【教学课件】第二章决策与计划.ppt

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1、 第二章 决策与计划n城市管理学院Prentice Hall,2001本章内容第一第一节管理与决策管理与决策 第二第二节决策决策过程与影响因素程与影响因素 第三第三节决策方法决策方法 第四第四节计划的含划的含义、作用与种、作用与种类 第五第五节计划工作的程序划工作的程序 第六第六节计划的前提条件及其划的前提条件及其预测第七第七节计划方法划方法第八第八节目目标管理管理Prentice Hall,2001第一第一节管理与决策管理与决策Prentice Hall,2001教学重点教学重点定性决策方法与定量决策方法。定性决策方法与定量决策方法。教学要求教学要求1、知道决策的作用与原则。、知道决策的作用

2、与原则。2、了解决策的含义，了解并掌握决策的基本程序。、了解决策的含义，了解并掌握决策的基本程序。3、理解并掌握决策的定性方法与定量方法。、理解并掌握决策的定性方法与定量方法。Prentice Hall,2001管理与决策管理与决策决策是决策是管理的核心管理的核心决策是管理决策是管理的基本要素的基本要素Prentice Hall,2001第一节 决策的作用及原则n一、决策的概念及作用一、决策的概念及作用n（一）决策的概念（一）决策的概念n西蒙说：西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。组成的；管理就是决策。”也就是说，他认为决策是

3、也就是说，他认为决策是管理的唯一。决策对于组织的重要性不言而喻。管理的唯一。决策对于组织的重要性不言而喻。所所谓决策是指决策是指组织或个人或个人为了了实现某种目某种目标而而对未来一定未来一定时期内有关活期内有关活动的方向、内容及方式的方向、内容及方式的的选择或或调整整过程程。Prentice Hall,2001n决策决策，就是，就是“作出决定作出决定”，“拍板拍板”。当然。当然不是盲目地拍板。不是盲目地拍板。n决策的正确与否，决定着组织行为的成败。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使

4、组织合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。亡。Prentice Hall,2001决策的决策的构成要素构成要素决策者决策者自然状自然状态备选方案方案决策准决策准则决策后果决策后果决策目决策目标Prentice Hall,2001决策的决策的类型型战略决策与略决策与战术决策决策程序性决策与非程序性决策程序性决策与非程序性决策经验决策与科学决策决策与科学决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策个体决策与群体决策个体决策与群体决策三、决策的类型三、决策的类型Prentice Hall,2001选择性性动态性性目目标性性可

5、行性可行性过程性程性决策的特点决策的特点满意性意性Prentice Hall,2001第二第二节决策决策过程与影响因素程与影响因素Prentice Hall,2001发现问题决决策策的的过程程确定目确定目标检查处理理比比较和和选择方案方案拟订方案方案执行方案行方案Prentice Hall,2001决策过程例：总经理车坏了决策过程例：总经理车坏了n识别问题：n确定决策标准：q价格、舒适感、耐用性、性能q性能、舒适感、耐用、价格n拟定方案：丰田、马自达、大众、福特Prentice Hall,2001决策过程例：总经理车坏了n分析方案：标准标准价格价格舒适性舒适性耐用性耐用性性能性能标准权重标准权

6、重10853丰田丰田5857马自达马自达7574大众大众471010福特福特6867总分总分160157176175n选择方案：大众Prentice Hall,2001决策的影响因素决策的影响因素环境组织文化决策的时间紧迫性决策者对风险的态度过去的决策Prentice Hall,2001识别机会环环境的境的境的境的机会机会机会机会组织组织的的的的资资源源源源组织的机会的机会Prentice Hall,2001评价决策的有效性的主要标准决策的决策的质量或合理性量或合理性决策的决策的时效性效性决策的可接受性决策的可接受性决策的决策的经济性性Prentice Hall,2001第三第三节决策方法决策

7、方法Prentice Hall,2001决策的决策的类型型战略决策与略决策与战术决策决策程序性决策与非程序性决策程序性决策与非程序性决策经验决策与科学决策决策与科学决策初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策个体决策与群体决策个体决策与群体决策Prentice Hall,2001决策方法决策方法确定活确定活确定活确定活动动方向方向方向方向的分析方法的分析方法的分析方法的分析方法swotswot活活活活动动方案方案方案方案选择选择的的的的分析分析分析分析评评价方法价方法价方法价方法不确定型决策不确定型决策不确定型决策不确定型决策政策指政策指政策指政策指导导矩矩矩矩阵阵确定型决策确定型决策确定型决策确

8、定型决策风险风险型决策型决策型决策型决策Prentice Hall,2001决策方法n定性决策：即依靠决策者的知识和经验、分析和判断能力，来探索被决策事物的规律，以作出科学、合理的决策。q个体决策q群体决策Prentice Hall,2001n决决策策方方法法包包括括定定性性决决策策方方法法和和定定量量决决策策方方法法两两大类：大类：n一、定性决策方法一、定性决策方法n定定性性决决策策方方法法是是决决策策者者根根据据所所掌掌握握的的信信息息，通通过过对对事事物物运运动动规规律律的的分分析析，在在把把握握事事物物内内在在本本质联系基础上进行决策的方法。质联系基础上进行决策的方法。n定性决策方法有

9、下述几种：定性决策方法有下述几种：Prentice Hall,2001（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法n头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。合效应，从而导致创造性思维。Prentice Hall,2001（二）（二）特尔菲法特尔菲法n特特尔尔菲菲法法是是由由美美国国著著名名的的兰兰德德公公司司首首创创并并用用于于预预测测和和决决策策的的方方法法，该该方方法法是是以以匿匿名名方方式式通通过过几几轮轮函函询询征征求求专专家家的的意意见见，组组织织预预测测小

10、小组组对对每每一一轮轮的的意意见见进进行行汇汇总总整整理理后后作作为为参参考考再再发发给给各各专专家家，供供他他们们分分析析判判断断以以提提出出新新的的论论证证。几几轮轮反反复复后后，专专家家意意见见渐渐趋趋一一致致，最最后供决策者进行决策。后供决策者进行决策。Prentice Hall,2001德尔菲法n德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法Prentice Hall,2001n特尔菲法的基本特尔菲法的基本步骤步骤为：为

11、：n1 1、确定预测题目；、确定预测题目；2 2、选择专家；、选择专家；3 3、制定、制定调查表；调查表；4 4、预测过程；、预测过程；5 5、作出预测结论。、作出预测结论。n特尔菲法有下述特尔菲法有下述特点特点：n1 1、匿名性；、匿名性；2 2、多轮反馈；、多轮反馈；3 3、统计性。、统计性。Prentice Hall,2001n（三）哥顿法（三）哥顿法n“哥哥顿顿法法”是是美美国国人人哥哥顿顿于于1964年年提提出出的的决决策策方方法法。该该法法与与头头脑脑风风暴暴法法相相似似，由由会会议议主主持持人人先先把把决决策策问问题题向向会会议议成成员员作作笼笼统统的的介介绍绍，然然后后由由会会

12、议议成成员员（即即专专家家成成员员）讨讨论论解解决决方方案案；当当会会议议进进行行到到适适当当时时机机，决决策策者者将将决决策策的的具具体体问问题题展展示示给给小小组组成成员员，使使小小组组成成员员的的讨讨论论进进一一步步深深化化，最最后后由由决决策策者者吸吸收收讨讨论论结结果进行决策。果进行决策。Prentice Hall,2001n（四）其他定性决策方法（四）其他定性决策方法n1 1、淘汰法、淘汰法n它它是是根根据据一一定定的的条条件件和和标标准准，对对全全部部备备选选的的方方案案筛筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。n2 2、环比

13、法、环比法n它它是是在在所所有有方方案案中中进进行行两两两两比比较较，优优者者得得1分分，劣劣者得者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。Prentice Hall,2001n二、定量决策方法二、定量决策方法n定量决策方法是指利用数学模型进行优选决定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。策方案的决策方法。n根根据据数数学学模模型型涉涉及及的的问问题题的的性性质质（或或者者说说根根据据所所选选方方案案结结果果的的可可靠靠性性），定定量量决决策策方方法法一一般般分分为为确确定定型型决决策策、风风险险型型决决策策和和不不确确定定性决策方法

14、性决策方法三种。三种。Prentice Hall,2001n（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法n确定型决策方法的特点是只有一种选择，决确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济盈亏平衡分析模型和经济批量模型。批量模型。Prentice Hall,2001收入/成本产销量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入盈盈亏平衡点分析方

15、法平衡点分析方法Prentice Hall,2001Y(Y(总收益总收益总收益总收益)，C(C(总总总总成本成本成本成本)0 0Q1Q1Q2Q2Q*Q*A AB BE EC CD DY=PQ(Y=PQ(单位产品售价单位产品售价单位产品售价单位产品售价*产量产量产量产量)Q.V(Q.V(可变总成本可变总成本可变总成本可变总成本)C=F+Q.V(C=F+Q.V(产量产量产量产量*单单单单位产品可变成本位产品可变成本位产品可变成本位产品可变成本)F(F(固定成本固定成本固定成本固定成本)Q(Q(产量产量产量产量)盈亏平衡点分析示意图Prentice Hall,2001盈亏平衡分析模型盈亏平衡分析模型

16、n利润利润=收益收益-成本（成本（=Y-C）n盈亏平衡点盈亏平衡点(E(E点点,利润利润=0):成本成本=收益（收益（Y=CY=C）n收益收益=单位产品售单位产品售价价盈亏点盈亏点产量产量(Y=P.Q*)(Y=P.Q*)n总成本总成本=固定成本固定成本+可变成本可变成本(C=F+Q*.V)(C=F+Q*.V)nPQ*=F+VQ*nPQ*-VQ*=FQ*(P-V)=FnQ*=F(P-V)（盈盈亏亏点点产产量量=固固定定成成本本单单位位产产品品售售价价-单位产品可变成本）单位产品可变成本）Prentice Hall,2001例：例：某公司生产某产品的固定成本为某公司生产某产品的固定成本为100万元

17、，万元，单位产品可变成本为单位产品可变成本为700元，单位产品售价为元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。元。试用盈亏平衡点法确定其产量。解：解：企业达到盈亏平衡点时的产量：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=F(P-V)Q=1000000/（900-700）=5000（单位）（单位）答：答：该产品达到盈亏平衡时的产量是该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。个单位。Prentice Hall,2001n(二）风险型决策方法（决策树）二）风险型决策方法（决策树）n有有时时我我们们会会碰碰到到这这样样的的情情况况，一一个个决决策策方方案案对对应应几几个个相相互互排排斥斥的的可

18、可能能状状态态，每每一一种种状状态态都都以以一一定定的的可可能能性性（概概率率0-1）出出现现，并并对对应应特特定定结结果果，这这时时的的决决策策就就被被称称为为风风险险型型决决策策。风风险险型型决决策策的的目目的的是是如如何何使使收收益益期期望望值值最最大大，或或者者损损失失期期望望值值最最小小。期期望望值值是是一一种种方案的损益值与相应概率的乘积之和。方案的损益值与相应概率的乘积之和。Prentice Hall,2001n决决策策树树就就是是用用数数枝枝分分叉叉形形态态表表示示各各种种方方案案的的期期望望值值，剪剪掉掉期期望望值值小小的的方方案案枝枝，剩剩下下的的最最后后的的方方案案即即是

19、是最最佳佳方方案案。决决策策树树由由决决策策结结点点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。Prentice Hall,20016437-30-20销路好销路好销路差销路差P1=0.7P2=0.3P2=0.3P1=0.7100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）决决策策树Prentice Hall,2001决策决策决策决策结点结点结点结点方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝方案枝状态结点状态结点状态结点状态结点状态结点状态结点状态结点状态结点Prentice Hall,2001方案的自然状方案的自然状态损益益值 概率概率 期望收益期望收益

20、投投资额 净收益收益方案一方案一方案二方案二销路好路好销路差路差销路好路好 销路差路差100100-20-20404030300.70.70.30.30.70.70.30.3646437373030202034341717决策表决策表Prentice Hall,2001n决策树法的决策决策树法的决策程序程序如下：如下：n1、绘制树形图、绘制树形图n2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上、将各状态概率及损益值标于概率树枝上n3、计算各方案的期望值并将其标于该方案、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上对应的状态结点上n4、进行剪枝、进行剪枝n5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳、剪枝后所

21、剩的最后方案即为最佳Prentice Hall,2001n例例如如：某某企企业业在在下下年年度度有有甲甲、乙乙两两种种产产品品方方案案可可供供选选择择，每每种种方方案案都都面面临临滞滞销销、一一般般和和畅畅销销三三种种市市场场状状态态，各各种种状状态态的的概概率率和和损损益益值如下表所示：值如下表所示：市场状态市场状态 滞销滞销一般一般畅销畅销概率概率0.2 0.3 0.50.2 0.3 0.5甲方案损益值甲方案损益值20 70 10020 70 100乙方案损益值乙方案损益值10 50 160 10 50 160 试用决策树法选择最佳方案。试用决策树法选择最佳方案。Prentice Hall

22、,2001n解：甲方案的期望值=200.2+700.3+1000.5=75乙方案的期望值=100.2+500.3+1600.5=97乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。Prentice Hall,2001n（三（三）不确定型决策方法）不确定型决策方法n我我们们看看到到，在在风风险险型型决决策策方方法法中中，计计算算期期望望值值的的前前提提是是能能够够判判断断各各种种状状况况出出现现的的概概率率。如如果果出出现现的的概概率率不不清清楚楚，就就需需要要用用不不确确定定型型方方法法，这这主主要要有有三三种种，即即冒冒险险法法、保保守守法法和和折折中中法法。采采用用何何种种方方法法取取决

23、决于于决决策策者者对对待待风风险的态度。险的态度。Prentice Hall,2001n（1）冒险法（大中取大法）冒险法（大中取大法）n这这是是一一种种乐乐观观的的方方法法，它它基基于于对对未未来来前前景景的的乐乐观观估估计计，不不放放弃弃任任何何一一个个获获得得最最好好结结果果的的机机会会，愿愿意意承承担担风风险险以以争争取取最最大大收收益益。在在方方案案取取舍舍时时，首首先先，取取各各方方案案在在各各种种状状态态下下的的最最大大损损益益值值（即即最最有有利利的的状状态态发发生生），然然后后，在在各各方方案案的的最最大大损损益益值值中中取取最最大大者者对对应应的的方方案。案。Prentice

24、 Hall,2001n（2）保守法（小中取大法）保守法（小中取大法）n这这是是一一种种悲悲观观的的方方法法，在在方方案案取取舍舍时时，首首先先，取取各各方方案案在在各各种种状状态态下下的的最最小小损损益益值值（即即最最不不利利的的状状态态发发生生），然然后后，在在各各方方案案的的最最小小损益值中取最大者对应的方案。损益值中取最大者对应的方案。Prentice Hall,2001n（3）折衷法）折衷法n保保守守法法和和冒冒险险法法都都是是以以各各方方案案不不同同状状态态下下的的最最大大或或最最小小极极端端值值为为标标准准。但但多多数数场场合合下下决决策策者者既既非非完完全全的的保保守守者者，亦亦

25、非非极极端端冒冒险险者者，而而是是介介于于两两个个极极端端的的某一位置寻找决策方案，即折衷法：某一位置寻找决策方案，即折衷法：n一一是是找找出出各各方方案案在在所所有有状状态态中中的的最最大大值值与与最最小小值值；二二是是用用最最大大值值系系数数和和最最小小值值系系数数与与对对应应的的最最大大值值与与最最小小值值计计算算各各方方案案的的加加权权平平均均值值；三三是是取取加加权权平平均均最大的损益值对应的方案为所选的方案。最大的损益值对应的方案为所选的方案。Prentice Hall,2001n例：例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设

26、计方案制造成本、产品性能各不相选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：料如下：市场状态市场状态畅畅销销一一般般滞滞销销方案方案A损益值损益值300200100方案方案B损益值损益值35016050方案方案C损益值损益值4501000n试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为（假设最大值系数为0.7）Prentice Hall,2001第四第四节计划的含划的含义、作用和种、作用和种类Prentice Hall,2001计划是管理的首

27、要划是管理的首要职能能计划与决策决策是决策是计划的前提划的前提计划是决策的划是决策的逻辑延延续Prentice Hall,2001计划是确定确定组织的目的目标建立建立组织各各层次次的的战略略制定可制定可执行的各行的各层次的次的计划划设立立组织结构与构与招聘招聘员工的需要工的需要领导与指与指导工作工作的方向的方向控制控制组织活活动的的标准准Prentice Hall,2001狭义的计划工作狭义的计划工作内容常用内容常用“5W+H”来表示来表示nWhy为什么要做？即明确计划工作的原因及目为什么要做？即明确计划工作的原因及目的的nWhat做什么？即明确活动的内容及要求做什么？即明确活动的内容及要求n

28、Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划施计划nWhen何时做？即规定计划中各项工作的起始何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间时间和完成时间nWhere何地做？即规定计划的实施地点何地做？即规定计划的实施地点nHow如何做？即制定实现计划的手段和措施如何做？即制定实现计划的手段和措施Prentice Hall,2001为检查与控制与控制组织活活动奠定基奠定基础明确明确组织成成员行行动的方向和方式的方向和方式为组织资源的筹措源的筹措和整合提供依据和整合提供依据为落落实和和协调组织活活动提供保提供保证计划的作用划的作用Prentice Hal

29、l,2001决定计划有效性的因素组织的规模和管理层次所经营业务的产品寿命周期环境的不确定性Prentice Hall,2001二、计划工作的基本特征二、计划工作的基本特征计划工作的基本特征计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面：可以概括为以下四个方面：（一）（一）目的性目的性n任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。标。（二）（二）主导性主导性n计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目

30、标。是为了支持实现组织的目标。Prentice Hall,2001什么样的组织结构什么样的组织结构什么样的组织结构什么样的组织结构需要何样的职工需要何样的职工需要何样的职工需要何样的职工怎样有效地怎样有效地怎样有效地怎样有效地指导和领导指导和领导指导和领导指导和领导提供控制标准提供控制标准提供控制标准提供控制标准计划目标和计划目标和计划目标和计划目标和如何实现如何实现如何实现如何实现Prentice Hall,2001（三）（三）普遍性普遍性n虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有计划存在，也就是说，但是他们工作中始终有计划存在，也就是

31、说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。在的。（四）（四）效率性效率性n计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。额。Prentice Hall,2001计划的种类战略略计划和划和战术计划划长期期计划和短期划和短期计划划指向性指向性计划和具体划和具体计划划综合性合性计划和划和专业性性计划划Prentice Hall,2001计划的种类一、按计划内容的表现形式分类一、按计划内容的表现形式分类n（一）宗旨（一）宗旨n（二）目标（二）目标n（

32、三）策略（三）策略n（四）政策（四）政策n（五）程序（五）程序n（六）规则（六）规则n（七）规划（七）规划n（八）预算（八）预算Prentice Hall,2001二、按企业管理职能分类二、按企业管理职能分类n生产计划生产计划n财务计划财务计划n供应计划供应计划n劳资计划劳资计划n安全计划安全计划n人员培训计划人员培训计划n研究与开发计划研究与开发计划n销售计划销售计划Prentice Hall,2001三、按计划的内容分类三、按计划的内容分类n专项计划和综合计划专项计划和综合计划四、按计划所涉及的时间分类四、按计划所涉及的时间分类n长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划Pr

33、entice Hall,2001第五第五节计划工作的程序划工作的程序Prentice Hall,2001计划工作的程序划工作的程序综合平衡五、合平衡五、编制并下达制并下达执行行计划划分解目分解目标，形成合理的目，形成合理的目标结构构确定确定组织目目标和和实现目目标的的总体行体行动方案方案收集收集资料，确定料，确定计划的基本前提条件划的基本前提条件Prentice Hall,2001第三节 计划工作的程序一、机会分析一、机会分析n估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地是对将来可能出现的机会的估计，并全面清

34、楚地了解这些机会。了解这些机会。二、确定目标二、确定目标n制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。长期的和短期的目标。Prentice Hall,2001n一一个个组组织织（企企业业）往往往往有有许许多多目目标标，有有经经济济方方面面的的，有有的的可可能能还还涉涉及及到到社社会会、环环境境、政政治治方方面面的的。德德鲁鲁克克认认为为，凡凡是是经经营营成成功功的的企企业业，都都会会在在市市场场、生生产产力力、发发明明创创造造、物物力力和和财财力力资资

35、源源、人人力力资资源源、利利润润、管管理理人人员员的的行行为为表表现现及及培培养养发发展展、工工人人的的行行为为表表现现及及社社会责任等等方面，有自己的目标。会责任等等方面，有自己的目标。Prentice Hall,2001三、制定计划的前提三、制定计划的前提n制定计划的前提，就是研究、分析和确定计制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划工作的环境。这需要进行预测：多大的市划工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。环境如何？等等。四、制定可供选择的方案四、制定可供选择的方案n一个计划往往有几个可供选择的方案

36、。有人一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：说：“如果某一事物只有一个方法，这个方如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。法大半是错误的方法。”Prentice Hall,2001五、评价各种方案五、评价各种方案n找出了各种可供选择的方案并明确了它们的找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。衡它们的轻重，对方案进行评估。六、选择方案六、选择方案n选择方案是决策的关键。选择方案是决策的关键。Prentice Hall,2001n七、制定派生计划七、制定派生计划 派生计划是总计划

37、下的分计划。总计派生计划是总计划下的分计划。总计 划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。的基础。n八、用预算形式使计划数字化八、用预算形式使计划数字化 把计划转化为预算，使之数字化。预算的把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准具，也是衡量计划完成进度的标准 。Prentice Hall,2001第六第六节计划的前提条件及其划的前提条件及其预测Prentice Hall,2001定量的前提条件定量的前提条件和定性的前提条件和定性的前提条件 外部的前

38、提条件外部的前提条件和内部的前提条件和内部的前提条件 可控的、可控的、部分可控的和部分可控的和不可控的前提条件不可控的前提条件 计划划前前提提条条件件的的种种类Prentice Hall,2001第四节 编制计划的方法一一、滚动计划法、滚动计划法n滚滚动动计计划划法法是是一一种种定定期期修修订订计计划划的的方方法法，它它是是在在编编制制出出计计划划的的基基础础上上，每每经经过过一一段段时时期期（一一年年，一一个个季季度度），就就根根据据变变化化了了的的环环境境和和计计划划的的实实际际执执行行情情况况，对对原原计计划划进进行行调调整整，保保持持原原计计划划期期限限不不变变，将将计计划划期期限限顺

39、顺次次向向前前推推进进一一个个时时期期，使使计计划划不不断断滚滚动动、延延伸伸。比比如如，年年度度计计划划每每一一个个季季度度编编制制一一次次，每每次次向向后后滚滚动动一一次次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。Prentice Hall,2001二二、网络计划技术、网络计划技术n网网络络计计划划技技术术，又又称称为为关关键键路路线线法法、统统筹筹法法，它它是是利利用用网网络络技技术术制制订订计计划划，并并对对计计划划进进行行评评价价、审审定定的的技技术术方方法法。首首先先，应应用用网网络络图图表表达达计计划划中中各各项项工工作作的的先先后后顺顺序

40、序和和相相互互关关系系；其其次次，通通过过计计算算找找出出计计划划中中关关键键工工序序和和关关键键路路线线；然然后后，通通过过不不断断改改善善网网络络图图的的方方法法，选选择择最最优优方方案案；并并在在计计划划执执行行过过程程中中进进行行有有效效的的控控制制，保保证证取取得得最最佳佳的的经经济济效效益益。网网络络计计划划的的优优化化，就就是是通通过过利利用用时时差差，不不断断改改善善网网络络计计划划的的最最初初方方案案，在在满满足足既既定定的的条条件件下下，获获得得周周期期最最短、成本最低、对资源最有效利用的方案。短、成本最低、对资源最有效利用的方案。Prentice Hall,2001三三、

41、线性规划、线性规划n在在目目标标已已定定，资资源源有有限限的的情情况况下下，可可以以用用线线性性规规划划的的方方法法来来确确定定计计划划。首首先先是是确确定定一一个个目目标标，比比如如：利利润润最最大大、成成本本最最小小、产产量量最最大大，等等等等，这这个个目目标标就就是是目目标标函函数数；其其次次，确确定定可可用用资资源源，比比如如，多多少少台台设设备备、多多少少原原料料、多多少少劳劳动动工工时时？然然后后，根根据据各各种种产产品品的的资资源源消消耗耗定定额额和和产产量量定定额额，确确定定约约束束条条件件；最最后后，把把目目标标函函数数、资资源源条条件件、产产量量定定额额、资资源源消消耗耗定

42、定额额之之间间的的数数量量关关系系，用用方方程式表示，就形成了线性规划的数学模型程式表示，就形成了线性规划的数学模型Prentice Hall,2001案例分析n开发新产品与改进现有产品之争开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额年产品销售额为为3000万元，万元，1993年达到年达到3400万元，万元，1994年预计销售可达年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满翻看那些数字、报表时，袁先生都

43、会感到踌躇满志。志。Prentice Hall,2001n这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。的新需求。Prentice Hall,2001n 身为机械工程师的袁先生，对

44、新产品研制、身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时这两项工作约耗时3-63-6个月。增加生产品种个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

45、一步增加。Prentice Hall,2001n 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产

46、以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。Prentice Hall,2001n思考题：思考题：1你认为该企业的外部环境中有哪些机你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁会与威胁?2如果你是顾问专家，你会对袁先生的如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

47、决策如何评价？Prentice Hall,2001第七节 目标管理教学重点教学重点目标管理的实施过程目标管理的实施过程教学要求教学要求1、知道目标管理的产生和发展。、知道目标管理的产生和发展。2、了了解解目目标标的的含含义义及及性性质质，目目标标管管理理的的含含义及特点。义及特点。3、理解并掌握目标管理的实施过程。、理解并掌握目标管理的实施过程。Prentice Hall,2001寓言故事寓言故事n唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。这匹马被玄奘选中，前往印度取经。n17年后，这

48、匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。神话般的境界，让驴子听了大为惊异。n驴子感叹道：驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。连想都不敢想。”n老马说：老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停

49、步。不同的是，我同玄奘大师有一个前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地出狭隘的天地”n马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展

50、和员工的特点来制订。标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。n彼得彼得德鲁克说：德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。造未来的那种手段。”Prentice Hall,2001n目目标标管管理理（MBOMBO）2020世世纪纪5050年年代代产产生生于于美美国国，它它是是以以泰泰罗罗的的科科学学管管理理和和后后来来的的行行为为科科学学（其其中中的的参参与与管管理理）为为基基础础形形成成的的一一套套管管理理制制