(精品)战略管理PPT讲义学生版.ppt

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1、战略管理东北大学第一章战略管理的产生与发展 第一节第一节 战略管理的定义及本质战略管理的定义及本质一、战略管理定义一、战略管理定义1、管理的定义、管理的定义管理就是让人做事并取得成果（通过别人完成任务）。管理都有哪些特性？科学性：如何让人高效地做事。艺术性：如何让人愉快地做事。战略性：如何让人做正确的事。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理的焦点：平衡、处理好上述三者之间的关系，营造一个整体持续发展、个体自愿投入的做事氛围。2、战略管理的定义（着眼过程）、战略管理的定义（着眼过程）战战略略管管理理是是企企业业中中高高层层管管理理人人员员，为为了了

2、企企业业长长期期的的生生存存和和发发展展，在在充充分分分分析析企企业业外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的基基础础上上，确确定定和和选选择择达达到到目目标标的的有有效效战战略略，并并将将战战略略付付诸诸实实施施，和和对对战战略略实实施施的的过过程程进进行行控控制和评价的一个动态管理过程。制和评价的一个动态管理过程。1、战战略略管管理理是是整整合合性性管管理理理理论论、是是企企业业最最高高层层次次的的管管理理理理论论。（1、管管理理基基础础、2、职能管理、战略管理。）职能管理、战略管理。）2、战战略略管管理理是是企企业业高高层层管管理理人人员员最最重重要要的活动和技能。的活动和技能。3、战战

3、略略管管理理的的目目的的是是提提高高企企业业对对外外部部环环境的适应性，使企业实现可持续性发展。境的适应性，使企业实现可持续性发展。二、战略管理的本质二、战略管理的本质 第一阶段：生产管理时代第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代第三阶段：战略管理时代第第二二节节 战略管理的产生战略管理的产生时间阶段(时代)特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初二十世纪四十年代中期生产管理时代前期：后期：二十世纪四十年代后期六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期至今战略管理时代市场营销观念的演变过程与比较市场营销观念的演变过程与比较、生

4、产观念、生产观念、产品观念、产品观念、推销观念、推销观念、现代市场营销观念、现代市场营销观念、生态学营销观念、生态学营销观念、社会市场营销观念、社会市场营销观念(7)、关系营销观念、关系营销观念（8）、整合营销观念）、整合营销观念第三节第三节战略管理在西方的发展战略管理在西方的发展一一发展概况发展概况60年代兴起年代兴起70年代形成热潮年代形成热潮80年代回落年代回落90年代重振与发展年代重振与发展二二战略管理理论研究现状战略管理理论研究现状战略管理理论研究现状：理论重点：十大流派理论重点：十大流派设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、

5、环境、结构（环境、结构（Design,Planning,Positioning,Entrepreneurial,Cognitive,Learning,Power,Cultural,Environmental,Configuration）。）。历史演变：战略九论历史演变：战略九论过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。生态、社会、历史等众多领域。时时间间50年代年代-60年代初年代初60年代年代70年年代代70年代年代

6、80年代末年代末90年代初年代初至今至今主主体体财务控制财务控制长期战略计划长期战略计划行业结构与行业结构与竞争分析竞争分析资源与核心能力资源与核心能力主主要要概概念念巨额投资巨额投资与财务预与财务预算的协调算的协调与控制，与控制，长期财务长期财务预算预算环境评估、市环境评估、市场预测、制定场预测、制定长期战略计划、长期战略计划、市场占有率分市场占有率分析、经营战略、析、经营战略、环境、组织环境、组织、战略模式的选战略模式的选择择行业结构分行业结构分析、行业定析、行业定位、公司制位、公司制定适应环境定适应环境的竞争战略、的竞争战略、价值链分析、价值链分析、SWOT分析分析竞争优势的创造与竞争优

7、势的创造与维持、竞争者分析、维持、竞争者分析、保持竞争优势的知保持竞争优势的知识体系和制度能力、识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者顾客矩阵、生产者矩阵矩阵组组织织特特点点财务管理财务管理执行主要执行主要技能技能公司设立综合公司设立综合计划处计划处从低收入行从低收入行业退出、进业退出、进入有市场潜入有市场潜力的新行业力的新行业人力资源管理、公人力资源管理、公司文化、技术进步、司文化、技术进步、提高服务提高服务代代表表人人物物安索夫、安德安索夫、安德鲁斯鲁斯波特波特普雷赫莱德、哈默、普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿曼、巴顿第四节第四节战略管理在中国的发展现状战略管理在

8、中国的发展现状及实践误区及实践误区关注如何做甚于关注做什么关注如何做甚于关注做什么仅关注学可能产生经营恶果仅关注学可能产生经营恶果战略实践误区l品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。l入世恐惧扩大化：不全力打造市场优势。入世恐惧扩大化：不全力打造市场优势。l市场建设表面化：重视有形不重视无形。市场建设表面化：重视有形不重视无形。l电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。l企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。l管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。l新老交替封建

9、化：重控制而不顾盈利性。新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。l产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。l民营企业政府化：关注市长而不是市场。民营企业政府化：关注市长而不是市场。l内部管理形式化：过度管理造成低效率。内部管理形式化：过度管理造成低效率。二二.我国企业实施战略管理的必要性我国企业实施战略管理的必要性1.战略管理战略管理适应市场竞争环境的制适应市场竞争环境的制胜利器胜利器2.战略管理战略管理延长公司寿命的长青之术延长公司寿命的长青之术3.战略管理战略管理着眼于未来管理的基本方法着眼于未来管理的基本方法（1）.它帮助你建立一个固定坐标它帮助你建立一个固定

10、坐标（2）.它迫使你向前看它迫使你向前看（3）.它能使各级管理人员集中注意主要经营问题它能使各级管理人员集中注意主要经营问题（4）.它引导经理们按时间表完成任务它引导经理们按时间表完成任务第二章企业战略的内涵和战略管理的过程第一节第一节企业战略的内涵、本质及特征企业战略的内涵、本质及特征企业战略的内涵企业战略的内涵安德鲁斯的定义安德鲁斯的定义:战略是目标、意图或目的，以及为达战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。式。（二）伊丹敬之的定义：（二）伊丹敬之的定义：战略决定公司业务活动战略决定公司业务活动框架并对协调活动提

11、供指导，以使公司能应付框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付不断变化的环境。不断变化的环境。（三）安索夫的定义：（三）安索夫的定义：战略是贯穿于企业经营与战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同经营主线。产品及市场之间的一条共同经营主线。（四）霍弗的定义：（四）霍弗的定义：战略涉及寻求外在环境的机战略涉及寻求外在环境的机遇与风险和为利用这些机遇的组织的能力与资遇与风险和为利用这些机遇的组织的能力与资源之间的切实可行的匹配。源之间的切实可行的匹配。（五）戴维的定义：（五）戴维的定义：战略就是实现长期目标的方战略就是实现长期目标的方法。法。（六）明茨伯格的定义（六）明茨伯格的定义：1、战略

12、是一种计划、战略是一种计划2、战略是一种谋略、战略是一种谋略3、战略是一种模式、战略是一种模式4、战略是一种定位、战略是一种定位5、战略是一种观念、战略是一种观念三三.企业企业战略的特征战略的特征整合性：全方位协同平衡整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解共识性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（实用性

13、：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时动态性：情况会随时间变（间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应权变性：须保持灵活适应（Contingent）第二节第二节 企业战略的构成要素企业战略的构成要素 、一、安索夫的观点：一、安索夫的观点：1 1、产品与市场范围产品与市场范围 2 2、增长向量增长向量 3 3、竞争优势竞争优势4 44 4、协同作用协同作用二、霍弗和申德尔的观点：二、霍弗和申德尔的观点：1、经营范围经营范围2、资源配置资源配置3、竞争优势竞争优势4、协同作用协同作用三、伊丹敬之的观点三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）产品与市场群（向谁推销什

14、么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）业务活动领域（自己做些什么工作）3、经营资源群（应具有什么能力）经营资源群（应具有什么能力）第三节第三节战略管理原则战略管理原则一一.适应环境原则适应环境原则二二.全过程管理原则全过程管理原则三三.整体最优原则整体最优原则四四.全员参与原则全员参与原则五五.反馈修正原则反馈修正原则八大原则八大原则1.目目标标集聚原则集聚原则2.价值效能原则价值效能原则3.简单原则简单原则4.重强原则重强原则5.无形资产原则无形资产原则6.客户价值最大化原则客户价值最大化原则7.实验原则实验原则8.时间原则时间原则第四节第四节战略管理层次战略管理层次一一.公司战略公司战略

15、1、我们应该做什么业务、我们应该做什么业务2、我们怎样去发展这些业务我们怎样去发展这些业务3、公司战略的侧重点公司战略的侧重点二二.事业部战略事业部战略1、确定竞争战略。怎样在特定的产品、确定竞争战略。怎样在特定的产品-市市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。2、事业部战略的侧重点、事业部战略的侧重点三、职能战略三、职能战略1、如何在特定职能管理领域贯彻、实施和、如何在特定职能管理领域贯彻、实施和支支持公司战略与事业部战略。持公司战略与事业部战略。2、职能战略的侧重点职能战略的侧重点特点战略层次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象

16、中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低三个层次战略的比较三个层次战略的比较第五节第五节战略管理过程战略管理过程一、战略管理模型一、战略管理模型评价结果企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划外部环境分析宗旨目标战略政策实施体系不修正修正内部环境分析实施措施实施效果评价标准一）、企业战略规划阶段一）、企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析、企业内外部环境分析2、确定企业

17、的宗旨、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标、设置企业的战略目标4、制定企业战略、制定企业战略5、制定企业政策、制定企业政策二）、战略实施阶段二）、战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的组织调整或创新、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略、组织实施战略三）、战略控制阶段三）、战略控制阶段1、确定评价标准、确定评价标准2、掌握战略实施进程、掌握战略实施进程3、评价实施绩效、评价实施绩效四）、战略修正阶段四）、战略修正阶段二、战略管理任务确定

18、拟做什么（1）关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。战略管理具体任务战略管理具体任务五项基本活动五项基本活动:构想战略愿景与使命构想战略愿景与使命设定目标设定目标形成战略形成战略实施战略实施战略评价与控制评价与控制第三章、战略管理与管理者第一节第一节高层管理者的素质、能力高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量影响企业战略制定的质量l企业管理者和战略管理层次企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、战略和政策事业部

19、战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施与公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤 表3-1企业管理者与战略管理过程企业管理者战略管理过程中的主要任务企业高层管理者1制定公司的任务和战略2确定公司各事业部的任务3按照任务给各部门分配资源4批准各事业部的计划、预算和主要投资5考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作事业部主要管理者1向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2制定本事业部的经营计划并获得上级批准3为取得最佳利润率和业务增长率而经营4按照公司方针

20、、政策与程序进行管理职能部门管理者1参与制订公司战略2.制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3.就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层管理者提出建议4.就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性的意见5制定职能部门系统的战略、目标和职责6.对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议7.在需要的地方提供职能方面的服务表3-2第二节第二节战略管理者的构成战略管理者的构成一一.董事会（董事会（TheBoardofDirectors）参与企业战略管理的程度参与企业战略管理的程度被动、消极地被动、消极地主动、积极地主动、积极地傀儡橡皮图

21、章最低程度的审查名义上参与积极参与推动者从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会 董事会在战略管理中的主要任务董事会在战略管理中的主要任务:1、提出企业的宗旨、提出企业的宗旨,为企业的高层管为企业的高层管理者制定战略确立具体选择范围理者制定战略确立具体选择范围.2、审批企业高层管理者

22、的建议、决策、审批企业高层管理者的建议、决策、行动行动,为他们提供建议与参考意见。为他们提供建议与参考意见。3、董事会通过它的委员会监视企业内、董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化外环境的变化，并提醒企业管理者注意这些变，并提醒企业管理者注意这些变化将会给企业带来的影响。化将会给企业带来的影响。二二高层经理（高层经理（TOPMANAGER）高层经理的任务高层经理的任务:.担任十种角色担任十种角色.领导战略规划领导战略规划.领导战略实施领导战略实施正式的权利和地位正式的权利和地位人际关系的角色人际关系的角色名义首脑名义首脑领导者领导者联络者联络者信息的角色信息的角色监督者监督者发言人发言人

23、传播者传播者决策的角色决策的角色障碍排除者障碍排除者资源分配者资源分配者谈判者谈判者企业家企业家图3-2当天当天一一星星期期一一个个月月三三个个月月至至半年半年一年一年二年二年三三年年至至四四年年五五年年至至十十年年高层高层经理经理总经理总经理副副总总经经理理事事业业部部经理经理1%2%3%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%10%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中中 层层管管 理理者者分分厂厂厂厂长长职职能能经经理理6%10%10%15%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基基 层层管管 理理者者车车间间主主任任班组长班组长15%38%20

24、%40%25%15%37%5%3%2%表3-3各级管理者在短期和长期计划活动各级管理者在短期和长期计划活动上的时间安排上的时间安排高低高高层管理者的参与程度自由企业家式管理合作式管理混乱式管理木偶式管理三三.中层管理者中层管理者四四.非正式组织的领导非正式组织的领导五五.战略管理部门战略管理部门六六.智囊团智囊团图3-3董事会的参与程度第三节第三节战略管理者的观念和能力战略管理者的观念和能力一一.战略管理者的观念战略管理者的观念1.个个体体偏偏好好、理理论论偏偏好好、经经济济偏偏好好、美美学学偏偏好好、社社会会偏偏好好、政治偏好、宗教偏好政治偏好、宗教偏好2.对风险的态度对风险的态度3、思维惯

25、性、思维惯性4、道德和社会责任感、道德和社会责任感5、历史文化传统、历史文化传统二、我国企业领导的错误战略观念二、我国企业领导的错误战略观念三、战略管理者的能力三、战略管理者的能力1、三能力论、三能力论2、EAPI能力模式（讲义能力模式（讲义109页、图页、图3、5）3、四能力论四能力论观念属性稳定性反应型预期型探求型创造型变革意识依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中寻求生存以求稳为基础，对环境变动做适应性被动瓜，不愿冒险，对新战略艰难适应有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性有强烈

26、的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇管理思想古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发目标意识过去性目标顺应性目标适应性目标满意性目标挑战性目标行为意识驱动意识四、战略领导四、战略领导理想领导标准作为战略领导，关键是要体现在这样几个方面：作为战略领导，关键是要体现在这样几个方面：一是能够构想战略愿景与目标，一是能够构想战略愿景与目标，二是能够提出相应战略措施，二是能够提出相应战略措施，三是

27、能给员工带来希望与信心，从而激发起员三是能给员工带来希望与信心，从而激发起员工投入战略行动的热情，工投入战略行动的热情，四是能真正领着员工一步一个脚印地为实现战四是能真正领着员工一步一个脚印地为实现战略而行动。略而行动。第四节第四节战略领导班子的组建战略领导班子的组建一、组建原则一、组建原则1、慎重选择总经理慎重选择总经理2、总经理组阁总经理组阁3、能力匹配能力匹配4、和谐合作和谐合作5、优化组合优化组合二、组建方法二、组建方法1、利用现任班子或改组现任班子利用现任班子或改组现任班子2、吸收外人组建全新班子吸收外人组建全新班子三、经理人员的奖酬激励三、经理人员的奖酬激励1、变革评审经理人员业绩

28、的方法变革评审经理人员业绩的方法2、鼓励经理人员的创新精神和长期行为鼓励经理人员的创新精神和长期行为第四章第四章企业外部环境分析企业外部环境分析第一节宏观环境分析人文统计环境人文统计环境经济环境经济环境自然环境自然环境技术环境技术环境政治法律环境政治法律环境社会文化环境社会文化环境企业企业战略战略中国消费呈多元化发展趋势中国消费呈多元化发展趋势食品食品衣着衣着家庭家庭设备设备医疗医疗保健保健教育教育文化文化娱乐娱乐交通交通通讯通讯旅游旅游2000年人年人均消费均消费（元）（元）195850043931836411739588比比1995年年增长增长（%）10.94.447.8188.9119.

29、569.4131167.62000年与年与1995年相比部分消费人均水平（城镇居民）年相比部分消费人均水平（城镇居民）恩格尔系数恩格尔系数农村农村居民居民城镇城镇居民居民58.6%47.8%49.9%37.9%1995200119952001消费结构明显升级消费结构明显升级人们的经济条件会严重影响其产品选择。人们的经济条件会严重影响其产品选择。人们的经济条件包括：人们的经济条件包括：可花费的收入（收入水平、稳定性和花费的时间）；可花费的收入（收入水平、稳定性和花费的时间）；储蓄和资产（包括流动资产比例）；储蓄和资产（包括流动资产比例）；债务；债务；借款能力；借款能力；对花费与储蓄的态度。对花费

30、与储蓄的态度。购买力的形成购买力的形成现实购买力现实购买力=全部收入全部收入-税费税费-固定开支固定开支-储蓄储蓄+手存现金手存现金潜在购买力潜在购买力=储蓄存款储蓄存款+借贷能力借贷能力威胁与机会是同物质环境的4个趋势关联在一起的：1)1、原料短缺；2)2、能源成本的增加；3)3、污染的增加；4)4、政府使命的变化。自然环境自然环境（四）、技术环境技术环境战略人员应该看到技术的下述趋势：技术变革步伐加快无限的革新机会变化着的研究与开发预算增长着的技术革新规定和法律同时每一种新技术也是一种“创造性破坏”因素。晶体管危害了真空管行业，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电

31、影的观众。如果老行业不采用新技术，而是压制它，轻视它，那么，那些老行业的生意必定衰落下去。政治/法律环境战略决策在很大程度上受政治和法律环境变化的影响。政治与法律环境是由法律、政治机构和在社会上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团构成的。有时，这些法律可为企业创造新的机会。例如，强制性的回收利用再循环法律给再循环行业产生了巨大的机遇。政治局势国际国内政治形势的态势与走势。政治体制政治制度和经济制度的具体表现形式方针政策财政政策、金融政策、价格政策、外贸和收支政策、能源政策、产业政策法律环境关于防止不正当竞争的法规保护消费者利益的法律保护社会整体利益的法规对企业进行管理的立法的目的对企业进行管

32、理立法有3个目的：保护公司不受不公平的竞争的影响；保护消费者利益不受不正当商业行为的损害；保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害。对企业立法的一个主要的目的就是向企业收取因其产品或其生产过程所发生的社会成本。公众利益集团的成长政策行动委员会（PACs）对政府官员进行游说，对企业经理施加压力，要他们更加注意消费者的权利、妇女的权利、老年人的权利和少数民族的权利等等。许多公司都已建立了公众事务部，研究与处理与这些集团有关的事务。公众利益集团的数目和力量逐年增加。消费者主义运动消费者主义倡议和获得的权利有：贷款利息的真实成本；竞争品牌中每一产品单位的实际价格（单价价格）、一个产品的基本成分、食品的

33、营养质量、产品新鲜程度和产品的真实效用。消费者主义运动是一股影响企业的巨大力量消费者主义是公民和政府一种有组织的活动，其目的是增加买方对卖方的权利和力量。社会/文化环境社会社会基本信仰、价值观念、生活准则基本信仰、价值观念、生活准则人人们们与与社社会会的的关关系系：人人们们对对他他们们所所处处社社会会的的态态度度，各各不不相相同同。有有人人保保卫卫它它（保保守守者者），驱驱动动它它（创创造造者者），接接受受它它（接接受受者者），想想要要改改变变它它（改改革革者者），深深入入地寻找某些东西（追求者），想要离开它（逃避者）。地寻找某些东西（追求者），想要离开它（逃避者）。人人们们与与自自然然的的关

34、关系系：人人们们对对物物质质世世界界的的态态度度也也各各不不相相同同。有有些些人人认认为为他他们们受受到到了了自自然然的的约约束束，另另一一些些人人则则与与自自然然的的步步伐伐很很合合拍拍，还还有有一一些些人人却却冀冀求求驾驾驭驭自自然。然。人人与与宇宇宙宙的的关关系系：人人们们对对宇宇宙宙起起源源的的看看法法及及人人类类在在宇宇宙宙中中所所处处地地位位的的看看法法，各各不不相相同同。尽尽管管美美国国人人的的宗宗教教信信仰仰和和习习惯惯，随随着着时时间间的的流流逝逝在在日日渐渐淡淡薄薄，但但大大多数美国人仍是有神论者。多数美国人仍是有神论者。社会/文化环境社会/文化环境战略管理者感兴趣的一些其

35、他文化特点：战略管理者感兴趣的一些其他文化特点：核心文化价值观念具有高度的持续性核心文化价值观念具有高度的持续性亚文化亚文化次文化价值观念随时间推移而发生变化次文化价值观念随时间推移而发生变化间接调查法间接调查法新闻媒介新闻媒介文献资料文献资料会议会议直接观察法直接观察法试验法试验法宏观环境调查方法宏观环境调查方法宏观环境预测方法宏观环境预测方法（德尔菲法德尔菲法）将预测内容写成含义十分明确的将预测内容写成含义十分明确的问题问题聘请专家，请他们提意见聘请专家，请他们提意见收集各位专家的意见，整理归纳收集各位专家的意见，整理归纳重复征求意见，直到专家们都不重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的

36、观点为止愿改变自己的观点为止宏观环境分析方法第二节第二节行业环境分析行业环境分析行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。行业环境分析要从战略的角度思考和回答行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题的七大关键问题：1.行业最主要的经济特性是什么？行业最主要的经济特性是什么？2.竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力如何？如何？3.行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影行业中的变革驱

37、动因素有哪些？它们有何影响力？响力？4.竞争地位最强竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？最弱的公司分别有哪些？5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？6.行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水平之上的平之上的赢利的前景如何？赢利的前景如何？第三节第三节.市场需求分析市场需求分析1、市场细分：、市场细分：1）概念）概念2）细分标准：）细分标准：地理细分、人文细分、心理细分、行为细分地理细分、人文细分、心理细分、行为细分3）有效细分的条件：）有效

38、细分的条件：差异性、可衡量性、足量性、达到性、价值性差异性、可衡量性、足量性、达到性、价值性2、影响市场需求的因素、影响市场需求的因素经济发展趋势、人口、购买力、科技进步、季经济发展趋势、人口、购买力、科技进步、季节、政府政策节、政府政策二、影响市场需求的因素二、影响市场需求的因素经济发展趋势经济发展趋势人口人口购买力购买力科技进步科技进步季节季节政府政策政府政策第四节第四节.竞争状况的演变与影竞争状况的演变与影响响弱少多强第五节第五节.破解竞争对手破解竞争对手（1）识别公司的竞争者识别公司的竞争者（2）识别竞争者的战略识别竞争者的战略（3）确定竞争者的目标确定竞争者的目标（4）评估竞争者的优

39、势与劣势评估竞争者的优势与劣势（5 5）估计竞争者的反应模式估计竞争者的反应模式A、从容不迫型从容不迫型B、选择型选择型C、凶猛型凶猛型D、随机型随机型（6）设计竞争性的情报系统设计竞争性的情报系统A、建立系统建立系统B、收集信息收集信息C、评价与分析评价与分析D D、传播与反应传播与反应（7）选择攻击和回避的竞争者选择攻击和回避的竞争者A、近对远的竞争者近对远的竞争者B B、好对坏的竞争者好对坏的竞争者（8）平衡顾客导向和竞争者导向）平衡顾客导向和竞争者导向A、以竞争者为中心的公司以竞争者为中心的公司B、以顾客为中心的公司以顾客为中心的公司 C C、以市场导向为中心的公司以市场导向为中心的公

40、司（9 9）竞争分析的层次和目标）竞争分析的层次和目标能找列出谁是竞争对手能描述竞争对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能翻译竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为第五章第五章企业内部环境分析企业内部环境分析主要内容财务状况利润销售收入比、利润有形资产净值比、利润流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者

41、的经营观第一节、企业内部审计清单第一节、企业内部审计清单主要内容竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商、销售商、市场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的

42、投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发光成情况R*D的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响第二节、企业竞争优势分析第二节、企业竞争优势分析一一.企业竞争优势产生的源泉企业竞争优势产生的源泉1.企业的资源：有形资源无形资源长周期资源专利、品牌强烈的保护屏障标准周期的资源大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期资源容易被模仿的技术一定的市场知名度2.企业的能力企业的能力能力定义：整合企业资源使价值不断增值的技能。能力定义：整合企业资源使价值不断增值的技能。能力划分的功能分类法（见表能力划分的功能分类法（见表5

43、-2）菲利普菲利普萨尔尼科（萨尔尼科（PhilipSelznic）能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力的能力或特殊能力潘罗斯和沃纳菲尔特（潘罗斯和沃纳菲尔特（BingerWernerfelt）能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成了企业的特殊能力。同时，企业的资源是在很长的一段时间了企业的特殊能力。同时，企业的资源是在很长的一段时间内通过一种不确定的，

44、难以预测的，其他企业难以仿制的，内通过一种不确定的，难以预测的，其他企业难以仿制的，甚至在一些情况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起甚至在一些情况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起来的。来的。(企业资源基础论企业资源基础论)表表5-2企业能力的功能性分析表企业能力的功能性分析表(书书230页）页）功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统（财务控制能力）有效激励的能力多元化公司的战略控制能力强有力做领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位信息管理具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统研究与开发基础研究能力新产品开发和创新发展能力新产品开发的速度生产制造规模有效的生产系统生产

45、过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反映能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力优势和有效的客户服务能力3.核心能力理论核心能力理论核心竞争力的概念：核心竞争力的概念：普拉哈拉德普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与与哈默哈默（GaryHamel）在在HarvardBusinessReview上于上于1990年发表的论文年发表的论文TheCoreCompetenceofTheCorporation中指出：中指出：核心竞争力是企业内部的积累性学识，尤其是关于核心竞争力是企业内部的积累性学识，尤其是关于何协

46、调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。学识。核心竞争力的特征：核心竞争力的特征：1、为、为市场市场所所认可认可。2、为客户带来、为客户带来独特的利益。独特的利益。3、层次性层次性：高层次：研发与销售环节高层次：研发与销售环节低层次：生产环节低层次：生产环节4、独特性独特性：难以模仿和超越。：难以模仿和超越。5、可以、可以来自来自于于核心技术核心技术，但核心技术并不是核心，但核心技术并不是核心竞争力的唯一源泉。竞争力的唯一源泉。6、动态性、动态性；需不断培育和发展。；需不断培育和发展。7、辐射性辐射性；4.企业资源、能力与竞争优势的关系企业资源

47、、能力与竞争优势的关系企业资源竞争优势企业能力（核心）有形资源设备、厂房、资金、人才无形资源商标、专利、技术、声誉、企业文化竞争优势 竞争优势，竞争优势，指企业所处的这样一种状态：以自身指企业所处的这样一种状态：以自身的资源或组织能力，能够提供被顾客认为是物有所值的资源或组织能力，能够提供被顾客认为是物有所值的产品、能比竞争对手更好地创造顾客所需价值。的产品、能比竞争对手更好地创造顾客所需价值。从竞争优势赖以建立的基础来看，从竞争优势赖以建立的基础来看，从从2020世纪早期世纪早期的土地等资源，的土地等资源，到中期到中期的工厂、设备、资本，的工厂、设备、资本，再到当再到当今今的信息、脑力与理念

48、，越来越趋向于知识化的创造的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。力。从顾客所关注的价值重点来看，上世纪从顾客所关注的价值重点来看，上世纪5050年代至年代至今，先后经历了从产品今，先后经历了从产品、价格、销售、质量、时间的价格、销售、质量、时间的变化，再到变化，再到2121世纪初渐渐聚焦于服务、个性化倾向。世纪初渐渐聚焦于服务、个性化倾向。竞争优势来源竞争优势来源顾客价值定义顾客价值定义顾客价值顾客价值=顾客认知利益顾客认知利益-顾客认知价格顾客认知价格或：顾客价值或：顾客价值=顾客认知利益顾客认知利益/顾客认知价格顾客认知价格增加认知利益：全面服务，创造特色。增加认知利益：全面服务

49、，创造特色。降低认知价格：改善效率，节约开支。降低认知价格：改善效率，节约开支。三洋公司生产的五条铁则：产品使用方便，价三洋公司生产的五条铁则：产品使用方便，价格能承受，便于销售，良好售后服务，便于生格能承受，便于销售，良好售后服务，便于生产。产。竞争优势持续持续竞争优势判定六准则持续竞争优势判定六准则持持续续竞竞争争优优势势基基础础学不了学不了：利用对手很难获得的稀缺专用资源。：利用对手很难获得的稀缺专用资源。学不全学不全：是只能意会不可言传的知识经验做法的：是只能意会不可言传的知识经验做法的积累整合。积累整合。不愿学不愿学：保持低调处世，使对手不感兴趣。：保持低调处世，使对手不感兴趣。不怕

50、学不怕学：营造占先优势，既使对手来了也无妨。：营造占先优势，既使对手来了也无妨。不敢学不敢学：通过战略行动使对手望而却步，不战屈：通过战略行动使对手望而却步，不战屈人之兵。人之兵。难替代难替代：通过超前突破，使对手很难生产功能相：通过超前突破，使对手很难生产功能相近的替代品。近的替代品。竞争优势持续竞争优势持续持续竞争优势分析检核表持续竞争优势分析检核表竞争优势项目竞争优势项目学学不了不了学不全学不全不敢学不敢学不愿学不愿学难难替代替代汇总汇总本本企企业业1.资源能力资源能力通过分通过分析可求析可求得各优得各优势平均势平均得分，得分，并找到并找到企业相企业相对于同对于同行的真行的真正竞争正竞争