(精品)岗位绩效管理与员工发展.ppt

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1、岗位/绩效管理与员工发展深圳市力鼎管理顾问有限公司卢锐军引子：微博的一段对话2周海华：最近在思考工作的三个问题：1、如何创新建立各层级员工的多维度激励体系与计划；2、如何创新建立公司汇聚人才池；3、如何创新建立员工管理与分配机制。恳求卢锐军 傻斯 函元 侯锷 老师给些建议，或推荐一些此方面的书籍。万分感谢！原文转发(7)|原文评论(5)我：题目太大，微博有限，微言以对：让员工感觉有奔头，有钱赚，有依托。员工关注什么？事业感情金三角待遇3有钱赚有依托有奔头岗位、绩效与员工发展l岗位管理是高速公路l绩效管理是路上的车l员工是路上开车的人4人力资源管理的3P模型人绩效PERFORMANCE报酬PAY

2、MENT岗位POSITION53P天平模型岗位绩效薪酬/激励6岗位管理是基础78案例：小和尚的烦恼 从前，有一个小和尚在一座名刹担任撞钟之职，按照寺院的规定，他每天在早上必须撞一次钟，半年下来，感觉非常简单，非常无聊。“做一天和尚，撞一天钟”吧。一天，寺院住持宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚不服气，就问住持：“难道我撞的钟不准时，不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是要唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当

3、撞钟之职呢？”小和尚听后，面有愧色。自后潜心修练，成为一代名僧。9案例分析l管理上需反思的几个问题：岗位管理奠定组织管理的基础招聘调配任职资格职业发展薪酬激励员工培训选择怎样的人？培训什么？如何培训？怎样达成任职标准？如何激励员工？员工发展路径？绩效管理怎样评估？岗位管理10岗位管理的三定l定岗：为什么和做什么？岗位说明书岗位作业指导书岗位任职资格文件l定编：多少人来做？l定员：谁来做？11岗位设置的三大问题12流程不顺职责不清忙闲不均13岗位设置的原则及误区岗位设置原则l服从战略，客户导向l因事设岗，职责明确l精简高效，工作量饱满其它考虑因素l管理模式l专业跨度l人岗匹配l行业禁忌与规范岗位

4、设置误区l误区1：岗位设置越细越好l误区2：新任务设置新岗位l误区3：人员数等于岗位数l误区4：一人多岗l误区5：因人设岗14岗位说明书与岗位作业指导书l岗位说明书：WHATl岗位作业指导书：HOWl什么是岗位作业指导书案例：麦当劳手册案例：某运营商职业礼仪手册绩效管理是核心153G时代下绩效管理的现实意义l传递压力l激发活力l培育文化l共同成长将绩效管理变成我们的工作语言！16绩效管理的责任绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情，也是所有直线经理和全体员工的事情！绩效管理与团队管理并不矛盾。绩效管理工作到位了，团队管理也会水到渠成！绩效 宝典17绩效管理12字箴言18中国式绩效管理l中国文化

5、：平均主义l绩效管理：强调区分l中国式绩效管理：和而不同19两类岗位绩效模型双池积分模型一线岗位 目标考核模型管理支撑岗位20双池积分模型奖金池任务池21工作积分质量计件计时工作积分组成工作积分模型工作量积分工作质量积分职业化行为积分22目标考核模型表现目标23绩效目标绩效考核绩效辅导绩效运用绩效沟通绩效管理循环图24绩效合约如何制定？l三要素：目标标准考核l三原则：能量化的量化不能量化的具象化考核过程一定要经常化案例分析：1、2、3、4、525引入GS提升组织执行力从上到下：承接组织KPI从内到外：岗位职责提取KPI专项任务，阶段性工作，临时性工作采取滚动GS考核模式KPI德能勤等采取行为考

6、核GS/KTI采取高压线考核KCI/KBINNI26GS40%任务概要完成日期权重完成情况概述标准分值得分策划、组织XX产品市场推广会，邀请30名VIP客户7-3015%针对YY客户写一份针对性营销方案7-2010%组织ZZ产品满意度调查7-3010%制定下半年公司产品电视广告投放预算计划7-105%小计计划GS模式27注意事项：1、新增加任务如何处理？2、取消的任务如何处理？滚动GS模式下达GS时间任务名称任务属性权重系数实际权重评分得分GS(20%)9月1日GSAA级1.02%GSBB级2.04%9月10日GSCC级3.06%9月20日GSDD级4.08%合计10.028注意事项：1、权重

7、系数是关键2、随时下达，随时完成，随时考核29GS考核GS考核40%任务概要完成日期权重完成情况概述标准分值得分策划、组织XX产品市场推广会，邀请30名VIP客户7-3015%7-28圆满完成，邀请35名VIP客户0-1-2-3-420针对YY客户写一份针对性营销方案7-2010%完成0-1-2-3-410组织ZZ产品满意度调查7-3010%启动，但与第三方市场调研机构配合不理想0-1-2-3-43制定下半年公司产品电视广告投放预算计划7-105%公司取消0-1-2-3-45小计3830GS考核中分段评估法评分评分说明0分该项工作未启动或未在指定时间提交任何有价值的成果1分经过延期方能提交成果

8、,或在限定时间内只能提交部分成果2分能按时提交成果，提交的综合成果不能达到下达任务完成的质量要求3分能按时或提前提交成果，提交的成果符合下达任务完成的质量要求4分能按时或提前提交成果，提交的成果超出下达任务完成的质量要求，应予以嘉奖分段评估法（改良）评估系数定义1.2高于期望1.1略高于期望1.0符合期望0.9略低于期望0.8低于期望0-0.7远低于期望3132GS考核注意事项lGS目标要明确具体，符合SMART原则lGS考核要及时，体现经常化l可增加员工自评，有差异部分重点沟通l因组织原因取消GS任务，特殊处理lGS周期长的，可分段考核lGS考核不同于临时性工作lGS考核既不是加分也不是减分

9、因素l增加主动创新系数鼓励主动申报和创新33绩效结果的运用心理归属被人认可职业发展岗位调整薪酬奖励绩效结果34绩效管理的精髓 让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。员工发展是根本3536基准岗位岗位职级岗位名称技能、业绩工作分工职业发展通道岗位目录某公司岗位管理与员工职业通道岗位体系37案例：某运营商Y型通道案例：中兴通讯的3条跑道39案例：某公司任职资格评价系统学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证推动培训（养料）标准牵引40绩效管理促进员工职业发展能力绩效12345提升有潜能淘汰培训员工效能方格41绩效发展面谈PDIl绩效

10、发展面谈PDI(PerformanceDevelopmentInterview)是指直线经理在考核结束之后就员工的改进与发展，与员工之间进行的正式面谈。lPDI最后需要输出员工的个人发展规划IDP(IndividualDevelopmentPlan)42GOAL:GOAL:REALITY:REALITY:OPTIONS:OPTIONS:WILL:WILL:目标目标现状现状选选择择规规划划 绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 职业发展方向职业发展方向职业发展方向职业发展方向 绩效差距分析绩效差距分析绩效差距分析绩效差距分析 能力评估能力评估能力评估能力评估 选择最重要选择最重要选择最重要选择最重要

11、/急急急急需发展的需发展的需发展的需发展的3 3项能项能项能项能力力力力 制定发展规划制定发展规划制定发展规划制定发展规划PDI的流程：GROW模型43绩效改进计划l绩效面谈记录表1l绩效改进计划2l个人能力发展计划3、4案例：绩效管理促进岗位的动态管理44案例：上海联通绩效管理“培训+辅导”项目分别针对HR专业人员与直线经理两类差异性学习对象，提供针对性的学习内容、案例及操作模板，系统成熟的中国式绩效管理操作理念和方法论，针对性的课程设计，辅以本土化实战案例以及实用操作工具，让学员们在绩效管理方面达到三统一（统一观念、统一语言、统一方法），从而为绩效管理工作的高效开展夯实基础。实战培训夯实基础在培训后的一段时期，学员需将所“学”转化为所“用”，现场辅导以解决问题为直接目的，试点单位部门直线经理在辅导专家的方法论及HR专业人员分组专业指导下对绩效考核框架与典型考核模板进行优化，在输出相应实效成果的同时，直线经理及HR专业人员绩效管理实战技能得到了显著提升。标杆辅导实战实效HR专业人员依据对接辅导阶段的成功操作经验，结合对接辅导阶段的操作成果，对试点单位以外的其他的单位进行对接分组辅导，进行成功复制，从而全面提升企业绩效管理实战能力。磁化推广复制成功谢谢博客：邮箱：luruijunleading-