第三章人力资源计划的编制.中职课件电子教案.ppt

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1、第三章第三章 人力资源计划的编制人力资源计划的编制核心内容人力资源计划的概念、人力资源计划的原则与内容、人力资源的预测、人力资源的供求平衡。课程目标通过本章学习，了解什么是人力资源计划，为什么要编写人力资源计划，搞清人力资源计划的原则、主要内容以及人力资源成本分析的一般方法，掌握人力资源计划的供需预测与平衡调整方法，以及人力资源计划的编写步骤。教学要求结合本章内容，引入相关案例，进行必要的分析与研讨；根据案例进行不同岗位人才储备的信息设计；掌握人力资源计划的总体框架及编制方法。本章内容本章内容人力资源计划概要第一节第一节第一节第一节人力资源预测第二节第二节第二节第二节计划编写的要点与步骤第三节

2、第三节第三节第三节一、人力资源计划及其意义一、人力资源计划及其意义通俗的讲，人力资源计划是对人力资源部门未来要通俗的讲，人力资源计划是对人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤的计划。具体地说，人力做的工作内容和工作步骤的计划。具体地说，人力资源计划是根据企业的发展规划，通过企业未来的资源计划是根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力资源部门对企业内的职务编制、人员配置、教育培资源部门对企业内的职务编制、人员配置、教育培训、招聘和选择等进行的职能性计划。训、招聘和选择等进行的职能性计划。计划根据时间的长短不同，可

3、分为长期计划、中期计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种（见表计划、年度计划和短期计划四种（见表3-1）：）：第一节第一节 人力资源计划概要人力资源计划概要表表3-1 人力资源计划的类型及其特点人力资源计划的类型及其特点计划类别计划类别 期期 限限 适用对象适用对象长期计划长期计划期限为期限为5 5年至年至1010年，具有年，具有长期规划的性质长期规划的性质适合于大型企业适合于大型企业中期计划中期计划期限为期限为2 2年至年至5 5年，属于年，属于近期规划近期规划适合于大型、中适合于大型、中型企业型企业年度计划年度计划一年一次，属于企业年一年一次，属于企业年度

4、发展计划的组成部分度发展计划的组成部分适合于所有的企适合于所有的企业业短期计划短期计划是一种短期内的应急计是一种短期内的应急计划，具有较强的针对性划，具有较强的针对性适用于企业短期适用于企业短期内人力资源的调内人力资源的调整整制定企业人力资源计划时，应遵循以下三个原则：制定企业人力资源计划时，应遵循以下三个原则：1.充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化2.确保企业的人力资源保障确保企业的人力资源保障3.使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源计划的原则二、人力资源计划的原则 三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容1.人力资源计划的要点人力资

5、源计划的要点2.人力资源计划的构成人力资源计划的构成评估方法评估方法日常管理日常管理员工培养员工培养岗位候补岗位候补需求预测需求预测人力资源计划人力资源计划投资预算投资预算人力资源管理人力资源管理政策调整计划政策调整计划教育培训计划教育培训计划人员供给计划人员供给计划人员需求计划人员需求计划人员配置计划人员配置计划职务编制计划职务编制计划人力资源人力资源总体计划总体计划 1.为为了了保保证证企企业业人人力力资资源源计计划划的的实实用用性性和和有有效效性性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；2.对对人人力力资资源源计计划划中中的的长长期期计计划划而而

6、言言，也也倾倾向向于于将将计计划划中中的的关关键键环环节节明明确确化化、细细致致化化，并并将将它它们们提提炼炼成成具具体体的的可可执执行行的的计计划划，最最好好明明确确计计划划的的责责任任和和要要求，并且有相应的评估策略。求，并且有相应的评估策略。3.由由于于人人力力资资源源市市场场和和企企业业发发展展的的变变化化周周期期增增快快，企企业业更更倾倾向向于于致致力力于于编编写写年年度度人人力力资资源源计计划划和和短短期期计划计划.4.企企业业的的人人力力资资源源计计划划将将会会更更加加注注重重关关键键环环节节的的数数据据分分析析和和量量化化评评估估，并并且且将将明明确确地地限限定定人人力力资资源

7、源计计划的范围。划的范围。阅读参考阅读参考3-23-2人力资源计划编制需要注意的问题人力资源计划编制需要注意的问题一、人力资源预测的含义一、人力资源预测的含义 人力资源预测是指在企业的评估人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否类的估算；供给预测是确定企业是否

8、能够保证员工具有必要能力以及员工能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。来自和何处的过程。第二节第二节 人力资源预测人力资源预测阅读参考阅读参考3-33-3进行人力资源预测时应注意的问题进行人力资源预测时应注意的问题企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题：企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题：企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用；企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用；市场上人力资源的供求状况和发展趋势；市场上人力资源的供求状况和发展趋势；本行业其他公司的人力资源政策；本行业其他公司的人力资源政策；本行业其他公司的人力资源状况；本行业其他公司的人力资源状况；本

9、行业的发展趋势和人力资源需求趁势；本行业的发展趋势和人力资源需求趁势；本行业的人力资源供给趁势；本行业的人力资源供给趁势；企业的人员流功率及原因；企业的人员流功率及原因；企业员工的职业发展规划状况；企业员工的职业发展规划状况；企业员工的工作满意状况。企业员工的工作满意状况。1.经验预测法经验预测法2.现状规划法现状规划法3.模型法模型法4.专家讨论法专家讨论法5.定员法定员法6.自下而上法自下而上法二、人力资源预测的方法二、人力资源预测的方法1.观察法观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息状态进行观察

10、，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。观察法具体可分为：观察法具体可分为：直接观察法直接观察法阶段观察法阶段观察法工作表演法工作表演法 三、职务分析的主要方法三、职务分析的主要方法2.问卷调查法问卷调查法 国外的组织行为专家和人力资源管理专家国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的问卷调查方法。其中比较研究出了多种科学的问卷调查方法。其中比较著名的有

11、：著名的有：职务分析调查问卷（职务分析调查问卷（PAQ）阈值特质分析方法（阈值特质分析方法（TTA)职业分析问卷（职业分析问卷（OAQ）3.面谈法面谈法 也称采访法，是通过职务分析人员与员工面也称采访法，是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。面谈对面的谈话来收集职务信息资料的方法。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。高层管理人员等。麦考米克于麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准：年提出了面谈法的一些标准：所提问题要和职务分析的目的有关；所提问题要和职务分析的目的有关；职务分析人员语言表达要清楚、含

12、义准确；职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；和信息范围；所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。或涉及被谈话人的隐私。4.其他方法其他方法参与法。参与法。典型事件法。典型事件法。工作日志法。工作日志法。材料分析法。材料分析法。专家讨论法。专家讨论法。对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。一

13、般来讲，结合这两种方法是问卷调查法和面谈法。一般来讲，结合这两种方法进行职务分析的步骤可以分为五大阶段：法进行职务分析的步骤可以分为五大阶段：四、职务分析的基本步骤四、职务分析的基本步骤计计划划阶阶段段设设计计阶阶段段信信息息收收集集信信息息分分析析结结果果表表达达阅读参考阅读参考 2-2 2-2 职务分析计划职务分析计划阅读参考阅读参考2-3 2-3 职务分析调研报告职务分析调研报告 表表 2-1 2-1 职务分析调查表职务分析调查表第二节第二节 职务描述与资格要求的编写职务描述与资格要求的编写 一、职务描述的编写一、职务描述的编写 职务描述编写实在职务分析的职务描述编写实在职务分析的基础上

14、进行的。基础上进行的。“职务描述职务描述”文文件中一般包括基本信息、工作活件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。资格、其他事项等方面的信息。阅读参考阅读参考2-42-4“招聘专员招聘专员”职务描述职务描述二、职务资格要求的编写二、职务资格要求的编写 职务资格要求编写的依据是职务分职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。析的成果。“职于描述职于描述”文件中一文件中一般包括基本信息、知识素质要求、般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。心理素质要求和综合素质要求等。阅读参考阅读参考2-52-5“招聘专员招

15、聘专员”职务资格要求职务资格要求 第三节第三节 岗位设计岗位设计问题：问题：1.没有职务分析没有职务分析2.职务分析没有更新职务分析没有更新3.缺乏认真的工作态度缺乏认真的工作态度4.缺乏一定的技术和经验缺乏一定的技术和经验5.缺乏对职务资格要求的使用缺乏对职务资格要求的使用措施：措施：1.认真进行职务分析。认真进行职务分析。2.当职务发生变化应及时地当职务发生变化应及时地修改。修改。3.将职、权、责、利统一将职、权、责、利统一 4.进行人力资源盘点。进行人力资源盘点。一、现存问题及措施一、现存问题及措施 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的

16、修改职务描述和职务资格要求的行为。在企业以下几种情况出职务描述和职务资格要求的行为。在企业以下几种情况出现时，人事经理就应该对职务设计的问题进行考虑：现时，人事经理就应该对职务设计的问题进行考虑：1.职务设置不合理。有些职务工作量大，经常无法按时完职务设置不合理。有些职务工作量大，经常无法按时完成；有些职务工作量小，上班有很多空余时间，提高了成；有些职务工作量小，上班有很多空余时间，提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。2.企业计划进行管理改革。企业计

17、划对现有的经营模式和企业计划进行管理改革。企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。3.员工职务效率下降。员工工作效率下降的原因很多，员员工职务效率下降。员工工作效率下降的原因很多，员工如果对现有职务没有了兴趣或新鲜感，就应该考虑对工如果对现有职务没有了兴趣或新鲜感，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。这些职务进行职务重新设计。阅读参考阅读参考2-62-6 美国管理学家哈克曼提出的职务分析的原则。美国管理学家哈克曼

18、提出的职务分析的原则。二、职务设计及形式二、职务设计及形式1.工作轮换。工作轮换。2.工作丰富化。工作丰富化。3.工作扩大化。工作扩大化。4.以员工为中心的工作再设计。以员工为中心的工作再设计。常见的职务设计的形式：常见的职务设计的形式：1.开展工作的时机开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。度不大和对企业可能造成的负面影响不大。员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务

19、热情，没有工作积极性和主动性。热情，没有工作积极性和主动性。物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。状。增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。高工作业绩。三、工作丰富化的实施三、工作丰富化的实施 2.诊断工作丰富化问题的方法诊断工作丰富化问题的方法观察法。观察法。面谈法。面谈法。分析工作流程法。分析工作流程法。结构线索法。结构线索法。调查问卷法。调查问卷法。表表2-22-2 工作丰富化诊断问卷调查表工作丰富化诊断问卷调查表3.工作丰富化的核心内容工作丰富化的核心内容与客户联系。与客户联系。

20、自行安排工作计划。自行安排工作计划。对整个任务的所有权。对整个任务的所有权。案例分析与解析案例分析与解析一、不同岗位的职务描述案一、不同岗位的职务描述案二、创新的人力资源管理方式二、创新的人力资源管理方式抽屉式管理、危机式管理、一分钟管理、破格式抽屉式管理、危机式管理、一分钟管理、破格式管理、和拢式管理、走动式管理。管理、和拢式管理、走动式管理。1.职务分析的目的是什么？为什么说职务分析是职务分析的目的是什么？为什么说职务分析是一个比较有难度的工作？一个比较有难度的工作？2.职务分析有哪些方法及步骤有哪些？职务分析有哪些方法及步骤有哪些？3.如何编写职务描述和职务资格要求？如何编写职务描述和职务资格要求？4.我国现行的岗位责任制存在一些什么问题？应我国现行的岗位责任制存在一些什么问题？应采取哪些对策？采取哪些对策？5.职务设计具有哪些原则？职务设计的形式有几职务设计具有哪些原则？职务设计的形式有几种？种？复习思考复习思考