邹昭晞-企业战略管理 试卷2.docx

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1、一、单项选择题（每题3分，共24分）L科力公司是国内一家智能家电企业。为适应技术和市场需求的迅速变化，该 公司采取柔性组织结构，营销、技术、生产等不同部门的人员可自行组成工程 小组，针对客户需求开发某一产品。公司依据工程小组对公司目标做出的贡献 对其进行考核。科力公司企业文化的类型应是（A A.任务导向型B.权力导向型 C.角色导向型D.人员导向型2、企业的内部利益相关者，不包括（D A.向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者B.经理阶层。一股指对企业经营负责的高、中层管理人员C.企业员工D.企业竞争对手3、从企业的利益相关者主要的利益追求考察，股东与机构投资者主要追求是（A XA.企业

2、利润最大化B.企业销售额最大化C.工资收入最大化、工作稳定D.企业税收最大化4、成功的管理者需要建立起典范权和专家权。关于典范权和专家权，以下表述 中正确的选项是（A 1A.是管理者的权力来源之一B.主要存在于正式组织中C.是管理者在管理层次中的表达D.是管理者对资源的控制的表达5、如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策 与实施过程中的行为模式，和解是（A A.不坚定行为与合作行为的组合B.坚定行为和不合作行为的组合进入摩托车行业采用内部开展（新建）途径，投资1 . 5亿元兴建了年 产100万辆摩托车生产线，投资2 . 5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生 产线：

3、进入中型卡车行业采用外部开展（并购）途径，收购国内一家汽车 厂；进入新能源行业采用内部开展（新建）途径，对高能动力镇氢电池工程 进行了立项：进入房地产行业采用内部开展（新建）途径，成立CL房地产开发有限 公司。（2 ）简要分析CL公司实施多元化战略的类型、动机与风险。题解CL公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品 是相关多元化；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镇氢电池产品是非 相关多元化。CL公司实施多元化战略的动机包括：分散风险。CL公司领导层不再 看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期。在企业无 法增长的情况下找到新的增长点。公司必须开拓新的领域，开

4、辟新的经济增 长点”。利用未被充分利用的资源。为了最大限度地利用市场机会和公司 在家电行业的优势地位。运用盈余资金。CL公司积累了大量的资金，急 需找到新的投资渠道。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来 进入另一个产业或市场。希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利 润”。CL公司实施多元化战略面临的风险：来自原有经营产业的风险。多元化 经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。”由于CL公司的领导层未充分 利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市 场份额逐年下降，已沦为国内空调器三类品牌。市场整体风险。市场经济 中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍

5、面临共同的风险。公司空 调逐渐丧失了市场优势、洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转、将 电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身、不得不将摩托 车业务低价转让给其他公司、中型卡丰业务的开展受到竞争对手强大的制 约、房地产业务亏损近千万元。产业进入风险。企业在进入新产业之 后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。中型卡车的 载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其 是动力配置须向竞争对手采购，企业的开展受到竞争对手的制约；作为一 个没有房地产开发经验的行业新手，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良 好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大。内

6、部经营整合风 险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既 有产业经营带来全面的影响。由于CL公司的领导层未充分利用企业资源对 空调业务进行扩大投资、缺乏高素质的管理人员、将大量人力、财 力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业开展带来了极大的负面影 响。(3)根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容， 分析CL公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业 务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的开展方向。题解CL公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长一低竞争地位 的“问题业务，”在中国，空调等家电产品的市场需求巨大

7、，开展前景广 阔；公司空调逐渐丧失了市场优势、洗衣机业务的经营状况未得到根 本扭转。企业对于问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移 到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问 题。CL公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长强竞争地位的 明星业务，”行业开展前景广阔、CL公司是国内仅有的掌握银氢电池 自主专利技术的厂家，技术优势明显。为了保护和扩展明星”业务在增长 的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发 展。C L公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长弱竞争地位的 瘦狗业务，”房地产业已进入了一个寒冬期、行业新手、房地产

8、业务亏损近百万元。对这类产品应采用撤退战略。C.坚定与合作行为的组合D.不坚定行为与不合作行为的组合6、从国际生产要素的最优组合角度研究跨国企业的动机，垄断优势理论”是 指（A1A.跨国企业在不完全竞争下取得了各种垄断优势B.国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场 规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异C.将产品市场运动的普遍现象一产品创新、成熟与标准化三个阶段的变更， 用于解释企业对外直接投资的动机、时机和区位选择D.开掘了科斯在1937年对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论，用来解 释跨国投资行为7、根据国际生产折中理论，如果企业同时具备所有权优势、区位优势

9、与内部化优势，企业最适合采用的国际化经营方式是（D 1A.技术转移 B,出口贸易C.证券投资 D,对外直接投资8、集中战略的应用条件不包括（D ）A.购买者群体之间在需求上存在着差异B.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸 引力C.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略D.现有企业具有市场优势二、多项选择题（每题3分，共27分）1、甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有(ACD XA.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动B.公司的基础设施包括厂房、建筑物等C.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活

10、动属于支持活动D.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的2、集中战略可能给企业带来的优势包括（AD 1A.由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施本钱领先或差异化战 略，所以，本钱领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战 略中表达出来B.通过购并、战略联盟等形式谋求开展C.获得协同效果D.避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争3、根据波特的价值链理论，以下各项中属于企业基本活动的有（BD XA.原材料的采购B.通过社交软件进行广告宣传产品C.技术研发D.产品的售后服务4、甲公司是M国的一家电子商务公司。2006年甲公司收购了 N国一家从事 电子商务业务的乙公司，从而

11、正式进军N国。甲公司收购乙公司涉及的开展战 略的类型有（AB 1A.横向一体化战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.相关多元化战略5、关于并购战略，以下表述正确的有（AD A.包括收购与合并B.建立一个新的企业C.两个或两个以上经营实体之间为了到达某种战略目的而建立的一种合作关系D.企业通过取得外部经营资源谋求开展的战略6、关于企业的使命”，以下表述正确的有（ABC A. 一般包括企业目的、企业宗旨和企业经营哲学三个方面B.首先要说明企业组织的根本性质与存在理由C.是企业目标的前提D.包括战略目标和长期目标7、以下关于产品生命周期的表述中，正确的有（ABC 1A.以产业销售额增长率曲线的拐点

12、划分，产业生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段B.成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争C.与产品生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同D. 一个产业所处的生命周期具体阶段通常比拟清晰8、甲公司是一家以乳制品业务为主体的多元化经营企业，业务范围涉及乳制品、煤化工、房地产、新能源等。甲公司对其业务开展状况进行分析，以下各项符合SWOT分析的有（BCD XA.乳制品行业增长缓慢，公司市场占有率高，应采用SO战略B.房地产行业不景气,公司市场占有率低，应采用WT战略C.新能源行业具有广阔的开展前景，公司在该行业不具备竞争优势，应采用W0战略D.煤化工行业近

13、年来开展势头明显回落，公司在该行业中具备一定优势，应采用ST战略9、汉迪在1976年将文化类型从理论上进行分类，包括（ABCD A.角色导向型文化B.人员导向型文化C.权力导向型文化D.任务导向型文化三、名词解释题（每题4分，共20分）1、战略前导性：指企业战略的变化快于组织结构的变化2、稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望到达的经营状 况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。3、前向一体化：是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战 略。4、基准分析：基准分析是企业之间进行业绩比拟的一种重要方法，其目的是发 现竞争对手的优点和缺乏，针对其优点，补已之短；根据其

14、缺乏，选择突破,从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围， 超越竞争对手。企业战略、5、钻石模型：波特1990年从生产要素、需求条件、业结构与同业竞争、相关产业和支持产业的表现四个方面研究产业集聚。四要素构成钻石模型。四.论述题（每题6分，共18分）1、试述宏观环境分析（也被称为PEST分析）的主要内涵。题解一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类，即（1）政治和法律 因素；（2 ）经济因素;（3）社会和文化因素；（4 ）技术因素。政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其 运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、公布的方针政策、政治 团体和

15、政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家 的执法机构等因素。经济环境是指构成企业生存和开展的社会经济状况及国家的经济政策，包 括社会经济结构、经济体制、开展状况、宏观经济政策等要素。社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值 观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和 变动。技术环境是指企业所处的环境中的科技要素以及与该要素直接相关的各种 社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技开展趋势 等。2、试述波特五种竞争力理论中的行为性障碍（或战略性障碍）。报复手段主要有以下两类：第一，限制进入定价。限制进入定价往

16、往是在位的大企业报复进入者的一 个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱，而投资正在增加的市场上，情 况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻 止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件 的收益要大。在位企业试图通过低价告诉进入者自己是低本钱的，进入将是无 利可图的。第二，进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行 为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，防止对方的行动给 自己带来的风险。3、试述战略问题管理在战略管理中的作用。题解战略问题管理可以较好地处理好企业战略两重属性计划性、长期性、全局性和应变性、风险性

17、、竞争性的矛盾，将一些应变性的、临时性的 重大战略问题从企业的长期战略规划中别离出来，单独进行分析与管理。这 样，既可以防止对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问 题迅速做出反响。五.案例分析题（每题11分，共11分）CL公司前身是国内一家冷气设备生产企业。1985年开始,公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得 了迅猛开展：到1994年，CL公司已成为国内最大空调生产基地。1994年，CL公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度 地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，CL公司陆续上马了电冰箱、洗 衣机、电视机、电脑等

18、产品工程，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多 的利润。然而，1994年后，CL公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经 面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增 L、点。1995年初，CL公司开始向机动车领域开展。到1995年底，CL公司投资 1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2 . 5亿元兴建了年产100 万台摩托车发动机的生产线。CL公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外 观，1997年上半年就实现了 6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不 长，由于CL公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中 收入较高的人群，而主要

19、的大中城市都于1997年前后相继实行了 禁摩 令，封闭了 CL摩托车的消费市场。2005年CL公司不得不将摩托车业务低 价转让给其他公司。1997年，CL公司斥资7.2亿元收购了国内一家汽车厂，上马中型卡车 工程，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，CL公司在汽车制造方 面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力缺乏，同时 没有对汽车市场需求与行业开展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中 型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大,且关键零部件都需外 购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的开展受到竞争对手的制约。 2012年CL公司不得不将中型卡车业务出售

20、。从1998年开始，政府加大对新能源行业的政策支持，CL公司领导层认为 这一领域开展潜力巨大、前景广阔。1999年CL公司对高能动力镇氢电池工程 进行了立项。2002年,CL公司召开了 高能动力镇氢电池及应用发布会， 标志着这个跨度更大的新能源行业成为CL公司的又一个主营领域。至2013 年，CL公司是国内仅有的掌握镁氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显， 但国内整个镇氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利缺乏以支撑 整个企业的开展。2009年CL公司的领导力排众仪，坚持成立CL房地产开发,宣 布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业开展带来新的转机。然 而，之后不久政府对房

21、地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬 期，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的 行业新手，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、 拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年CL公司房 地产业务亏损近千万元。在中国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业开展前景十分广阔。在这 样的背景下，CL公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域， 对其主业开展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。CL公司家电业几大业务的经营状况如下：（I）空调器业务。CL公司曾经是中国最大空调生产基地、世界空调器生 产企业七强之一，

22、由于CL公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大 投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为国 内空调器三类品牌。（2 ）洗衣机业务。CL公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本 平衡，其余年份都是亏损。CL公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来 翻开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。（3 ）电冰箱业务。CL品牌电冰箱的开展不尽如人意。2003年CL公司将 电冰箱业务全部出售给另一家公司。问：（1 ）按照企业开展战略可选择的三种途径，分析CL公司进入几个主 要产业所选择的途径。题解开展战略一般可以采用三种途径，即外部开展（并购X内部开展（新建）与战略联盟。CL公司进入空调业等家电业采用内部开展（新建）途径，生产当时国内 市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调、陆续上马了电冰箱、洗衣 机、电视机、电脑等产品工程