企业战略评价与选择课件.pptx

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1、09 一月 2023第一节第一节 企业战略评价企业战略评价1第二节第二节 企业战略选择企业战略选择2目录第1页/共23页09 一月 2023第一节 企业战略评价 一、企业战略评价的概念 企业战略评价包括两个方面：一是战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；二是战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。对战略方案的评价是指运用科学的方法和程序，对战略方案进行综合分析和论证，并预测战略方案的未来效果及战略实施过程中可能遇到的风险。企业战略方案评价主要是对企业在战略期内所实施的各种战略的评价，因此，必须建立在科学的预测基础上。第2页/共23页09 一月 2023 二、企业战略评价标准 企

2、业战略评价所涉及的因素很多，因此，评价的标准是多元化的。战略学大师理查德 鲁梅特（Richard RumeltRichard Rumelt）提出了可以用于战略评价的四条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准。协调性优越性用于企业的外部评价一致性可行性用于企业的内部评价可行性第3页/共23页09 一月 2023（一）一致性标准（一）一致性标准 在同一战略方案中，各层次、各领域的目标和政策应该是一致的。组织内部的冲突和部门间的争执可能就是战略不一致的征兆。鲁梅特提出了以下三条准则，以帮助管理者判断组织内部战略是否一致。（1 1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，那么，出现

3、问题的原因就不是因为人，而是因为事，在这种情况下战略存在不一致性。（2 2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，就说明战略存在不一致性。（3 3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来解决，则说明战略存在不一致性。第4页/共23页09 一月 2023（二）协调性标准（二）协调性标准 协调性标准是指在进行战略评价时，既要考虑单一因素的影响，又要考虑多种因素的综合影响。企业战略必须要适应外部环境和内部环境的综合变化。例如，某一地区经济增长的原因是多种因素综合作用的结果，如政策、技术、资源、人口和教育等因素。（三）优越性标准（三）优越性标准 企业所选择的战略必须能够在特

4、定的业务领域内使企业创造和保持竞争优势。一般情况下，竞争优势源自资源、技能和位置三个方面。第5页/共23页09 一月 2023（四）可行性标准（四）可行性标准 一个好的战略要做到既不过度消耗可利用资源，也要做到不造成无法解决的派生问题。企业所选择的战略一定要与企业的人力、物力、财力等资源条件相匹配，与企业的管理、技术、文化相匹配，确保战略的实施与落实。战略目标的制定要既有挑战性，又有可行性。第6页/共23页09 一月 2023三、企业战略评价的过程（一）企业战略方案的评价过程（一）企业战略方案的评价过程企业战略方案评价的过程包括以下十个阶段：（1 1）分析各战略方案与战略环境的匹配性。（2 2

5、）分析企业的现有经营状况及发展趋势。（3 3）分析现有战略对企业战略目标的保障程度。（4 4）根据企业战略目标的要求，分析和比较各方案的有效性以及其保证战略目标实现的可能性。（5 5）分析各战略方案对资源条件（人力、物力、财力）的要求。第7页/共23页09 一月 2023（6 6）分析各战略方案与企业组织和管理的匹配性。（7 7）分析各战略方案与企业内部的市场营销、生产、研究与开发、财务、人力资源等各职能管理的协调性，以保证协同一致。（8 8）分析各战略方案中战略阶段的划分是符合企业发展的实际。（9 9）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施。（1010）预计企业战略实施过程

6、中的风险和阻力，以及克服困难的可能性。第8页/共23页09 一月 2023（二）企业战略实施评价过程（二）企业战略实施评价过程 企业战略实施评价包括三项基本活动：（1 1）考查企业战略的内在基础。这一活动主要是对企业所处的外部环境及企业内部素质进行评价，分析内外环境变化对企业战略目标可能带来的影响。（2 2）战略绩效衡量。将企业的战略目标与战略活动的实际绩效进行对比，以寻找绩效不佳的原因及误差因素。（3 3）分析原因，采取对策。根据业绩衡量的结果，认真分析，寻找原因，并采取切实可行的措施弥补偏差。第9页/共23页09 一月 2023 四、企业战略评价的方法 企业战略评价的方法有很多种，常用的有

7、SWOTSWOT分析法、波士顿矩阵（BCGBCG）法、内部要素评价矩阵（IFEIFE）法、竞争地位生命周期矩阵、定量战略规划矩阵（QSPMQSPM）法、大战略矩阵、平衡计分卡等。本章主要介绍竞争地位生命周期矩阵、定量战略规划矩阵法、大战略矩阵和平衡计分卡。第10页/共23页09 一月 2023（一）竞争地位（一）竞争地位生命周期矩阵生命周期矩阵 行业生命周期可以划分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。企业的竞争地位可分为主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。根据企业所处的周期阶段和竞争地位不同，可采取不同的战略对策。第11页/共23页09 一月 2023（二）定量战略规划矩

8、阵法（二）定量战略规划矩阵法 定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrixquantitative strategic planning matrix，QSPMQSPM）法是指把影响战略实施的外部因素和内部因素一一列举出来，利用专家打分的方法确定各战略方案的优劣程度。第12页/共23页09 一月 2023 （三）大战略矩阵（三）大战略矩阵 大战略矩阵（grand strategy matrixgrand strategy matrix）是一种较为常见的战略评价工具。它通常用企业竞争地位的强弱和市场增长程度两类因素进行评价，如图所示。第13页/共

9、23页09 一月 2023市场开拓市场开拓市场渗透市场渗透产品开发产品开发横向一体化横向一体化剥离或清算剥离或清算市场开拓市场开拓市场渗透市场渗透产品开发产品开发纵向一体化纵向一体化集中多元化集中多元化市场迅速成长市场迅速成长市场增长缓慢市场增长缓慢收缩战略收缩战略多元化战略多元化战略剥离剥离清算清算多元化战略多元化战略合资经营合资经营收缩战略收缩战略 竞争地位强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱第14页/共23页09 一月 2023 （四）平衡计分卡法（四）平衡计分卡法 平衡计分卡（balanced scorecardbalanced scorecard）是19921992年由哈佛大学商学院教授

10、罗伯特 卡普兰（Robert KaplanRobert Kaplan）和复兴国际方案总裁大卫 诺顿（David NortonDavid Norton）设计的，是一种包括财务指标和非财务指标相结合的、全方位的战略评价方法。平衡计分法将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以对企业的未来绩效做出科学的评价。第15页/共23页09 一月 2023财务目标、财务目标、指标、指标、目标值、目标值、行动方案行动方案学习与创新目学习与创新目标、标、指标、目标值、指标、目标值、行动方案行动方案顾客目标、顾客目标、指标、指标、目标值、目标值、行动方案

11、行动方案内部流程目标、内部流程目标、指标、指标、目标值、目标值、行动方案行动方案愿景、使命、愿景、使命、战略战略第16页/共23页09 一月 2023 财务评价指标体系是平衡计分卡中的核心评价指标，主要包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况。通过财务评价，可以综合反映出企业财务性经营成果。客户评价指标体系主要是站在客户的角度，分析企业向客户所提供产品或服务的价值状况。该评价指标体系的核心是顾客满意，因此，应在提高新客户开发率、客户保持率和客户满意度上下功夫，以优质的产品或服务赢得顾客的信赖。第17页/共23页09 一月 2023 内部流程评价指标体系主要是评价企业内部从原材

12、料输入到产品或服务完成这一过程中企业所具有的优势。该指标评价体系是企业价值链分析的重要内容，主要包括创新、经营和服务三个方面。其中，创新包括公司确立、新市场开拓、新产品开发等内容；经营包括时间、质量、成本、效率等内容；售后服务包括保证书、维修、退换货及支付手段等内容。学习与创新评价指标体系主要是指对企业内部学习新技术、新理念、新方法的能力和企业开发新产品、新技术、新管理模式的能力的评价。该指标评价体系主要包括员工满意度、员工流动率、员工知识水平及培训等内容。良好的学习与创新能力是企业创造和提高价值的保障。第18页/共23页09 一月 2023第二节 企业战略选择 一、企业战略选择的过程 企业战

13、略选择就是决策者根据企业战略的评价结果，从众多方案中选择出一组最具吸引力的战略方案的过程。这个过程可分为三个阶段。信息输入信息输入阶段阶段信息输出信息输出阶段阶段匹配匹配阶段阶段第19页/共23页09 一月 2023二、影响企业战略选择的因素（一）过去战略的惯性影响（一）过去战略的惯性影响（二）企业对外部环境变化的态度（二）企业对外部环境变化的态度（三）企业对待风险的态度（三）企业对待风险的态度（四）企业的权力模式（四）企业的权力模式（五）时间因素（五）时间因素（六）竞争对手的反应（六）竞争对手的反应第20页/共23页09 一月 2023 三、企业战略选择的方法 （一）自上而下法（一）自上而下法 （二）自下而上法（二）自下而上法 （三）上下结合法（三）上下结合法 （四）战略小组法（四）战略小组法 战略小组法是指由企业负责人与其他高层管理人员组成一个战略小组，根据企业面临的问题，制定出适合企业的战略方案。在该小组中，一般由总经理或厂长担任组长，组员由与决策业务关系密切的部门经理或业务骨干担任。这种战略制订的方法目的明确、效率高，适用于新业务投资、产品开发、市场开拓等特殊战略的制订和紧急事件的处理。第21页/共23页第22页/共23页09 一月 2023感谢您的观赏！第23页/共23页