(实例当代集团X年全面绩效考核管理制度33页.docx

《(实例当代集团X年全面绩效考核管理制度33页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(实例当代集团X年全面绩效考核管理制度33页.docx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、（实例当代集团X年全面绩效考核管理制度33页1目的及适用范围本制度是规范全面绩效考核管理的原那么、组织管理权限、绩效评估、 绩效结果应用与考核流程的统一规定；1.1 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可根据本制 度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细那么，报集团人力资 源委员会审批通过后执行。2释义绩效考核是为了实现集团计划预算书、绩效任务书、职责授权 书、作业标准书、职业生涯开发与管理报告书，即五书管理， 由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工 作完成情况或者奉献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力与绩 效水平的过程。3绩效考核实施原那么绩效考核

2、要坚持公平、公正、科学、合理的原那么；3.1 集团各中心、各集团公司绩效考核务必坚持年度绩效任务目标、季度 绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原那么，即年度绩效任务目 标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务 目标；集团各中心、各集团公司务必保证在考核周期开始2个工作日内（含 2日）制定绩效考核表；3.2 集团各中心、各集团公司务必坚持绩效考核于考核周期结束的2个工 作日内完成；集团各中心、各集团公司绩效考核务必坚持3次绩效面谈，以提高工核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核 结束后两周内完成；10. 2. 3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评

3、定绩效等级；各 集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；10. 2. 4评定方法：分别以集团各中心、各集团公司为单位，通过1-5 分的评定，将所有职员进行比拟，确定优异、良好、合格、改进、 处理五个评定等级，划分如下：年度绩效考核总分4.4分以上4. 0-4. 4 分3. 0-4. 02. 6-3. 02. 6分以下绩效评定等级优异良好合格改进处理10. 3参加年度绩效考核的评等约束10. 3. 1凡有以下情形之一者，年度绩效评等不得列为优异;10. 3. 1. 1有无故旷职记录者；10. 3. 1.2受降级处理（含）以上处分者；10. 3. 2有以下情形之一者,年度绩效评等，不得

4、列为良好以上（含良好）;10. 3.2. 1无故旷职时间累计达2日（含）以上者；当年度曾有请假达2个月（含）以上者；10. 3. 3有以下情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上, 并不得升级；10. 3. 3. 1无故旷职时间累计达3日（含）以上。11绩效考核的管理每个考核周期开始2个工作日内,在支持年度战略经营目标的前提下, 各级职员根据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运 营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；10.1 每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩 效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为 季度提交），人力资源中

5、心对集团各中心、各集团公司提交的绩效规 划进行审核，并对集团各中心、各集团公司局部职员随机抽查审核， 确定下一个考核周期的绩效后，才可发放上月薪酬；集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一 季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施;集团人力资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度 说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与 修正作全面说明，启动新年度集团各中心、各集团公司绩效考核工作；10.2 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的 最终结果负责，各集团公司总经理对公司考核的最终结果负责；绩效任务人如不

6、认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由 间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共 识，应提交集团人力资源中心处理；11. 7各集团公司月度绩效考核结果由各集团公司各级管理者汇总后报本 集团公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力 资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各集团公司总经理核准后 由各集团公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对月度绩效最正确者给予精 神奖励，在集团当代人报上表彰。另外，假如连续3次为月度绩效最 佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋 级与提薪方面优先考虑；11

7、.1 在每次考核周期结束后，人力资源中心对月度绩效最差者进行工作辅 导。人力资源中心与月度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因， 相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写绩 效评估反应表，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心；11.2 在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各集团公司总经 理负责根据绩效任务书、工作进度填写绩效考核管理反应表， 并提交给人力资源中心。12附那么1本制度为第二级制度，即不管是集团的核心层、中坚层与集团有关职员 务必熟悉、认识并能够在实际工作中遵守与执行；12.2本制度自2009

8、年1月1日起正式实行；12. 3本制度最终解释权归集团人力资源中心。附件i：总经理/总监季度/年度绩效考核表绩效任务人：中心/公司：职位:绩效任务确认绩效任务周期绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期绩效任务目标（考核周期开始前本 人填写，上级审核）行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重加权 得分计划预算 目标团队组织 目标经营管理 目标文化实践 目标其它目标总计100%绩效考核确认绩效任务人签名绩效考核人签名考核日期总监、总经理 半年/年度职业生涯开发与管理考核表被考核人：中心/公司：职位;考核周期合计:考核工程指标执行状况权重评分领导层执行绩效评价表绩效任务人中心/公司职位考核周期考核日期

9、类别考评工程工程描述D （不满意）C （勉强）B （满意）A （很满意）得分34566.577.588.599.510工作业绩工作数量工作量是否满负荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作量饱满超出平均工作量工作速度工作完成的快慢程度不能按时完成，工作 拖拉有的时候不能按时完 成能按时完成工作积极主动，经常提早 完成工作任务工作质量工作是否正确、清晰、完 全懒散、粗心，可防止 的错误经常出现工作不细心，偶尔出 错工作大体满意工作质量上乘，且知 错即改工作态度主动性无详尽指示、无人监督下 的工作能力只能照章行事，需不 断催促日常工作无需指示， 但新任务需催促主动开展工作一直主开工作且工作 有计划责

10、任感承当责任，而不是设法躲 避应付工作旦经常推卸 责任责任心通常，不能主 动承当责任熟悉自己的职责且有 责任心竭尽所能并勇于承当 责任协作性与他人在工作上的协作程 度个人主义严重，不肯 与他人合作应他人要求或者必要 时才与其合作常争取他人合作或者 协助别人开展工作与他人协调无间，顺 利完成工作纪律性自我约束力及是否违反劳 动纪律自我约束差、经常出 现违纪现象提示、要求下能够遵 守纪律与规章能自觉遵守各项纪律 与规章遵章守纪，并教育、 影响他人管 理 能 力专业知识岗位必需专业知识的掌握 程度岗位必需及有关的专 业知识掌握甚少对岗位有关专业知识 基本掌握掌握岗位有关知识， 并能灵活运用专业知识丰

11、富，能融 会贯穿工作方法解决问题的形式、途径单一、呆板，方式不 合时宜能正确开展工作，但 效果通常方法得当，富有成效产生理想效果工作经验由工作实践积存的知识或 者技能基本无经验可谈具备一些简单经验善于积存阅历丰富推断能力对事物、现象的甄别与断 定的能力各方面推断力都很通 常只能推断一些简单事 物、现象具备综合分析、推断 的能力，对工作有所 帮助推断迅速、准确且富 有远见卓识坚韧性工作是否持之以恒工作经常半途而废无特殊原因能够完成 工作想方设法完本钱职工 作很有耐心与毅力，工 作持之以恒注： 评语栏填写内容为考核工程未包含事宜及对绩效任务人的行为方面的综合评价。协调沟通处理公共关系能力、交际 能

12、力如何工作中始终处于被动 局面虽不影响工作，但沟 通不够主动协调、沟通方法得当善于协调与沟通且卓 有成效应变能力对突发事件的处置手足无措、慌张，遇 事无主见偶尔出现处理不当的 情况能够面对突发情况， 且能正确处理临危不乱，处事果断系统性是否能从全局着手观察、 解决问题无全局意识，孤立、 片面看待问题全局观念不浓，工作 不系统无计划能从系统、全局出发 看问题、做情况顾全大局、考虑周到， 变零散为系统创造性是否有新意无制造性可言有追求改革的意识经常改进工作制造性很强且效果优异组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无 章工作虽不滞后，但组 织管理方面欠缺带着职员圆满完成工 作有组织、有条理，职 员积

13、极性高识才育人识人才、重培养意识淡泊，没有采取 任何行动观念认同，但不太愿 意多方培养下属能推断下属能力，并 设法挖掘其潜能尊重人才，不断引导 职员进取、成长学习 能力同意新知识的速度、方法、 积极性很少主动学习能学习工作所需的知 识技能主动学习，能力有提 高学以致用，改善业绩评分考评得分：评 语管理层执行绩效考评者权重：直接上级参评(30%)、自我考核(15%)、同级互评(40%)、直接下级参评(15%)、MG吉代副总监/副总经理/经理/职员 月度/年度绩效考核表绩效任务人：中心/公司：职位:绩效任务确认绩效任务周期绩效任务人签名绩效考核人签名签订日期绩效任务目标（考核周期开始前本 人填写，

14、上级审核）行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重加权得分财务类计划预算客户类内部运营 类学习与创 新类总计100%绩效考核确认绩效任务人签名绩效考核人签名考核日期副总监、副总经理、经理、职员 半年/年度职业生涯开发与管理工作考核表绩效任务人：中心/公司：职位:考核周期考核工程指标执行状况权重评分合计：计划预算绩效考核表单位：考核期限:序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分123456合计计划财务中心计划预算部经理签字确认:确认时间：计划财务中心总监签字确认：确认时间：作绩效为核心目的；6各集团公司的绩效考核成绩务必于考核周期结束后2个工作日内交集 团人力资源中心备案。4组织管理及权限4

15、.1集团人力资源委员会具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2集团总裁2.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4. 2. 2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；2.3负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3人力资源中心3. 1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改与解释权；4. 3.2具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩 效考核成绩具有复核权；3.3负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4 各集团公司人力资源管理部门4.1具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细那么的制定、修改与解 释权；4. 4. 2具有对本集团公司绩效考核过程

16、的监约权,对本公司绩效考核成 绩具有复核权；4.3负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5 集团各级管理者5.1务必坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、 绩效评估面谈；4. 5.2负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；5.3负责对下级进行绩效考核；3. 5.4负责为集团人力资源中心提供绩效考核反应。5绩效考核流程5.1 绩效规划根据年度绩效任务书在每个考核周期的前2个工作日内绩效全面绩效考核计划预算局部考核指标及考核标准8-1房地产企业计划预算考核指标及标准工程单位考核指标 （A）考核指标说明考核周期与权重评分标准月度季度年度房地产 公司营业回款完

17、成率滚动累计实际回款额/滚动累计计划回款额*100%60%60%25%1、A100%为5分（不含4分）；2、90%WAvl00% 为4分；3、80%WA100%为5分（不含4分）；2、90%A100% 为4分；3、80%WAv90% 为3分；4、70%Av80%为2分；5、70%以下0分。利润计划完成 率实际利润/计划利润*100%40%5%10%利润总额 增长率（+） 或者减亏率（）（2008年利润预算2008年 利润决算）/2008年利润决算 *100%月度 预警、 季度/ 年度 考核20%20%营业收入 增长率（2009年收入预算2008年 配比收入决算）/2008年配 比收入决算*10

18、0%10%10%人均管理费管理费用/直接人员编制10%10%1、A W 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%A100% 为4分；3、100%vA 为 0分管理费用总额薪酬福利、车辆费用、日 常经费、专项费用、公共 费用等20%10%营业费用总额营业本钱费用（不含营业 税金）30%20%合计100%100%100%工程单位考核指标（A）考核指标说明考核周期与权重评分标准月度季度（总年度集团 各 中心人均管理费管理费总额（除专项费用）/ 直接人员编制40%40%5%1、A W 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%A8%为5分；2、5% /A W 8% 为4分；3、3%WAv

19、5% 为3分；4、Av3% 为0 分；资产总额增长 率（本年度资产总额预算额上年 度资产总额决算额）/上年度资 产总额决算额*100%15%1、A50% 为5分；2、40% WA W 50% 为4分；3、20%/Av40% 为3分;4、Av20% 为 0分；每股净资产增 长率（本年度每股净资产预算额上 年度每股净资产决算额）/上年 度每股净资产决算额*100%15%1、A10%为5分；2、6%WA10% 为4分；3、Av6% 为0分；净资产收益率净利润/净资产*100%15%合计100%100%100%附件8：计划预算考核指标释义9-1房地产公司1、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款

20、额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金；滚动计划回款额：指根据公司2005度经营计划确定的年度回款总额，并根据计划 合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，估计的货币资金在每个财务核算 月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为11 月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款金 额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1月实际+2月实际+12月实际。2、回款投资配比率：滚动投资本钱预算额*营业回款完成率

21、*100%投资本钱：即房地产行业要紧本钱投资，包含：土地本钱、前期本钱、建安本钱、 市政本钱、配套本钱、物业本钱、销售设施本钱；滚动投资本钱：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划；配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的投资本钱付款比率。3、销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100%销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额。4、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用薪酬福利包含：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴

22、（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保 险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、 公假带薪休假）、利润提供计划（总监基金+上年度的利润提供）；车辆费用包含：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补 贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）；办公费用包含：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机 费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；专项费用包含：根据地产

23、公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分， 如：信息管理部有网站保护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划财务部的审 计费等；公共费用包含：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承当的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。5、投资本钱总额：土地本钱+前期本钱+建安本钱+市政本钱+配套本钱+物业本钱+销 售设施本钱土地本钱包含：拆迁补偿费用（包含前期拆迁补偿）+地价款+土地考核费、契税 +其他;前期本钱包含：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测 量费+勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他；建安本钱包含：基础+土建+水暖+设备安装+地下车库+电气安装+

24、其他；*人防工程计入“土建”工程；* “地下车库”工程包含建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电 气等方面的开支；市政本钱包含：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致+环卫+ 其他；配套本钱包含：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他；*路灯项开支计入“道路”工程；物业本钱包含：物业费+房屋托管费+供暖费+其他；销售设施本钱包含：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他。9-2房地产服务业公司 6、营业回款完成率：滚动实际回款额/滚动计划回款额*100%营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金;滚动计划回款额：指根据公司2008年

25、度经营计划确定的年度回款总额，并根据计 划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，估计的货币资金在每个财务核 算月度周期（暂定1月份为1-25日，2-11月份为上月26日至下月25日，12月份为 11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计的计划回款 金额，公式为：1月计划+2月计划+12月计划；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：1月实际+2月实际+12月实际。7、回款投资配比率：滚动营业本钱预算额*营业回款完成率*100%营业本钱：即房地产服务行业要紧营业投资本钱，包含：房地产开发本钱、分包 工程款、人工费、材料费、工

26、程间接费、工程其他；滚动营业本钱：指根据预算的财务核算月度周期实际支付的货币资金出帐金额， 公式为：1月支出计划+2月支出计划+12月支出计划；配比率：指计划预算根据实际收款金额制定的营业本钱付款比率。8、人均管理费：管理费用总额/实际月度人数数量管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用；实际月度人数数量：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团 人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。9、利润总额增长率+ （减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利 润决算额*100%利润总额是指营业收入-本钱-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财

27、务费用+营业 外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业所得税前的利润总 额；预算时用年度利润预算金额进行预算，2008年底决算时用实际数决算；“ + ”表示：增长率；表示：减亏率。10、营业本钱总额：本钱费用+经营费用本钱费用包含：房地产开发本钱+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程 其他；经营费用包含：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他。9-3集团各中心11、营业回款完成率：滚动合计实际回款额/滚动合计计划回款额*100% 营业回款是指实际的货币资金入帐，即实际收回的货币资金；滚动合计计划回款额：指根据集团下属列入2008年度经营计划确定的年度回款总 额，并

28、根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划回款金额，估计的货币资金 在每个财务核算月度周期（暂定1月份为1-25 0, 2-11月份为上月26日至下月25日， 12月份为11月1日12月31日）为计算周期（以下财务核算周期相同），滚动累计 的合计计划回款金额，公式为：（1月地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （2月 地产计划、地产服务业计划、其他计划）+ （12月地产计划、地产服务业计划、 其他计划）；实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额，公 式为：（1月地产实际、地产服务业实际、其他实际）+ （2月地产实际、地产服务业实 际、其他实际）+（12月地产实际、

29、地产服务业实际、其他实际）。12、管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+公共费用薪酬福利包含：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教 育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、福利（养老保 险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、 公假带薪休假）、利润提供计划（总监基金+上年度的利润提供）；车辆费用包含：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养 费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补 贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、购车补贴金额）

30、；办公费用包含：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机 费+名片印刷 费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费；公共费用包含：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承当的费用，如：财 富俱乐部的费用、培训费、会议费等。13、专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用专项费用总额：根据集团2008年度整体规划与各中心的工作计划与中心职能的划 分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用。14、总资产报酬率：（税前利润+利息支出）/ （期初资产总额+期末资产总额）/2*100%税前利润：指企业所得税前的利润；资产总额：指财务资产负债表中资产类合计。15、资产总额增长率：（本年度资产

31、总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产 总额决算额*100%资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包含：流淌资产（货币资金、短期 投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的长期债券 投资、待处理流淌资产净缺失、其他流淌资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、 在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净缺失）+无形资产+递延资产+其他长期投 资+递延税款借项。16、每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100%净资产：指资产总额-负债总额；每股净资产：指净资产/实收资本。17、净资产收益率：净利润/净资产*

32、100%净资产收益率：指年末净利润占净资产的比率。中心/部门考核周期职员工作的业绩及优点需要改善的方面及缺乏需要同意的培训其他方面（轮岗、晋升、综合评价等）对绩效考核管理 的意见与建议绩效考核人日期附件9:注：1.绩效评估反应表目的是熟悉职员的，并提高职员的工作业绩；2.绩效评估反应表应在考核结束后一周内提交给人力资源中心。绩效评估沟通反应表附件10：绩效考核管理反应表中心/公司考核周期年度绩效任务目标的工作进度按计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文 化实践目标、其他目标五个方面总结与计划差距未完成原因工作中存在的缺乏意见与建议总监/总经理日期任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方

33、法与考核指标, 填写绩效考核表并签字确认；绩效执行与调整5. 2.1绩效任务人务必按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过 激励、沟通、反应、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务;2.2根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度 绩效任务进行相应的调整，但是务必通过团队沟通、面谈达成共 识后执行；5.2 绩效评估3.1绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；5. 3.2集团副总监级以上职员使用360度考核方法，考核周期为季度; 集团副总监级以下职员（包含副总监）使用直线上级考核的方式, 考核周期为月度；5. 3.3绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟

34、通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：5. 3. 3.1对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5. 3. 3.2公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行 评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5. 3. 3. 3引导绩效任务人提出可提升或者改善的绩效目标，针对 可提升或者改善之处，与其商讨改进方案；5. 3. 3.4双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥 优势，克服弱点；5. 3. 3.5通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；3. 3.6绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源 管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如 何提高团队整体的工

35、作绩效；5.4绩效结果应用5. 4.1绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反应到集 团人力资源中心；5. 4. 2集团人力资源中心根据绩效考核结果进行薪酬福利发放;对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯进展平台；对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6总经理、总监绩效考核管理考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；考核周期：季度、年度；6.3考核内容、数据来源、考核人及有关权重见下表:绩效 任务 目标绩效考核 内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目标年度绩效任务目标的 分解总裁根据年度

36、绩效任 务书中目标权重 的设立各类指标 的权重人 力 资 源 中 心团队组织目标年度绩效任务目标的 分解经营管理目标年度绩效任务目标的 分解文化实践目标年度绩效任务标的 分解其它目标年度绩效任务目标的 分解执行力考核总裁/同级3 人/直接下级 3人20%6. 4绩效任务考核6. 4.1绩效任务考核内容及数据来源6. 在绩效考核周期结束的2个工作日内，根据年度绩效 任务书、计划预算书，由计划财务中心提供计划预算目 标成绩，由集团总裁根据总经理、总监的“五书”对本绩效 考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、 其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中 心；计划预算目标是集团“

37、五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸, 集团把计划预算十步工作法与EVA价值管理体系作为第一 口咸菜缸里的盐与水，它腌制就是集团稳健的财政财务方 针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、 事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强, 职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标与 计划财务目标；7. 4. 1.3团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸, 集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道”，“整合资 源、认识环境、驾驭市场”，“投资控股、战略规划、文化管 理”，“绩效监约、人力资源、计划财务”，作为我们第二口 咸菜缸里的盐与水，它腌制的就是集团的“五才”“

38、五干” 与“五书”；4. 1.4经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸, 集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者者最有特 色，假如我们能做，我们就亲自做，假如我们不能做，就请 世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信 条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值 商品与超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性与文化 进展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、 以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、 以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、 以文化管理为灵魂以上三件事与八个管理是咸菜缸中的盐 与水；8. 文化实践目标是集

39、团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸, 文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓著的企业文 化，卓著的企业文化，是企业内部各类资源、各类能力形成 强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播 智业大纲、客户服务宣言、职业化塑造等内容，牢 记当代的核心理念，用卓著的企业文化熏陶全体职员，使其 明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成 “制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化”，让集团的 文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生 命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐与水， 它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；4. 1.6其它目标是集团“五口咸菜缸

40、”中的第五口咸菜缸，全 面实现一、三、五进展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 难追求，以“网络思维”、“学习型组织”、“快半拍”的商法, 不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、 精神使集团成为业界领军型企业；6. 4. 2绩效任务考核结果4. 2. 1总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分二 计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理 目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5总经理、总监的执行力考核（360度考核）6. 5. 1考核时间6. 5. 1. 1每季度考核一次；6. 5.2考核内容及权重6. 5. 2. 1考核内容包含工作业绩、

41、工作态度、管理能力、学习能 力四大项19小项；6. 5. 2. 2 工作业绩包含工作数量、工作速度、工作质量3项；6. 5. 2. 3工作态度包含主动性、责任感、协作性、纪律性4项；6. 5. 2.4 管理能力包含专业知识、工作方法、工作经验、推断能 力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、制造性、 组织能力、识才育人11项；6. 5. 2. 5执行力考核占考核总权重的20%；6. 5. 3考核人与考核根据6. 5. 3.1绩效考核人根据管理者执行力评价表（附件4）对其 能力进行评估，权重为30%；6. 5. 3. 2 随机抽取绩效任务人3位同级，根据管理者执行力 评价表对其能力进行评估，权重为40%；6. 5. 3. 3 随机抽取绩效任务人1-3位直接下级，根据管理者执 行力评价表对其能力进行评估，权重为15%；5. 3. 4绩效任务人根据管理者执行力评价表对其能力进行自评，权重为15%；6.6考核结果汇总6. 6. 1由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理 /总监