技能和能力薪资体系(精品).ppt

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1、第四章 技能和能力薪资体系开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-13-1）n薪酬的弊端：薪酬的弊端：同级同职的员工在薪酬上居然相差同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-2000-30003000元元 研发部门经理与主管之间相差却不到研发部门经理与主管之间相差却不到10001000元元 n结果：让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自结果：让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。率非常低。开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-23-2）n既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因

2、为既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。同一岗位的任职者的能力是不同的。n五个建议：五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。描述。一、建立研发人员任职资格体系。描述。二、统一薪酬标准统一调薪。二、统一薪酬标准统一调薪。三、强化绩效管理。三、强化绩效管理。四、调整公司的人力资源获取策略。四、调整公司的人力资源获取策略。五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。将薪酬与员工个人的知识、技能联系将薪酬与员工个人的知识、技能联系起来，并以此为基础

3、建立企业的薪酬结构起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构，这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。的薪酬结构两个方面。第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系一、技能薪资的内涵一、技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能

4、薪资计划和广度技能薪资计划两种。n广义和狭义的技能薪酬的区别：广义和狭义的技能薪酬的区别：前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专门的应用技术为基础的薪酬。门的应用技术为基础的薪酬。n技能薪酬的不同界定：技能薪酬的不同界定：技能薪酬（Skill-based pay）、知识薪酬（knowledge-based pay）、能力薪酬（competency-based pay）、核心能力薪酬（core competency-based pay）、学习薪酬（pay for learning）.技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪酬体系的发展技能薪酬体系的发展n技能薪资的

5、雏形可见于欧洲中世纪行会制的学徒制技能薪资的雏形可见于欧洲中世纪行会制的学徒制中。中。n起先，技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领起先，技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位的组织中赢得了广泛的运用。工作占主导地位的组织中赢得了广泛的运用。n后来，技能薪酬在另外一个方面的价值也显示出来，后来，技能薪酬在另外一个方面的价值也显示出来，那就是在流程型组织中为员工提供报酬并增强对他那就是在流程型组织中为员工提供报酬并增强对他们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生产率是至关重要的。产率是至关重要的。n1990年，年，51%的美国大企业在

6、至少一部分员工中的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪资。国内也越来越多的企业开始采用实行了技能薪资。国内也越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计。这种思路来进行薪酬制度的设计。应用的行业n应用于：电信、销售、银行、保险以及其他一些服务应用于：电信、销售、银行、保险以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪资决定模式。行业的公司，成为一种重要的薪资决定模式。n调查发现，技能薪资计划在以下几类行业中有比较高调查发现，技能薪资计划在以下几类行业中有比较高的使用率：的使用率：一是运用连续流程生产技术的行业一是运用连续流程生产技术的行业二是运用大规模生产技术的行业二是运用大规模生产技

7、术的行业三是服务业三是服务业四是运用单位生产或小批量生产技术的行业，四是运用单位生产或小批量生产技术的行业，技能薪资体系的覆盖范围也扩展到白领和专业技术工技能薪资体系的覆盖范围也扩展到白领和专业技术工人领域。人领域。n公司的简介：公司的简介：某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约域设置。员工大约2 2万人，分布在公司总部和各级万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的分公司，专业技术人员占全部员工数的51%51%。n原有的薪酬体系：原有的薪酬体系：过去该公司的薪酬体系为单一职位薪酬制，员工过去该公司的薪酬体系为单一

8、职位薪酬制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。技能薪酬的案例技能薪酬的案例1-1n现有的薪酬体系：现有的薪酬体系：公司特意聘请专家研究对策，改革薪酬体系，公司特意聘请专家研究对策，改革薪酬体系，改变过去单一薪资制，为专业技术人员增改变过去单一薪资制，为专业技术人员增设了技能薪资模式。设了技能薪

9、资模式。公司设立专业技术职务等级，在专业技术岗公司设立专业技术职务等级，在专业技术岗位工作的员工，根据被聘用的专业技术职位工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享用相应的薪资等级。务，享用相应的薪资等级。技能薪酬的案例技能薪酬的案例1-2n专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：n1.每个专业技术职务都有对应的职位等级与之相每个专业技术职务都有对应的职位等级与之相对应（如表对应（如表1）相应的职位等级的薪资就是对应的）相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级不变；其薪资等级不

10、变；n2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；n3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职业等级薪资，职等不变。为职业等级薪资，职等不变。技能薪酬的案例技能薪酬的案例1-3技能薪酬的案例技能薪酬的案例1-4一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高级级营营销销

11、专专家家营营销销专专家家客客户户经经理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道实施了技能薪酬，解决员工职业发展需要与企业职位晋升实施了技能薪酬，解决员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾。空间有限的矛盾。二、技能薪资体系的基本类型（二、技能薪资体系的基本类型（2-12-1）深度技能薪资深度技能薪资计划计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一技能和经验。这种深度技能的培

12、养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。是一种深度技能积累过程。深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合

13、性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-2

14、2-2）一、广度技能薪资一、广度技能薪资计划计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。般性工作任务。如办公室文员应该掌握文字处理、文档管理、如办公室文员应该掌握文字处理、

15、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。来访接待和会议安排等工作技能。广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例.过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现

16、在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工

17、获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点p 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 p 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解的理解 p 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 p 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 p 有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足技能薪资体系的不

18、足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。因此而无法获得必要的利润。8比职位比职位薪资薪资的设计和管理更为复杂的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构的管理结构 8对于处于中间

19、状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现 一一些争议些争议 设计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8 技能的范围技能的范围 8 技能的广度和深度技能的广度和深度 8 单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族8 培训体系与资格认证问题培训体系与资格认证问题8 学习的自主性学习的自主性 8 管理方面的问题管理方面的问题 技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培技能培 训与认证训与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能分析技能分析技能分析技能分

20、析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.13.1）.6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在

21、某种水平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。.6.2 6.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能是对于扮演

22、某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.23.2）.6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅

23、去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。报酬。.6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求

24、来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.33.3）.6.5 6.5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业

25、通道跨越多级单个的台阶划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。.6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，员工在工作多年之后发现自己达到

26、最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.12.1）i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬

27、酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核

28、核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力课课程程，拿拿到到365365个个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.22.2）l 基基础础课课程程：质质量量控控制制；工工厂厂控控制制；原原材材料料处处理理；风风险险材材料料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选

29、修修课课程程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必须须具具备备的的技技能能。制制造造、焊焊接接、油油漆漆、完完工工、装装配配、检检验验等等等等。外外壳壳制制造造1515分分，装配检验装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等等。分等等。l 自自选选课课程程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一致致意意见见等等方方面面的的能能力力。维维修修；计计算算机机lotuslotus；JavaJava语语言言；计计算算机机文文字字处处理理；评评价价中中心心；职职业业开开发发；公公共共关关系系；工工厂厂保保障障；行行政政管管理理；集集体决策；培训；逻辑运行

30、编译执行技术。体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。7.07.58.159.2510.0011.7513.25受训人受训人CRCRCRCRCRCECECECECE1级职员级职员CR：员工基础性培训：员工基础性培训技能组合模式技能组合模式加入加入公司公司CE：岗位核心技能培训：岗位核心技能培训OR：选择性知识培训：选择性知识培训2级职员级职员3级职员级职员4级职员级职员5级职员级职员第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：）：又被译为胜又被译为胜任能力，是任能力，是指一个人身上所具有的、能指一个人身上所具有的、能够被

31、表现出来且能够强化绩效的那些特够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、征，其中包括知识、技能、能力、能力、行为行为等。等。能力在组合得当并且环境合适的情能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效况下，对优良绩效个人、群体、管个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织理层次、特定职位以及整个组织有有一种预测作用。一种预测作用。能力薪酬中能力薪酬中“能力能力”的基本特征的基本特征n是技能、知识、能力、行为特征以及其是技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称，能力的载体是人或他个人特征的总称，能力的载体是人或组织成员。组织成员。n依附于特定的组织，具有组织的专属性依附于

32、特定的组织，具有组织的专属性特征。特征。n能够准确地测量和区分员工的绩效水平。能够准确地测量和区分员工的绩效水平。在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧音乐剧猫猫的演员们来说，却恰恰相反：替补的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式倍！正式演员们每周要出演大约演员们每周要出演大约20场，从而获得场，从而获得2000美元美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，的周薪；但替补演员们只是在后台静静的

33、坐着，就可以拿到就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。五个角色的能力。案例欣赏案例欣赏表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度

34、价值观、态度自自我形象我形象个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，自信例，灵活例，灵活性性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能能力的分类能力的分类能力冰山模型：能力冰山模型：能力冰山模型能力冰山模型 知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。如人力资如人力资源管理的专业知识；如何运用办公软件处理文件等。源管理的专业知识；如何运用办公软件处理文件等。技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定指结构化地运用知识完成某项具体工作的能

35、力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。领域所需技术与知识的掌握情况。如英语读写能力、机械操作能力如英语读写能力、机械操作能力 社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。指一个人留给大家的形象。自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定持续而稳定的行为特征的行为特征。如反映速度、洞察力、情绪控制等如反映速度、洞察力、情绪控制等。动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法

36、和偏好（如成就、亲和、指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，步的，“水面上水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。的更宏大的潜在素质，

37、对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层知识、技能知识、技能自我认知、人格特性、自我认知、人格特性、动机动机基准性胜任能力基准性胜任能力鉴别性胜任能力鉴别性胜任能力外显的、可通过外显的、可通过考试得知考试得知内隐的、需观察、内隐的、需观察、心理测评心理测评例子：银行柜员招聘例子：银行柜员招聘甲、乙甲、乙两位金融专业毕业的大学生做银行柜员两位金融专业毕业的大学生做银行柜员，专专业知识考试表明两个人在知识上没有差别业知识考试表明两个人在知识上没有差别甲银行柜员工作效率甲银行柜员工作效率非常高，非常高，乙柜员却差强人意乙柜员却差强人意为什么？为什么？?启示：n一个人的成功不仅仅是知

38、识技能的掌握，而是一个人的成功不仅仅是知识技能的掌握，而是一个全方面的深度修炼。一个全方面的深度修炼。n企业企业不应只不应只以表面的知识和技以表面的知识和技能能为基础来选拔为基础来选拔人才人才。n“胜任胜任能力能力”在复杂的工作上，要比任务导向在复杂的工作上，要比任务导向的技巧、智力或是资历等，更能有效预测良好的技巧、智力或是资历等，更能有效预测良好的工作绩效。的工作绩效。素质洋葱模型Skills技能技能Self-Image自我形象自我形象Knowledge知识知识Attitude态度态度Value价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与

39、难以评价与后天习得后天习得洋葱模型解析Skills Skills 技能技能Self-Image Self-Image 自我认知自我认知Knowledge Knowledge 知识知识Attitude Attitude 态度态度Value Value 价值观价值观Traits/MotivesTraits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略领导战略领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专业专业 增进创造力和增进创造力和 知识知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向客户导向 商业导向商业导向 建立关系建立关系 结果导向结果导向

40、 社团导向社团导向 企业家定位企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动成果驱动 分析型思考分析型思考 概念型思考概念型思考 主动行为主动行为 弹性弹性 判断力判断力 系统思考系统思考 学习能力学习能力麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典目标行动族目标行动族帮助与服务帮助与服务族族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（CSO）影响力（影响力（IMP）关系建立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）

41、专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）能力模型的类型能力模型的类型8 核心能力模型。核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8 职能能力模型。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能是一种围绕关键业务职能比如财务管理、比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型建立起来的能力模型。8 角色能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某

42、些人所这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职能领域。8 职位能力模型。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向外部关系管理外部关系管理招聘甄选招聘甄选激励预报酬激励预报酬危机处理危机处理学习与沟通学习与沟通员工关

43、系管理员工关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，现有的薪酬体系运转良好，

44、能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。接在原有的人力资源管理系统之上了事。能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立

45、的基本流程甄选甄选员工开发员工开发绩效管理绩效管理薪酬薪酬/激励激励制定企业战略制定企业战略界定项目架构和设计原则界定项目架构和设计原则开发能力模型开发能力模型开发并执行相关工具和流程开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造n职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全来实现。即在传统

46、的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。部替代传统的报酬要素。n直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。n传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职

47、位和薪资的概念都更为传统。n行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。n能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础以职位为基础 以技能为基础以技能为基础 以能力为基础的以能力为基础的 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工

48、作和市场以所完成的工作和市场为基础为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构赋予反映标准薪酬结构的点数的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算通过工作、薪酬和预算控制成本控制成本 薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及以经过认证的技能以及市场为基础市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬

49、的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和通过培训、技能认证和工作安排控制成本工作安排控制成本 薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和以能力或能力开发和市场为依据市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定能力认证以及市场定价价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增确保能力带来价值增值值 提供能力开发的

50、机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作通过能力认证和工作安排控制成本安排控制成本 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的寻求晋升以挣到更多的薪酬薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值根据所完成工作的价值支付薪酬支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足 员工的关注点员工的关注点p寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精人员使用数量的精简简 缺点缺点 潜在的官僚