週）訂貨所花的時間（分）送貨延遲的比例每年短缺的數目廢棄材料的比例一般企業343.3%154233%4001.5%世界級企業50.8%8152%40.0001%2020盈虧平衡分析研討範例盈虧平衡分析研討範例總成本線現在收入線XYZ建議收入線3300,0003100,0002650,0002350,000如何掌握供應商成本結構X=現在獲利(300,000)Y=節省(200,000)Z=增加利潤(150,000)A75%（現在生產能力）B88%（預估最有效生產能力）2021安安

8、 全全 庫庫 存存 計計 劃劃一、重新思考庫存管理內涵二、庫存模型抉擇思維三、實踐安全庫存管理循環四、順應動態的物料需求趨勢向世界級企業挑戰2022重新思考庫存管理內涵重新思考庫存管理內涵一、庫存作用與類型二、庫存管理要素分類與精確三、應用JIT管理理念，消除浪費2023庫庫 存存 作作 用用 與與 類類 型型 庫存是為了滿足現在和將來需求而儲存資源庫存是為了滿足現在和將來需求而儲存資源 一、庫存的作用二、庫存的類型1.為預期用戶需求提供存貨 1.原材料2.生產與銷售分開 2.在製品 3.可以從數量折扣中得到好處 3.維護/維修/作業用品4.可以防止通膨或價格變化 4.完成品5.防止供貨短缺，

9、品質問題或運送失誤的異常衝擊6.使生產得以順利進行2024庫存管理要素分類與精確一、如何進行分類（ABC分析法)例：年度需求量與每件庫存成本相乘（用途：現場控制供應商信賴度，減少 安全庫存，庫存投資）二、記錄的準確性例：協助管理者訂貨計劃和運輸之決策參考2025循環盤點一、應用ABC分析方法維持記錄準確性二、有下述優點1.消除年度盤點干擾生產弊端2.消除年度庫存調整3.專業人員核對庫存準確性4.能發現錯誤的原因加以補救5.維持準備的記錄2026應用JIT管理理念消除浪費庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質異常生產異常計劃有誤人員績效差庫存水準資源不平衡準備時間送貨延誤品質異常生產異常計劃有誤

10、人員績效差庫存掩蓋問題就如小溪中的水隱藏著石頭。A.減少庫存找到問題；B.解決問題再減少庫存。2027庫 存 模 型 抉 擇 思 維一、基本經濟訂貨數量模型二、生產訂貨數量模型三、數量折扣模型四、恒定訂貨時間的概率模型2028庫 存 成 本 知 多 少2029基本經濟訂貨數量模型0庫存水平時間平均存貨()最小最大使用率最古老通用控管技術最小成本2030EOQ 應 用 要 領年成本訂貨數量最小總成本最佳訂貨量Q總成本持有成本準備成本2031再訂貨點(ROP)曲線庫存水平時間斜率=數量/天=dROP=dLROP提前期=L2032生產訂貨數量模型庫存週期生產部份庫存需求部份t庫存上限2033數 量

11、折 扣 模 型總成本訂貨數量折扣1折扣2折扣3Q1Q2折扣工的Q值2034安 全 庫 存 意 義1.當產品需求不恒定時適用之，當需求不確定時 如何保持充份的服務水準 ROP=dL+安全庫存 d=日需求量 L=交貨時間2.安全庫存量決定，考量販售成本與持有多餘庫 存的成本2035恒定訂貨時間的概率模型在交貨時間內最小需求在交貨期間最大需求在交貨期間平均需求訂貨收到訂貨交貨時間時間庫存水平ROPROP=dL+S交貨期間常態分配安全庫存2036決 定 安 全 庫 存 量安全庫存常態曲線！5%區域x=？例：需求平均數=350 =標準差=10箱查表Z=1.65=(安全庫存=Z)Z=2037實踐安全庫存管

12、理循環一、應用邊際分析檢視安全存量二、進貨批量技術應用2038應用邊際分析檢視安全存量一、邊際分析決定最佳的庫存政策二、原則(考慮邊際利益和邊際損失)P(MP)(1-P)(ML)需求最小供給概率 至少再賣出一件產品概率三、決策條件 P(MP)(1-P)(ML)P(MP)ML-P(ML)P(MP+ML)ML P2039進貨批量技術應用應用JIT管理觀念：即沒有安全存量，沒有下一次訂貨的準備，但準備成本很大，或管理部門不能實行JIT時，此種技術費用很高。持有成本1，準備成本100，每週平均需求27，生產週期1週2040EOQ技術應用(一)持有成本=1，準備成本=100，每週平均需求=27，生產週期

13、=1週2041EOQ技術應用(二)D=年用量=2752=1404S=準備成本=10073H=每件產品每年持有成本=1 52=52準備次數=1404/73=19 持有成本=(1 52)=1898準備成本=19 100=1900 準備成本+持有成本=379810週成本=3798 =7304 100+353=753(實際)如果缺貨時，尚必須考慮缺貨成本。如果缺貨時，尚必須考慮缺貨成本。2042順應動態的物料需求趨勢安全存量的需求變動1.前置時間的需求變動2.訂貨的頻率3.期望的服務水準4.前置時間長短5.預測或控制時間的能力訂多少貨何時訂貨2043向世界級企業挑戰如何透過統計分析，提高預測準確性和減少庫存 1.短的訂貨週期。2.定期盤點記錄更正確。3.更迅速更即時資訊反應。4.更高的服務水準。2044實踐承諾建立運帷管理最佳模式製造商配銷系統客戶供應商實際配銷生產規劃控制實際供應(1)應變異常對策擬定與執行(2)對象成品、半成品、原物料處置(3)時效最快的回應與即時決定預測