通过运营获得竞争优势.ppt

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1、通过运营获得竞争优势通过运营获得竞争优势20011.02童利忠 教授2阅读资料诺基亚CEO备忘录:我们必须做出生死抉择3所涉及的理论与方法科学管理精益制造与管理ERP-企业资源计划CRM-客户关系管理物流与供应链管理全面质量管理和6BPR-流程再造4管理之源1776年亚当斯密在国富论中所提出的有关劳动分工的思想,是指导微观企业组织生产经营活动的基本原理之一。1911年弗雷德里克泰勒的科学管理原理所带来的思想革命,则成为指导现代企业组织生产经营活动的另一基本原理。5劳动分工：分工出效率 斯密对管理学的贡献是他的分工理论。国富论开宗明义第一章就是论分工。分工程度是一个国家产业、劳动生产力发展水平以

2、及国民财富增长状况的标志。他对劳动分工的作用给予了高度评价，劳动生产力的增进，以及劳动过程中的熟练程度、技巧和判断力的高低，都同分工紧密相关。斯密以别针工厂为例，说明分工可以使效率大幅度提高。一个工人在没有受过业务训练并且不熟悉机器操作的情况下，一天或许一根别针也造不出来，最多也不会超过20根别针。而将整个工作分成若干工序，安排不同人负责其中一个工序，效率则会提高许多。具体做法就是按整个制作业务分成抽丝、拉直、切断、削尖、打磨、安装针帽、刷白、包装等18道不同工序，一个人负责其中一项或者两三项，这样可以将一天的产量提高到每人4800枚。也就是说，如果工人独自工作完成全部工序，无法完成他们适当分

3、工之后所做工作量的1/240。分工使劳动效率大幅度增长的原因：“第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多工作。”基于上述分析，斯密认为分工原理不仅仅适用于某一行业，而且适用于整个社会，各个行业都能由于分工的出现而大幅度提高产量。6科学管理的提出 物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众

4、或是非凡的人，而在于科学的管理。”提出这个观念的人是被西方管理界誉为“科学管理之父”的泰勒。7科学管理 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产的发展。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理制度。8科学管理的实践：时间研究 1898年，泰勒工作于钢铁厂，当时该厂雇有铲工400600名，每日于一长约100米，宽约30米的广场上，铲各种物料。这些铲工很多人自己从家中带来铲子，铲煤时，每铲重仅3.5磅，而铲矿砂时每铲竟重达38磅。此自

5、备铲子的情形与每铲重量之差，引起泰氏之好奇。他想：铲子的形状、大小和铲物工作量有没有关系？以何种铲重为最经济最有效？什么样的铲子，工人拿了既舒服又铲得多？这些问题应加以研究。泰勒选优秀铲工两名，分在场内不同地点作试验，同时用秒表记录时间，并分别用大小不同的铲子去铲不同物料，分别记录所用铲子大小、式样和每铲重量，经多次试验后，发现每铲重量约为21.5磅时，最经济和最有效，也就是每日每人可铲最多物料。铲重物时用小铲，铲轻物时用大铲，但每铲重量均约为21.5磅左右。得此结果后，于是设计各种尺寸大小不同的铲具，训练工人，并拟定奖励办法，凡能完成规定工作时，可得日薪60奖金，否则派员授以正确工作方法，使

6、其亦可得同样奖金。经此改善后，原需400600名工人才能完成的工作，140名工人即可完成。每吨所需铲费减少达50，而工人工资增加60，除去因研究所需各项开支外，每年可节省78,000美元。如此不但使工厂的产量大增，也使铲工效率提高，待遇增加了。9科学管理的实践：动作研究 泰勒发现工人造屋砌砖时，所用的工作方法及工作快慢，互不相同，究以何种方法为最经济及最有效，于是分析工人砌砖的动作。发现工人每砌一砖，先以左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最佳一面，俾于堆砌时，放置外向。此动作完毕后，右手开始铲起泥灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手再用铲泥灰工具敲数下固定。对此周期性动作，经细心研讨，并拍制成

7、影片，详加分析，发现工人俯身拾砖，易增疲劳，左手取砖时，右手闲散，再敲砖动作，实属多余。于是经多次试验，找到砌砖的新方法：当砖块运至工作场时，先令价廉工人，加以挑选，置于一木框内，每框盛砖90块，其最好之一面或一端，置于一定之方向，此木框悬挂于工人左方身边，当工人左手取砖时，右手同时取泥灰，并改善泥灰的浓度，使砖置放其上时，无须敲击，即可到达定位，经此改善后，工人的工作量大增，其砌每一砖的动作由18次减至5次，工人经训练后，老方法每小时原只能砌120块，用新方法则可砌350块，工作效率增加近200。经过动作分析，确定了最好的砌砖方法。10科学管理准则 1对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工

8、时，提高工效。研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。2对工人进行科学的选择、培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。3制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。4实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。5管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。11科学管理的成就 不断提高的效率及其

9、稳定的产品质量是福特公司取得成功的前提。作为大规模生产技术基础的装配线,是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。很显然,装配线的概念和科学管理有非常密切的联系。亨利福特将弗里德里克泰勒的科学管理发挥到了极至，并对全世界都产生了巨大的影响,相应的效率运动在制造业提高了单位劳动的生产率:19001907年间单位劳动生产率年均增长率仅为9.9%,而19071915年间则每年提高33%,福特公司的劳动生产率更是提高了10倍。1908年福特公司生产了6000辆T型车,每辆售价为850美元;1916年卖出了6万辆车,售价为360美元;在T型车的最后一年里,第1500万

10、辆车走下生产线,售价仅为290美元。12科学管理小结什么是科学管理？把复杂的事情简单化；把简单的事情可操作化；把可操作的事情度量化、数字化；把可度量、可数字化的事情可考评化；把可考评的事情流程化。u科学管理的社会现实(短片ModernTimes)13早期管理主要的方向和存在的问题1.2.3.精益制造与管理15 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。当今，精益模式已成为企业竞争的有力武器。1945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性打击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟中振作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两用

11、车和四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出一款设计精巧、排量1.5升的小轿车，命名为皇冠RS，两年后又以Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术，只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价格也不贵，在美国市场也取得了不错的业绩。皇冠车促使丰田公司迅速在美国、委内瑞拉、泰国和南非等国设立了销售网点，其后又在上述国家建立了工厂，物美价廉的丰田车风行全球大市场。1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍。2

12、003年，丰田超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车生产商（1950年只生产了2685辆轿车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车）。2008年超过通用成为全球第一。丰田汽车的发展16精益制造与管理-要点精益模式的目标：高效、高质量和低成本。运行方式：精准（JIT、MRP、CRM）低成本高质量、零缺陷（TQC、6）精益文化17背景上海瓦特电器公司是一家中美合资企业，双方各出资50,主营业务是开关柜的生产；刘厂长代表中方负责公司的生产，美方经理管理公司的财务和市场。瓦特电器公司作为国内电力电器行业的龙头企业，有着辉煌的过去，曾经是工厂生产什么客户就要什么。但没过多久竞争对手就如雨后春

13、笋般出现了，客户的订单越来越刁钻，什么要求都敢提。让刘厂长苦恼的是美方经理不理解生产部门的难处，什么订单都敢接，尤其是一些时间紧急的订单。美方经理的解释是如果不接就没有足够的订单，工厂也就无法维持。案例：刘厂长的烦恼18目前的生产情况分析说明开关生产主要经过A、B、C、D四个车间。100个原材料经过A车间加工后统一送到B车间，然后经过B车间加工后再次以100个为一批，搬运到C车间，以此类推最后变成成品。从采购原材料到生产出成品，总共需要12天时间，即生产周期为12天。美方经理接到的订单，大部分要求6天交货，即交货期为6天。问题的关键是：瓦特的生产周期远远大于客户对交货期的要求。19 生产情况示

14、意图20刘厂长的解决方案（1）增加库存制造成品库存或制造标准件库存。刘厂长自身更赞同增加“标准件”库存的办法，因为许多客户要工厂根据他们提出的要求定做产品，工厂事先并不知道客户需要什么，成品库存也就无法做起。【标准件：有些物料即可用于产品A又可用于产品B，这种具有通用性的物料就称之为“标准件”。】21刘厂长的第一个解决方案示意图 如上图所示，原材料经过B车间加工以后成为“标准件”，刘厂长希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始到变为成品，需要5天的时间，这样就可以满足客户6天交货的要求。22刘厂长的解决方案（2）提高产能：提高产能：很多人和刘厂长想法一样，认为产品总是生产不出来，那

15、么就应该不断增加人力和设备，通过提升产能来缩短生产周期。当然最好是深挖内部潜力，争取达到少花钱而增加产能的结果。23美方经理对两个方案的反对意见方案一：即使是标准件库存也意味着风险，根据预方案一：即使是标准件库存也意味着风险，根据预测制作出来的库存产品可能会无人购买；库存意味测制作出来的库存产品可能会无人购买；库存意味着占用大量的资金，在利润没有增加的情况下必然着占用大量的资金，在利润没有增加的情况下必然会使投资收益率降低。会使投资收益率降低。方案二：公司的销售情况不佳，在销售没有增加的方案二：公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却增加投入以提高产出，显然是不合理的；情况下却增加投入以提

16、高产出，显然是不合理的；而且美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是而且美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候却闲着没事做。忙不过来，而是有时候忙，有时候却闲着没事做。24刘厂长与美方经理冲突的关键从图中可以看到，同样是为了实现企业盈利，一方要增加库存，另一方却要削减库存，矛盾冲突相当明显。降低成本削减库存缩短交货期增加库存企业盈利冲突冲突美方经理美方经理刘厂长刘厂长25运营咨询专家给出的解决方案专家指出：可以同时实现降低库存和缩短生产周期；专家指出：可以同时实现降低库存和缩短生产周期；在制品库存越少，生产周期就越短，交货周期就越有在制品库存越少，生产周期就越短

17、，交货周期就越有可能缩短。可能缩短。缩短交货期的途径不仅限于增加库存，缩短生产周期缩短交货期的途径不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一条途径。是另外一条途径。瓦特集团现有生产模式存在巨大缺陷，即生产与转移瓦特集团现有生产模式存在巨大缺陷，即生产与转移的批量过大，如果能够达到每生产一个产品就立刻送的批量过大，如果能够达到每生产一个产品就立刻送到下一个工序，则生产周期会极大地缩短。到下一个工序，则生产周期会极大地缩短。26压缩转移批量压缩生产周期的原理分析举例分析：假设每道工序的生产能力都是每分钟加工一个产举例分析：假设每道工序的生产能力都是每分钟加工一个产品，客户订单为品，客户订单为10010

18、0个产品。个产品。现有生产模式下，现有生产模式下，一个产品被一个产品被A A工序加工后不是马上转移到工序加工后不是马上转移到B B工序，而是要等待工序，而是要等待9999分钟，即其它分钟，即其它9999个产品也加工完毕后才个产品也加工完毕后才一起转移到一起转移到B B工序。因此，工序。因此，100100个原料经过个原料经过A A工序需要工序需要100100分钟。分钟。以此类推，从原材料到成品，一共需要以此类推，从原材料到成品，一共需要400400分钟的时间。分钟的时间。而在理想生产模式下，而在理想生产模式下，第一个原料经过第一个原料经过A A工序后没有等待而是工序后没有等待而是直接就开始在直接

19、就开始在B B工序上加工，如此工序上加工，如此4 4分钟过去后第一个产品就分钟过去后第一个产品就生产出来了，在以后的时间里，每隔生产出来了，在以后的时间里，每隔1 1分钟就有一个产品被生分钟就有一个产品被生产出来，因此产出来，因此9999分钟后第分钟后第100100个产品也已经生产完毕了。于是个产品也已经生产完毕了。于是生产这生产这100100个产品总共用去了个产品总共用去了103103分钟的时间。分钟的时间。27压缩转移批量压缩生产周期的原理示意图28刘厂长对专家方案的思考刘厂长觉得专家提出的方案似曾相识：由于最近订单的特点导致最近的生产模式也在发生变化，常常出现紧急订单冲击批量转移的情况，

20、在被顾客逼急的情况之下，跟单员拼命催促生产单位，哪怕只加工出来少量的产品，也被迅速地转移到下一个工序。因此可以说公司现存两种生产模式，一种是常规的批量转移模式，另一种则是专家所说的“理想模式”，平时根本没有认真思考过这种“理想模式”，而只是将其作为一种应急方法来看待。29瓦特工业集团的新型生产模式首先建立一条这种新型生产线，然后总结经验，把这种新的生产线推广到全厂。这种新生产线称之为“单元生产线”(work cell)。单元生产主要从三个方面来实施：第一，布局。把所有能够放置到一起的机器设备、人员、加工工具按照工艺顺序流水化布局。第二，多能化培训。通过教育培训，使得一位作业员能够掌握多项技能，

21、每位作业员都能够从头到尾地把一个产品生产完成。第三，在制品最少。减少中间在制品，消灭中转库存。30瓦特工业集团新旧两种生产模式的比较本工序与下工序间距离很远大部分工序在布局上连接到了一起人员技能单一每位作业员都掌握多种技能生产出一整车的在制品后才推送到下工序每加工出一个产品后立刻将其转入下一道工序 旧旧生产模式生产模式新新生产模式生产模式工序位置布置工序位置布置作业员技能作业员技能在制品转移批量在制品转移批量31新生产模式的改善效果 项目项目改善前改善前改善中改善中变化量变化量变化率变化率生产周期（天）125758.33%WIP库存（个）115961863952282.11%人员（人）7148

22、2332.39%交货期角度：顾客要求交货期角度：顾客要求6 6天交货，而工厂现在天交货，而工厂现在5 5天就能够把货物天就能够把货物生产出来，因此客户的要求得到了满足。生产出来，因此客户的要求得到了满足。财务角度：大量削减在制品库存，使得库存占用的资金获得解财务角度：大量削减在制品库存，使得库存占用的资金获得解放，从而大幅地改善了公司的财务状况。放，从而大幅地改善了公司的财务状况。结果：双方满意，找到了解决问题的根本之道结果：双方满意，找到了解决问题的根本之道精益模式精益模式WIP(workinproduct)指的是工作中心的在制品区。32精益制造与管理-JIT “JUST-IN-TIME”来

23、自丰田喜一郎的一句名言：“对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其组装作业中的各个零部件最好Just-In-Time（在需要的时候）集中到生产线。”33小结：精益六要素环境和员工参与工作场地组织质量生产可运行性物料移动流畅生产34现场组织5S “5S5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内内容容的活动，称为“5S5S”活动。“5S5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国

24、企业开展的文明生产活动。“5S5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S5S”活动就难以开展和坚持下去。35现代运营管理：资源与计划的最优管理Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制利益 相关者 管理过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少管理过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大用资源和时间。只有如此，才能降低成

25、本，获得尽可能大的收益。的收益。36你的解决方案有多好？1、假设你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？37Q、R、T分析 Q：三个地牢：三个地牢 （最不灵活因素）T：时间最短：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、：一个设计师、一个建筑师一个建筑师（人员固定，但在开展具人员固定，但在开展具体工作的

26、顺序上有变动余体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素地，较不灵活因素）质量或数量质量或数量资源资源时间时间核心利益 相关者38规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思思路路一一思思路路二二39理性的选择思路一的缺点：思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林。思路二的关键：思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序。40思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢3、先设计大地牢最后工最后工期太

27、长期太长41可行方案甘特图1 2 34 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务费用核算费用核算:如果建造和设计的人工费为￥如果建造和设计的人工费为￥15001500元元/周周.人，请计算人工总费用。人，请计算人工总费用。42真的很遗憾 设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁

28、！判你终生监禁！43我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径从学习型组织到学习型个人路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮44传统库存控制的基本思路传统库存控制的基本思路平均库存量与需求速度和进货速度有关，当需求速度一定时，生产系统的管理者可以通过对进货速度的控制，将生产系统的库存水平维持在一个预期的水准上，而进货速度是由进货的批量与频度共同决定的。存货量（批量=M;平均库存=M/2）存货量(批量=M/2;平均库存=M/4)平均库存平均库存批量批量45 从本质上说，库存控制的基从本质上说，库存控制的基从本质上说，

29、库存控制的基从本质上说，库存控制的基本决策主要包括以下内容：本决策主要包括以下内容：本决策主要包括以下内容：本决策主要包括以下内容：1.两次订货的间隔时间的确定2.每次订货的订货批量的确定3.每次订货提前期的确定4.库存控制程度的确定，如满足用户需求的服务水平。库存控制决策的目标库存控制决策的目标库存控制决策的目标库存控制决策的目标在企业现有资源约束下，用最低的库存成本满足预期的需求。库存控制的基本决策46定量订货与定期订货库存模型的比较定量订货与定期订货库存模型的比较闲暇状态，等待需求需求发生，库存物资出库或延期交货计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量库存水平小于或等于订购

30、点吗？订购Q单位是否闲暇状态，等待需求盘点期到了吗？需求发生，从库存中提货或延期交货计算库存水平库存水平=已有库存量+已订购量-延期交货量计算订购量以使库存达到需要的水平进行订购，订购量为所需要的货物数量是否定量定货模型定期定货模型47 库存控制案例库存控制案例可口可乐的订货和库存管理可口可乐的订货和库存管理作为软饮料市场的领袖和先锋，可口可乐公司透过其全球分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，其神秘的配方为人津津乐道，在竞争激烈酷的饮料市场，勇立120多个年头，靠的不只是神秘的口味配方48普通客户的库存管理目的：保证消费者在任何售点都能买到优质的可口可乐产品方法：1.5倍原则49零售商售

31、出的箱数1.5(存货规则存货规则)供应存货需要量的150%本次的存货箱数本次需要的订货量本次的存货箱数-X=上次的总存货箱数普通客户的库存管理 1.5倍原则零售商售出的箱数供应存货需要量的150%=-上次的订货箱数+50普通客户的库存管理 举例上次的总存货箱数上次的总存货箱数10+上次订货箱数上次订货箱数 8 -本次的存货箱数本次的存货箱数-4=零售商售出的箱数零售商售出的箱数 =14X 乘以乘以1.5倍倍 X 1.5=供应存货需要量的供应存货需要量的150%=21-本次的存货箱数本次的存货箱数-4=本次需要的订货量本次需要的订货量 =1751普通客户的库存管理练习 以下是业务代表在6次拜访中

32、当前库存.请利用1.5倍原则帮助他下订单.填充所有表格中的空白.52 问题：可口可乐产品的1.5倍原则订货方式是属于那种库存模型?这种模型的优缺点在哪？如何改进？53对库存的态度对库存的态度谁都不希望拥有库存但谁都希望在需要的时候得到及时制（JIT)、零库存（谁做到了？）库存的合理配置：按需(?)生产减少库存的规模：采用信息技术和管理技术54定量订货：经济订货批量（定量订货：经济订货批量（EOQEOQ）模型）模型需求量已知且稳定不变，库存量随时间均匀下降。交货期为预先知道的常数。瞬时补充库存。不存在一边进货，一边使用的问题。采购、运输不存在数量折扣。订货费与订货批量大小无关。保管费是库存存量的

33、线性函数。一次订货量无最大最小限制。QQQQLLLRO库存水平时间 基本的固定订货量模型基本的固定订货量模型假设55第第第第一一一一步步步步 要找出有关变量与总费用效果之间的关系。在当前模型下，由于库存和订货所导致的费用可用下式表示：式中TC=年总费用；D=年需求量；P=购入物料的单位价格(费用)；Q=订货量(最佳数量级称作经济订货量，标作EOQ）；C=订货一次的费用或调整一次设备所需费用；H=存储一件所需的年度平均存储费用；R=订货点（再订货点）；L=提前期。EOQ D QC(订货费用)DP（年购买费用）Q2H(存储费用)TC(总费用)费用支出订货量大小(Q)O不同订货量下的年度费用不同订货

34、量下的年度费用不同订货量下的年度费用不同订货量下的年度费用56第二步第二步第二步第二步 是寻求最佳订货数量Q，要使总费用降到最低。当订货费用等于存储费用时总费用降为最低。即：在这个简单模型中，假定需求量与提前期是不变的，不需要保险储备，则订货点R简单地表示为：R=d*L式中d=平均日需求量(不变)；L=以天表示的提前期(不变)。57练习练习科威公司销售注射针头。这种针头年需求量是1000单位，订货成本为每次10元，每年每单位产品的储存成本为0.50元。试计算出每次订货的最佳数量：已知一年有250个工作日，则可得出订货次数N和订货间隔T：已知订货提前期为10天，则订货点为：58单周期库存模型单周

35、期库存模型有时，产品或货物只能满足人们很短一段时间内的需求，时间一过，这些产品或货物就失去了意义。这种仅涉及一个需求周期的库存决策称为单周期库存问题，或称为报童问题。这种情况，订少了，将损失一部分本应得到的利润；订多了，又会由于销售不掉而蒙受损失。59单周期库存模型：期望损失最小法单周期库存模型：期望损失最小法单周期库存模型：期望损失最小法单周期库存模型：期望损失最小法期望损失最小法期望损失最小法期望损失最小法期望损失最小法 就是比较不同订货量下的期望损失，取最小者的订货量为最佳订货量。练习：练习：练习：练习：按过去的统计，新年期间对挂历的需求分布概率如下所示：需求d01020304050概率

36、p(d)0.050.150.200.250.200.15已知C=50,P=80,S=30,则该进多少挂历为好？解解解解 Co=50-30=20,Cu=80-50=30，由EL(Q)表达式计算不同Q值时的期望损失值，结果如下：订货量Q0102030*4050EL(Q)855580380280305430C-单位成本P-单位售价S-降价后售价Co-单位超储损失Cu-单位缺货损失EL(Q)-订货量为Q时的缺货损失60讨论：EOQ模型的基本假设合理吗？需求量已知且稳定不变，库存量随时间均匀下降交货期为预先知道的常数瞬时补充库存。不存在一边进货，一边使用的问题采购、运输不存在数量折扣订货费与订货批量大小

37、无关保管费是库存存量的线性函数一次订货量无最大最小限制MRP-ERP62企业问题油漆厂(公司)目前没有良好的计划管理体系，基本没有需求采购模型，完全靠经验进行采购、库存等活动。现在的运作情况：顾客的需求周期为1天；生产周期为1-2天，即当日或次日可实现配送；大部分原材料在本地采购，采购周期约为1天，少部分原材料需要异地采购，采购周期为715天。63原材料原材料毛坯毛坯零件零件部件部件产品产品MRPMRP按反工艺顺序，根据产品出产数量和时间来确定零部件、毛坯直按反工艺顺序，根据产品出产数量和时间来确定零部件、毛坯直至原材料的需要数量和需要时间。至原材料的需要数量和需要时间。MRP-物料需求计划物

38、料需求计划基本思想：基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。加工装配式生产的工艺顺序：如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品必须提前一定时间加工所需数量的各种零部件必须提前一定时间加工所需数量的各种零部件提前一定时间准备所需数量的各种毛坯提前一定时间准备所需数量的各种毛坯提前一定时间准备各种原材料提前一定时间准备各种原材料64已知客已知客户的订单户的订单库存管理库存管理库存状库存状态文件态文件主生产计划（主生产计划（MPS）MRP的生成（计算）的生成（计算）（计算机程序）（计算机

39、程序）物料清单物料清单BOM 主报告主报告用于采购订单和生用于采购订单和生产计划安排产计划安排总生产计划总生产计划随机客户的随机客户的需求预测需求预测工程工程设计设计辅助报告辅助报告MRP系统原理系统原理65物料清单物料清单BOM（Bill of materials）：）：说明一个最终产品由哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的说明一个最终产品由哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的结构层次及时间、数量上的相互关系。结构层次及时间、数量上的相互关系。MB（1）E（2）1D（1）2C（1）2411112C（2）2D（1）411112零层1层2层3层4层注：字母表示部件、组件，数字表示零件

40、，括号中数字表示装配数。66TU（2）V（3）W（1）X（2）W（2）Y（2）部件部件U：2T的数量的数量=200部件部件V：3 T的数量的数量=300+2 V的数量的数量=600部件部件W：1U的数量的数量=200=800部件部件X：2U的数量的数量=400部件部件Y：2V的数量的数量=600一个简单的一个简单的MRP例子例子若需生产若需生产100单位单位T，则：，则：671234567T需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间U需求时刻需求时刻提前期提前期=2周周订货时间订货时间V需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间W需求时刻需求时刻提前期提前期=3周周订货时间

41、订货时间X需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间Y需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间100100200200300300200200在阶段7完成100单位T的物料需求计划60060040040060060068练习练习1 产品X由2个单位的Y与3个单位的Z组成，Y由1单位的A与2单位的B组成，Z由2单位的A与4单位的C组成。提前期：X，1周；Y，2周；Z，3周；A，2周；B，1周；C，3周。（1）画出物料清单；（2）如果第10周需要100单位的X，画出一张计划时间表以显示每一种物料应在什么时间订货及订货量。69练习练习 1的的BOMXY（2）Z（3）A（1）B（

42、2）A（2）C（4）70345678910X需求时刻需求时刻100提前期提前期=1周周订货时间订货时间Y需求时刻需求时刻提前期提前期=2周周订货时间订货时间Z需求时刻需求时刻提前期提前期=3周周订货时间订货时间A需求时刻需求时刻提前期提前期=2周周订货时间订货时间B需求时刻需求时刻提前期提前期=1周周订货时间订货时间C需求时刻需求时刻提前期提前期=3周周订货时间订货时间71MRP的参数的参数批量：批量：MRP计划中计划订单下达和接受的零件数量计划中计划订单下达和接受的零件数量确定方法：确定方法：1、静态方法：、静态方法：订货批量为一常数。2、动态方法：、动态方法：不同周期订货数量可能变动。（1

43、）直接批量法：订货批量）直接批量法：订货批量=每个周期项目的净需求量每个周期项目的净需求量适用于价格昂贵的项目。（2）固定周期批量法：）固定周期批量法：订货批量订货批量=固定的几个周期的净需求量固定的几个周期的净需求量注：注：并不意味着每隔P周必须发一次订货，而只是意味着，确定批量时，其大小必须足以满足P周的需求。批量一般要满足一个或多个周期的需要。批量一般要满足一个或多个周期的需要。周周 期期12345678净需求量净需求量201525103502510计划订单入库计划订单入库40453572ALT=1举例举例C（2）LT=1B（2）LT=2C（1）LT=1E（2）LT=273产品项目项目周

44、期12345678A（层）总需求量1012 131012 10 11 10预计到货量20计划库存5净需求量计划订货入库量计划发出订货量153102020提前期：提前期：1周周 批量：批量：20 100122020822020187320201774提前期：提前期：2周周 直接批量法直接批量法 产品项目项目周期12345678B（1层）总需求量预计到货量5010计划库存15净需求量计划订货入库量计划发出订货量1525254040 40405550404040004040400075产品项目项目周期12345678C(层）总需求量预计到货量10515计划库存15净需求量计划订货入库量计划发出订货量

45、提前期：提前期：1周周 直接批量法直接批量法4040 4040151515150035353504040400152525250076产品项目项目周期12345678C（2层）总需求量预计到货量5计划库存55000净需求量计划订货入库量计划发出订货量提前期：提前期：1周周 直接批量法直接批量法54040535353500404040077注：注：1、总需要量由、总需要量由MPS确定，期初库存、预计到货量由库存确定，期初库存、预计到货量由库存文件提供，其余数据均由计算机算出；文件提供，其余数据均由计算机算出；2、净需求量净需求量=总需要量总需要量-预计到货量预计到货量-上一周末计划库存上一周末计

46、划库存3、计划发出订货量计划发出订货量净需求量净需求量4、计划库存（现有库存量计划库存（现有库存量POH）=前一周末的前一周末的POH+本周本周的预计到货量的预计到货量+本周的计划订货入库量本周的计划订货入库量-本周的总需要量本周的总需要量POHProjectedOn-HandInventory78LT=B（2）LT=C（1）LT=E（2）LT=2练习练习2根据以下图完成表格中的计算根据以下图完成表格中的计算79 批量：批量：15 产品项目产品项目 项项 目目 周周 期期123456789 N（零层）（零层）总需求量总需求量815预计到货量预计到货量计划库存计划库存5净需求量净需求量计划订货入

47、库量计划订货入库量计划发出订货量计划发出订货量提前期：提前期：2周周80产品项目产品项目 项项 目目 周周 期期123456789 B（1层）层）总需求量总需求量预计到货量预计到货量5计划库存计划库存2净需求量净需求量计划订货入库量计划订货入库量计划发出订货量计划发出订货量批量批量=20提前期：提前期：1周周81直接批量法直接批量法产品项目产品项目 项项 目目 周周 期期123456789 C（2层）层）总需求量总需求量预计到货量预计到货量10计划库存计划库存5净需求量净需求量计划订货入库量计划订货入库量计划发出订货量计划发出订货量提前期：提前期：2周周82如果考虑安全库存又会怎样？83闭环闭

48、环MRP系统：生成了物料需求计划后，对这些物料所需的生产能力系统：生成了物料需求计划后，对这些物料所需的生产能力进行计算，制定出能力需求计划（进行计算，制定出能力需求计划（Capacity requirement planning,CRP），同各个工作中心的能力进行平衡后，进入作业监控子），同各个工作中心的能力进行平衡后，进入作业监控子系统，监控计划的实施过程。系统，监控计划的实施过程。完整的生产计划和控制系统。完整的生产计划和控制系统。MRP 及发展及发展一、从一、从MRP到到MRP（一）基本（一）基本MRP系统系统：20世纪60年代发展起来。1、为产品零部件配套服务的库存控制系统；、为产品

49、零部件配套服务的库存控制系统；2、只是提出物料需求的任务，而没有考虑生产能力的约束条件、只是提出物料需求的任务，而没有考虑生产能力的约束条件在物在物料生产的进度安排上缺乏可行性和可靠性。料生产的进度安排上缺乏可行性和可靠性。（二）到了（二）到了70年代，提出了在有限生产能力条件下安排计划的概念和方法。年代，提出了在有限生产能力条件下安排计划的概念和方法。基本基本MRP系统扩展为闭环系统扩展为闭环MRP系统。系统。84MPS（三）（三）70年代末，闭环年代末，闭环MRP系统进一步发展，把物料流和资金流结合起系统进一步发展，把物料流和资金流结合起来，形成一个完整的生产经营计划管理系统，并把计算机模

50、拟功能纳入来，形成一个完整的生产经营计划管理系统，并把计算机模拟功能纳入进来，定名为进来，定名为MRP(Manufacturing resource planning)系统系统。制造资源制造资源涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资源。涵盖了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资源。MRP物料清单库存信息CRP工艺路线工作中心可行执行CRP执行MRPNY85RCCP（Rough-cut capacity planning）：粗生产能力计划）：粗生产能力计划经营计划生产计划大纲MPSRCCP可行MRPCRP可行采购生产作业库存信息物料清单工艺路线工作中心财务及成本管理NYNY86M