王凤彬应用型管理学引例及小练习参考答案.docx

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1、第1章引例讨论题：联想的“管理三要素”对你有什么启示？从引例中，可以看出“建班子”，“带队伍”和“定战略”是联想集团的管理之道，它们 之间相互促进、相互作用，帮助企业不断成长。建班子就是通过培养和引进方式，组建企业 的领导队伍。定战略事关重大，应该考虑企业内外部环境的需要，不仅要制定合适的目标, 还要研究如何到达目标。带队伍的关键在于激励员工，营造企业文化，就是让员工愿意执 行分配的任务，以确保战略的有力执行。学生可根据自行理解作答。课堂小练习1-1（1）实现的利润为50-30=20 （亿元），本钱利润率为20/30=66. 67%,销售利润率为 20/50=40%,资金周转率为 50/40=

2、1. 25（次）（2）资金利润率为 20/40=50%,即 40%X 1. 25=50%。课堂小练习1-2：营销部门管理者做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排，人事部门管理者 做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排,财务部门管理者做的那么是筹资规划和收支预算。课堂小练习3对上述偶数题号的题项选择“同意”的每题计1分，对奇数题号的题项选择“不同意” 的每题计1分。如果你的总分为6分及以上，说明你适合在大型组织中工作;如果总分小于或 等于3分，说明你更适合在小型组织中工作。*团队练习1-1可以从经济和技术、政治和法律、社会和文化的、自然环境等各方面进行思考。国内的企业所面临的一般环境有以

3、下几个点：（1）经济方面，2016年2月份进出口下 降，美国对中国企业进行贸易限制，中美贸易摩擦增多；（2）技术方面，智能化将不断开展, 增多信息消费；（3）政治和法律方面，2016年是“十三五”规划的开局之年，因此十分重 要的一年，政府给企业减费降税，减轻企业负担，尤其是营业税改增值税，惠及诸多企业, 帮助企业降低本钱，“财政预算报告”变得更薄，说明中央政府权力更多的下放，财政赤字 率达3%,但仍旧处在合理的水平，说明政府支出增多，税费减少，应用积极的财政政策， 加大民生方面的投入，增加政府投资；（4）社会方面，全社会的养老问题，人口老龄化加速;（5）自然环境方面，国家将加大环境综合治理力度

4、，环保方面引进新技术。第2章引例讨论题：联想收购摩托罗拉移动业务的决策有什么特点？参考答案：从引例中可以看出以下几个特点：首先，这项决策具有长期性，联想集团公司在2009 年回购了之前剥离的联想移动之后，为了让移动业务有更好的开展，开拓海外市场，进一步 实现公司全球化开展，联想高层早就有意收购摩托罗拉；同时 这项决策还有很强的目的性, 是理性的决策，联想收购摩托罗拉，正是考虑了摩托罗拉移动的市场、品牌、知识产权、产 品组合互补和团队等因素，可以帮助联想移动加强与运营商的合作，树立品牌，开拓海外市 场，进一步实现公司全球化开展；最后，这项决策具有持续性，虽然开始不太顺利，但是最 终还是执行了既定

5、的方案。（可以学生具体回答情况，假设合理，可给予认可）课堂小练习2-1：一个决策情景一一到了假期，想要出门旅行，比方学生选择自由行，那么就需要考虑自 由行的费用，与跟团游的整体费用不同，要具体划分成许多小项，比方交通费，住宿费和餐 饮费等。除了费用，还需耍考虑旅游路线，因为没有旅行社帮助安排导游路线，就需要自行 下载旅游攻略，比方上“蚂蜂窝”旅游网里面的内容比拟全面，涵盖了衣食住行。学生可以 根据自身的理解进行情景的说明。课堂小练习2-2根据前面“课堂小练习2T构想的决策情景，小组需要按照决策的6个基本步骤，L 发现并界定问题，2,确定目标，3.拟定备选方案，4.选择方案，5.执行方案，6.检

6、查评价 和反响处理，完成小组决策的全过程。课堂小练习2-3*选择以上奇数号题项的记为+1分,选择偶数号题项的记为-1分。最高可能的得分值是+5 分,最低可能的得分值是-5分。如果你的得分在+3和+5之间，那么理性分析是你进行重要决 策时的主要方法;如果你的得分在-3和-5之间,那么直觉判断可能是你偏好的决策方法。课堂小练习2-4略课堂小练习2-5拟购买企业的可能盈利为3. 2万元/年，扣除年期望最低工资2万元和6万元投资的年 预期收益0.6万元（由6万元xlO%算得）后，还剩余0.6万元。从经济效益角度考虑，张 三当然会很愿意购买。在营利性组织的决策中，利润最大化、本钱最小化是最常见的决策 标

7、准。因此选A。在营利性组织的决策中，利润最大化、本钱最小化是最常见的决策标准。课堂小练习2-6可以根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（Q）,给最差的自然状 态定一个悲观系数（B）,使两者之和等于1 （即a+B=l）。越高，说明决策者的乐观系数越高，折中准那么算出来的预期收益值就越接近乐观准 那么的数值；B越高，说明决策者的悲观系数越高，折中准那么算出来的预期收益值就越接近悲观准 那么的数值。第3章引例讨论题：1 .联想多元化业务开展的战略是如何制定并执行的？答案:联想不同阶段有不同阶段的战略计划，都是根据联想所处的内外部环境所制定的, 并结合实际执行计划。2001年4月，以柳

8、传志为董事会主席、杨元庆为CEO的联想集团公 司，在规划新世纪开展方向的“三年规划”中确定了其PC业务之外的三个新的开展领域: 互联网、IT服务、手机业务。在2004年并购了 IBM公司PC业务之后，联想确定了强化主 营PC业务和国际化开展的战略计划，手机业务业绩不良，已经不适合新的战略计划，于是 被分拆了出去。直到2008年金融危机，联想出现亏损，柳传志和杨元庆在联想全球PC业务 经营中推行了 “守”与“攻”并重的“左右拳战略”，同时筹划了对手机业务的回购。回购 联想移动，是因为联想所处的内外部环境发生了巨大的变化：外部环境来看，3G迅猛开展 带动手机产业回暖；联想内部已经意识到手机业务在整

9、个架构中的重要性。这些变化导致联 想战略计划的调整。联想计划在全球范围内开展手机业务，于2014年收购了摩托罗拉移动。 联想未来将朝着以智能终端为基础、云计算为核心的智能化业务的方向，加快企业转型。2 .有观点认为，华为的通讯业务和智能手机业务，是关联度很高的业务，具有资源动 态互补性；而联想集团的PC业务和移动业务，是关联度很低的业务，不但资源无法动态互 补，而且具有明显的资源动态互斥效果一一在整个联想集团的框架下，当PC业务占用了资 源，就一定意味着移动业务失去了资源，反之亦然。请讨论。答案：学生可以自行收集资料，然后根据理解进行讨论。课堂小练习3-1（1）错了。计划涉及目标的制定，但这里

10、的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部 门、各岗位的目标。前者由高层管理者来负责，后者那么涉及组织各层级管理者。没有一个彼 此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能开展的。既然目标要求各层管理人员参与制定, 那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以,计划工作是全 体管理人员的应尽职责。（2）错了。每一个部门都应有自己的合理的目标和行动方案。通过计划工作来明确这 个目标以及实现该目标的途径,是每一个部门的管理人员的职责。计划部门的职能通常只是 负责组织的基本业务的安排,或者说主业计划的安排,如学校的教学计划、制造业企业的生产 计划、商业企业的营业计划等。（3）错了。计

11、划的调整与计划的功能并不矛盾。调整了的计划将导致原先安排的工作、 活动随之改变,这种改变是任何一个组织在运行的过程中都难以防止的，重要的问题不在于 是否改变了什么，而是改变的方向、内容、途径是否正确合理,这恰恰是计划所要解决的问题。 另外,必须认识到,计划过程本身就富有许多积极的意义。如前所述,计划活动将促使人们去 思考、沟通,就组织的目标和怎样到达这个目标形成共识,这本身就具有重大意义。（4）错了。没有人可以说，计划一经制定就不需要修改了。实际上，合理的计划工作应 是一种滚动的过程。课堂小练习3-2（1）答案：Ao分析：主导产品的竞争力下降，说明该公司已到了重新审定其经营范围 和经营方向的重

12、大战略决策时刻。考题所列四个选择项中，只有A关于“公司业务的定位” 反映了这种战略决策的性质。（2）答案：Do分析：5W2H是对一项完整的任务计划应包括内容的概括。本例中的厂 长在布置贷款任务时忽略了对任务完成的“时间”作出明确规定。如果说战略计划是对做什 么“正确的事”的规定，那么战术计划就是规定如何“正确地做事”。课堂小练习3-3选项中对第广2, 59题选择“基本符合”的每题计1分;对第3和4题选择“不太符合” 的每题计1分。如果加总后的得分小于或者等于4分，说明你目前还不适合从事制定目标的工作；如果得分在6分及以上,说明你非常适合从事制定目标的工作。当然,制定目标的能力 可以通过后天学习

13、获得。改编自戈麦斯梅西亚、鲍尔金、卡迪：管理学:原理、案例与实践，36页，北京，人民邮电出版社,2009。课堂小练习3-4学生可以自行收集资料，然后根据理解进行讨论。第4章引例讨论题：1 .联想移动业务集团内部的组织有什么特点？设计是否合理？参考答案：在2011年1月联想移动回购以后，原有的法律、会计等部门都被集团收编, 通过集团垂直管理业务集团相关部门，分成了前端市场线（销售部门）和后端产品线（生产 部门）。联想移动内部每个人需要多种技能、跨越多个领域，组织结构却成为了一个障碍， 导致了协调合作困难，也造成了决策缓慢，出现了手机产品设计及与其对应的协调问题。虽 然杨元庆和刘军都有提成整改的措

14、施，想要推行超级产品经理制，让一个超级经理能够形成 端到端的负责，总管设计、研发、销售和运营，但是在联想大组制架构刚性不变的情况下, 超级产品经理成员只是总监级别，难以指挥得动副总裁级别的人。联想移动业务集团内部的 组织结构缺乏整体性，还有待调整。2 .从联想移动业务组织的变迁过程看，联想集团的管理层级是否过多？参考答案：联想移动业务组织至少有5层层级，从文中提到“联想并购IBM后，公司职 位体系在CEO之下分为五级，即经理、总监、高级总监、副总裁（VP）、高级副总裁（SVP）,” 可以看出，接着还提到“后来管理层级越来越多，高级副总裁之上还有执行副总裁（EVP）o 横向上，既有研发的VP、销

15、售的VP,还有供应链的VP、采购的VP,等等J,可以说明联想 移动组织层级越来越多。由于联想本身是大型企业，员工人数较多，因此判断层级是否过多, 要看多层级是否会影响信息的传递和沟通，降低工作效率。从近几年的业绩可以看出，联想 移动业务管理协调困难，管理层级偏多。课堂小练习4-1学生可以根据自身对网店的理解进行讨论。网店至少需要进货，发货，售前售后服务，财务这几局部的人员，因此需要有仓库进货 员，商品发货员，面对客户的服务人员，以及财务人员。课堂小练习4-2：答案：B分析：从整体企业的角度观察，市场研究人员是辅助管理的职能参谋人员，不 管他是否对本职能系统具有指挥命令权。课堂小练习4-3建叫J

16、（2）强制共同 1（4）职能 您的书版小样文件缺图课堂小练习4-4这些医院的流程存在问题，人多并不是问题，流程设计好了，同样能提高效率。可以将 医生和药房的电脑系统联网，当医生开药的时候，能查询到药房里面是否存有开出的药品， 如果没有，医生就可以替换其他的药品，同时，还可以发出缺货的提醒，让采购部门进行采 购。课堂小练习4-5一、直线制结构，适用于规模较小、任务比拟单一、人员较少的组织。二、职能制结构，适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要 具有专门知识的企业管理组织。三、直线职能制结构，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的 长处，适用于大多数企业和一些

17、非营利组织。四、事业部与事业群制结构，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用 于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大中型企业。五、矩阵型结构，灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，适用 于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性的公司。课堂小练习4-6对上述奇数号的题项选择“基本符合”的每题计1分,对偶数号的题项选择“不太符 合”的每题计1分。如果你的总分为2分或更少,说明你喜好个人单独工作;如果在3飞分之 间，说明你单独工作或参与团队工作都可以;如果为7分及以上,说明你喜好团队工作。假设为 前者,建议你选择在层级式结构比拟明显的组织中工作,或者担当个人贡

18、献者这一角色。假设为 后者,那么你适合担当组织中横向联系角色,如参加任务小组或委员会或者作为整合人员，尤 其是在横向结构组织或矩阵结构组织中你会表现良好。改编自戈麦斯梅西亚、鲍尔金、卡迪：管理学:原理、案例与实践，36页，北京，人民邮电出版社,2009。课堂小练习4-7非正式组织的基本特征是：(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们 并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互 行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。(2)内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员 的团体意识、团体固有的

19、规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一 起，并产生很强的内在的凝聚力。(3)不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。 它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特 征。学生的实例符合以上三个特征的描述即可。第5章引例讨i11 .柳传您的书版小样文件缺图各层领导成为公司前进的发动机，而不是被上级领导所带动的齿轮？2 .在这样的领导方式下，领导者的作用表达在哪里？参考答案：1 .引例当中提到“大发动机”也就是高层领导，制定好下一阶段公司开展的目标、战略 路线，制定时也会请小发动机（即中下层管理者）参加研究，中下层

20、的管理者也能提出意见, 参与战略路线的制定，这样每个中下层管理者参与之后，更能吃透总目标，领会后分解到自 己这一局部的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。 并且制定出一套工作方案。他先提出个概要和高层领导核对一下，看是否正确了解了上级意 图，这称为对大血管。然后，就可以召集本部门的骨干研究，小发动机就会有各种创新的 方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到 位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。2.高层领导者将中下层管理者融入到目标和战略路线中，也将员工融入到任务中，起到 激发员工动力的作用。课堂小练习5-1同是

21、首次担当领导者，巴里和玛丽的行为为何会有不同的结果？产生不同的结果，是因为巴里和玛丽在成为管理者后，角色发生转变，做事方式也需要 转变，巴里没有转型成功，而玛丽改变了工作理念。作为一名销售经理，巴里需要花很多时 间观察销售员的工作,招聘和培训新人,与其他销售经理开会交流,写大量的书面报告，如绩 效评估、进展报告等，这些令他感到不适，同时，他还对不再拥有作为销售员的自主性感到 难受。对待下属，巴里没有给予有力的支持。上任之初，玛丽管理得过于细致，过多的参与下属的工作。后来，她的上司意识到她遇 到了管理问题,经常为她提供教练辅导,并帮她实现领导方式的转型。教练辅导和测评反响帮 助她改变了工作理念,

22、玛丽学会有效授权,放手让下属去做重要的工作。她的上司意识到她在 进步,给予她足够的时间、建议和鼓励。课堂小练习5-2专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求 问题尽快得到解决的场合。民主式领导可以集思广益，制定出质量更好的决策，增强部属的自尊心和自信心，提高 他们的工作热情和工作满足感。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家且具有高度的工作热情,才可在少数情 况下采取这种“无为而治”的领导方式。仁慈专制式风格的领导者虽然在作决策时可能听取下属的意见，允许下属提出疑问并 以说服方式使下属接受决策，但在作出最终决定的时刻往往表现得非常专断。支持式领导风格对于

23、受到挫折的员工将起极大的支持和引导作用。课堂小练习5-3结合图5-4,罗比为了晋升而调走，是因为他个人的需要没有方法得到满足，公司没有 提供机会，这些反响影响了罗比，无法继续激发他的行为。具体而言，是因为罗比觉得在目 前的公司没有开展的前途，上一级领导年轻有为，让他以为短时间托克不会离开，其他工厂 虽然有工作晋升的机会，但是当罗比知道的时候，公司已经安排了其他人选。这些想法都影 响了罗比，让他选择离开。课堂小练习5-4从例如中可以看出，亨利的工资比一位刚从大学毕业的程序编制分析员的起薪还低，这 就说明公司的薪酬制度存在问题。该公司必须拿出令人信服的薪酬方案，或者调整新旧员工 的薪酬已到达平衡，

24、即每个人的的付出和所得，都应得到相同的回报。这个问题反映出了公 平理论，一个组织假设要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织,至少 必须做到贡献（个人付出的努力或投入）与诱因（个人所得的报酬或奖励）相平衡，但人们在缺 乏评价其得到的报酬与付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比 率与他人的付出和所得的比率作比拟，以此衡量其得到的报酬是否公平。第6章引例思考题联想式复盘起到怎样的控制作用？参考答案：联想式复盘过程包括四个步骤，通过这四个步骤进行控制。步骤1回顾目标：回顾当初的目的或期望的结果。联想通过回顾之前制定的战略，找 回“初心初步骤2评估结果：对照原来

25、设定的目标，看完成情况如何。联想对照之前的战略和现 阶段的完成情况，找出存在的差距。步骤3分析原因：仔细分析事情成功或失败的关键原因。联想根据步骤2的差距，找 出原因。步骤4总结经验：包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考、还包括下一 步的行动计划。这是最重要的一个步骤，因为出现了步骤2的偏差问题，需要找到解决问题 的方法。如果这一步没有做好，复盘也就没有意义了，控制也就失去了意义。通过这4个步骤，联想完成了控制职能。课堂小练习6-1：请选择一家你熟悉的制造业企业和其典型的产品，然后按照上述四类控制标准说明其如 何实施生产任务控制。可以根据学生对制造业企业的了解，按照四类控制标准进行说

26、明，比方，格力公司，一 是时间标准,如生产一台空调所需的工时、空调的交货期等;二是数量标准,如空调的产量、 废品数量等;三是质量标准,如空调的等级、合格率、次品率等；四是本钱标准,如单位空调成 本、期间费用等。课堂小练习6-2选择一个现实中的公司，说明该公司实施了哪些控制。学生可根据所学习的6类专业控制进行说明。比方，1.库存控制，无论是制造型企业, 还是商业企业，都有存货需要管理；2,进度控制，根据产品生产或工程建设的进度计划要求, 对各阶段活动开始和结束的时间进行的控制；3.质量控制，尤其是制造型企业为保证产品 质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计、试制、生产制造直至

27、使 用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产 品赖以形成的工作的质量全方位的质量管理活动，即“全面质量管理”；4.预算控制，企业 中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预 计损益和资产负债情况的财务预算等内容；5.人事管理控制，考虑管理人员与职工的比率、 后勤服务人员与生产工人的比率、正式职工与临时工的比率以及人员流动率和旷工缺勤率 等，同时，对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价 和分析鉴定；6.内部和外部审计，大型企业都会进行内部审计，上市公司的报表都需要进行 外部审计。团队练习

28、6-1：飒拉公司（Zara）是全球快速服装消费品的领先企业，既能随时掌握市场脉动，又防止 了 “买得起的快时尚”产品常见的积压问题。请从以下视频5分7秒开始观看到10分25 秒，并从控制方面说明该公司为何能够成功？可让学生观看完视频，根据自身理解进行说明。飒拉公司放弃创新，控制方面能够快速 反响，产品时尚且低价，产业链高效压缩到只有12天，通过压缩产品链，降低本钱，服装 设计根据趋势变化进行修改，其控制具有高效性，十分灵活，电脑绘图，把握时尚服装市场 的脉动，最快掌握最畅销的产品，做到款多量少还销售良好。第7章引例讨论题：“管理三要素”是联想大家庭管理与文化的高度浓缩，其核心是围绕组织中的“人

29、”来 展开，以尊重人、开展人为主要目标，最终实现“组织”与“人”的共赢和持续开展。结合 “管理三要素”在联想移动业务中应用的情况，请讨论这一思想是否适用于当今互联网大潮 下的联想和其他企业组织，有哪些方面需要改进。参考答案：“管理三要素”的核心，是围绕组织中的“人”来展开的，以尊重人、开展人为主要目 标，最终实现“组织”与“人”的共赢和持续开展。在日新月异的今天，商业本质回归到对 “人”尊重，互联网技术的大开展在更大程度上彰显了商业活动中对“人”的尊重，这正是 柳传志的“管理三要素”所着眼的，企业组织可以运用这个理论，充分调动“人”的积极性, 以更有效的方式来实现企业客户和股东眼中的价值。从联

30、想移动业务的开展来看，“管理三要素”正在经受着严峻的考验，既没有建好“班 子”，也没有制定好“战略”，“队伍”也出现了问题，以至于移动业务不断下滑。随着时代 的进步，对“管理三要素”的应用也应发生变化，“建班子”和“定战略”需要有更强烈的 互联网思维和基因，考虑结合环境变化而变化，比方经营移动业务，要了解目前的市场情况, “带队伍”的时候要真正做到尊重人，开掘人的潜力，才能实现“组织”与“人”的双赢。课堂小练习1-1：如果你“同意”第广4, 68, 1011,14, 1619题,说明你非常适合在行 政机构性组织中工作;如果你对以上陈述“不同意”，而对第5,9, 1213, 15, 20题“同意

31、”, 那么结果相反。*团队练习7-1阅读相关书籍（比方后现代企业与管理革命，张羿著），谈谈对后现代管理学的理解。 团队可根据阅读情况谈谈理解。后现代企业与管理革命对后现代企业管理范式进 行了较为全面的阐述：从后现代企业的内涵，后现代企业的组织模式、经营模式、治理模式、 文化模式、乃至后现代企业的领袖模式、权力场以及后现代企业伦理等课题均进行了深入的 论述。第8章引例思考题面对亏损，联想该如何进行变革？参考答案：从联想的开展过程可以看出，联想不惜本钱，采取了 “买买买”策略，想以外源能力来 补充自主研发、自主品牌的缺乏，形成企业的核心竞争力。然而，不是每次收购都能得到合 适的业务资源，还需要进行

32、整合，面临着巨大的整合本钱，延后了联想向“互联网+”转型 的步伐。联想重跟跑、轻领跑的策略，随着中国市场国际化的加剧以及国内技术和国际技术 差距的缩小，联想借助引进技术占领国内市场的“二传手”的角色已岌岌可危。联想移动重 营销，过度依赖运营商，轻研发，导致其产品价位主要集中于中低端领域、利润过低，销量 下降，同时，联想移动本身缺乏主动应对措施。这些都造成了其亏损。联想应该从以上存在问题的方面入手，进行变革，比方，着手投入研发本钱，培养自身 研发人员，提升效率，努力推进企业级业务和移动业务开展，当环境变化时，也需要主动变 化，简化细节管理，注重战略掌控。团队练习8-1：阅读彼得,圣吉的第五项修炼一一学习型组织的艺术与实践，谈谈关于“学习型组织” 的感悟。团队可根据阅读情况谈谈理解。