管理技能训练(精品).ppt

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1、管理技能训练体悟、感受式训练课程设计：杨梦华 Mobile：（86）13901245563 E-mail:企业存在的目的？创造客户保有客户核心能力财务指标内部管理客户关系2影响企业发展的五种力量管管 理理 系系 统统产品和服务产品和服务人人 力力 资资 源源市市 场场 营营 销销企企 业业 文文 化化金木水火土是总控力是生命力是延续力是爆发力是凝聚力3影响企业管理的因素人素质、能力管理模式技术水平4经 营 与 管 理 的 区 别经营管理背景市场经济的产物集体劳动的产物人企业的经营者是决策人决策人管理者是职业经理人职业经理人主导以企业战略及市场为主导以企业目标为主导目的企业的成长与发展壮大为实现

2、经营的结果而管理内容商品、技术、资源、资本企业文化（价值观）管理机制、可执行的规条关键以市场为主体以人为本形式没有定势，随市场而变有方法模式，不能常变任务市场、战略、决策执行、秩序、纪律、积极性指标效益效益（多赚钱=开源）效率效率（省钱=节流）5管理平台的进阶学习型组织学习型组织文文化管理文化管理法目标管理目标管理制制度度化化理日常管理日常管理标标准准化化情危机管理危机管理是是非非化化6组织管理规范化管理体制领导体制解决集权与分权问题组织机构规章制度解决人治与法治问题队伍建设解决业余与职业问题7推动规范化管理的代价增加成本效率下降暂时混乱抱怨增多心理压力加大人员可能流失领导者有失落感推动管理会

3、经过一段阵痛期推动管理会经过一段阵痛期,因为管理因为管理给人的感觉给人的感觉,首先是痛苦首先是痛苦,而非快乐而非快乐.8管理重心的转移传统方式传统方式管事事必躬亲管理人管住人现代企业现代企业管人关注培养人吸引人提高人帮助人9管理方格图对对人人的的关关注注对对 工工作作的的关关注注1.1贫乏贫乏9.1俱乐部俱乐部1.9任务式任务式5.5折中折中9.9理想理想10对人的管理区别类别定义管理方式经济人报酬作为唯一衡量指标的人早期的科学管理（行为科学）社会人非简单体力劳动者家长式（家族式）管理为其典型代表方式资源人可培养的、有潜力的劳动者人力资源目标管理资本人具有开发性、增值性的人智慧管理（知识经济时

4、代发展的必然）11以管人为中心的关键 第一，尊重和信任下属；第二，科学合理的授权。12管理的定义 管理者有效地运用各项资源,采取适合的方法，以达成组织目标绩效的各项可执行的操作行为。对管理定义的理解运用运用现有资源资源达到目标目标事前事中事后策划组织督导控制修正人财物技讯时企业目标个人目标三大变化的趋势要求成本更低，效率更高要求人的技能、知识更多摩尔定律转变的更快、更广、更深、更密变变 化化 中中 必必 然然 有有 一一 些些 机机 会会 消消失失，同同 时时 有有 新新 的的 机机 会会 出出 现现15变化的管理学得比转变得更多更快（终身学习得时代）在转变中发现机会、把握机会人人不会抗拒转变

5、，抗拒的是：不会抗拒转变，抗拒的是：1、转变后所得更少；、转变后所得更少；2、转变过程中失控得感觉、转变过程中失控得感觉16管理循环管理循环PDCAPDCA组织目标组织目标管理品质管理品质QCDMSQCDMS1、明确具体明确具体2、可量化可量化3、具兼顾性具兼顾性（QCDMS）P 计计 划划D 执执 行行C 检检 查查A 修修 正正Q 品质品质C 成本成本D 完成日期完成日期M 士气士气S 服务与安全服务与安全管理的内容17 日常管理循环图部门目标部门目标任务/权限作业方法作业方法/标准标准管理方法管理方法/标准标准培训培训执行执行效果检查OKOK标准化NONO修正方案危危机机处处理理防防止止

6、再再发发生生项目处理PDCA18管理的环节事前管理事前管理事中事中管理管理事后管理事后管理在事情开始之前就能先有所预测，尽可能地估计到事情的发生过程，并制定相应对策。在事情的发生过程当中关心度、掌握度越高，越能对事情做好控制，也越能达成目标。对于成功的案例要及时总结以提升管理能力；如果出现问题要尽快找到解决办法弥补损失。预言家预言家管理者管理者救火队救火队19事前和事中管理的好处有效利用资源,降低成本提高工作效率和品质提升应变和处理危机的能力有效防止意外的发生有利于工作者的身心健康20 分析工作现状和条件分析工作现状和条件制定近期和长期计划制定近期和长期计划制定近期和长期计划制定近期和长期计划

7、组织培养工作队伍组织培养工作队伍组织培养工作队伍组织培养工作队伍评估工作业绩评估工作业绩评估工作业绩评估工作业绩监督维持工作职能监督维持工作职能监督维持工作职能监督维持工作职能管理者角色规范21MFR为了结果而管理MFR-MFR-企业经营战略规划企业经营战略规划企业经营战略规划企业经营战略规划MFR-MFR-业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造MFR-MFR-组织设计组织设计组织设计组织设计MFR-MFR-运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统MFR-MFR-人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理MFR-MFR-日常业绩管理日常业

8、绩管理日常业绩管理日常业绩管理22职位说明书 部门经理年度目标 相关行为职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为 MFP以经营绩效为导向的管理系统目标设定目标设定P自自下下而而上上策策略略保保证证自自上上而而下下目目标标分分解解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目目标标执执行行与与控控制制（为为达达到到目标而做的日常管理）目标而做的日常管理）D目标成果激励目标成果激励A目标考核（目标考核（绩效评估）绩效评估）C绩绩效效管管理理系系统统职位说明书技能库管理的基本职能计划计划计划是对未来活动的预先筹划；研究内部能力和外部环境；指定业务决定；编制行动计划；组织组织组织设计（机构和结构）；人员配备

9、；组织运行；组织监控；24管理的基本职能领导领导组织赋予的权利和自身的影响使下属为实现组织目标而努力工作的过程；使下属保持热情和士气；保证系统按预定要求运行的一系列工作；根据计划标准，进行检查监督；判断工作结果与计划要求的偏差；分析偏差产生的原因；制定并实施纠正偏差的措施。25管理的基本技能包括领导领导组织组织计划计划目标管理时间管理组织建设激励机制开发员工潜能26管理者的权利公司给你的：任用权奖赏权惩罚权你更需要的：知识权感召权27管理者的任务一、决策：复杂的事情简单化复杂的事情简单化；目标和计划必须清晰、明确，两个重要的指标：时间、量化。二、执行：简单的事情重复做简单的事情重复做。领导组织

10、与激励。P、D、C、A循环28抛弃烦恼：v 把你认为在管理工作中最困扰你的烦恼事件写在纸条上，然后扔进垃圾袋，彻底抛弃它。29目标管理时间管理组织建设领导艺术如何有效开发员工潜能激励机制组织中人的演变劳动力人力资源人力资本人口人力人材人才人财可塑之材可用之才可增之财35人力资本的定义经过特定的教育和培训，在劳动者身上形成的工作素质与技能，是可以使劳动增值的前提人力资本的必要投入是教育和培训。在今天的市人力资本的必要投入是教育和培训。在今天的市场竞争条件下，靠基础教育已过时，要终生教育场竞争条件下，靠基础教育已过时，要终生教育36差 异 化 突 现资源资源资本资本自然资源：消耗品，有再生时限或不

11、可再生。物理资本：可以通过生产、服务等过程增值。人力资源可培养、消耗性、衰减性。人力资本开发性、成长性、增值性。变变 人人 力力 资资 源源 为为 人人 力力 资资 本本是是 企企 业业 培培 训训 的的 战战 略略 目目 标标37关于人力资源管理人力资源管理起源于19世纪的美国，机械工程师泰勒（F.W.Taylor）的贡献“科学管理”行为科学的兴起：劳资矛盾激化及心理学、社会学、人类学的理论发展霍桑实验人际关系学说动机激励理论人对自我成长和人生价值得追求组织科学的发展及应用现代人力资源管理方法3839人力资源管理的三大问题吸引人留住人激励人找对人用对人开发人40马斯洛的需求宝塔生生理理需需求

12、求安安全全需需求求爱和归属的需求爱和归属的需求尊重与荣誉需求尊重与荣誉需求求求知知的的需需求求自我实现自我实现和谐与秩序和谐与秩序求美的求美的需求需求人格价值社会价值自我价值41社会价值自我价值人格价值42心理结构发展不平衡时人的表现43心理结构发展不平衡时人的表现44中国人传统心理结构的形成以儒家文化为主导的社会力量忠孝礼义君叫臣死臣不得不死父叫子亡子不得不亡 己所不欲勿施于人为朋友两肋插刀45中国人传统心理结构的特点“超我”过大，唯上意识，群体依赖心理，爱面子等“自我”缩小，自主意识、独立意识、个性等不足“本我”的需要受到超我过大的限制，自我从现实出发，不得不表现为虚伪，不直爽，话中有话等

13、中国人特有的思维和行为特征46中国人心理结构的发展趋势社会环境的开放为自我成长提供了空间在自我成长中矫枉过正，道德经受考验在自我成长中失去心理平衡，带来冲突追求自我成长时忽视了本我，不切实际47心理驱力的作用企业文化（目标、价值观）个体行为表现管理系统影响作用反映？48管理系统自我驱力超我驱力员工行为富了和尚穷了庙49自我驱力超我驱力员工行为穷了和尚富了庙管理系统50组织目标与个体目标一致自我驱力超我驱力员工行为管理系统51利益结合点企企业业家家个个人人目目标标企企业业目目标标部部门门目目标标岗岗位位目目标标个个人人目目标标转化分解分解再转化找找结合点的关键结合点的关键52组织目标与员工目标的

14、关系组织目标的实现，是所有员工部分个人目标（与组织目标一致的部分）实现之总和组织目标个 人 目 标利益结合点利益结合点53激励的定义管理理论认为：人的工作绩效取决于他们的能力能力和积极性积极性两个方面。激励的定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性调动积极性的过程。54了解激励理论早期理论近期理论需求和动机激励理论理论理论激励保健因素理论三种需求理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论56X理论认为好逸恶劳是人的天性，人都是以自我为中心，漠视组织要求的。针对这一前提的管理体制是 1 1.严格地集权化管理与监督 2.严格地检查 3.把员

15、工视为附属品57Y理论q认为工作就像游戏与休闲一样自然，只要有兴趣就能做好。q针对这一前提的管理体制是 1.1.激发潜能，鼓励参与 2.有效授权 3.奖励承担责任者58XY的演变专权人性上级的自由度下属的自由度上上级级、下下属属与与环环境境共共同同决决定定着着最最终终结结果果59保健因子公司政策规章制度工作条件薪资、福利待遇人际关系个人生活地位工作的外部环境与条件，可比性强工作的外部环境与条件，可比性强60激励因子工作的成就感自己的努力获得承认工作内容和性质本身责任感晋升、授权额外奖励个人成长与与工作本身所具有的内在因素联系在一起工作本身所具有的内在因素联系在一起61作用 不同保健机制激励机制

16、无提供提供不足对对员员工工的的激激励励作作用用62保健与激励的关系在制度中，保健机制是必须的，可以根据企业自身的条件制定，标准也可以降低，但只要制定了就必须保证做到激励机制不能平均化、定期化、规律化，才能真正起到激励作用激励什么，什么将成为事实激励方案不必然与绩效相关，但必须与企业发展的总目标相关激励机制只有在保健机制做到位的前提下才能发挥作用63工作中的三种需求理论q成就需求追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力q权利需求影响和支配他人工作的行为q社交需求多种人际关系的融合64目标设置理论q指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉q明确的目标可以促成绩效q有一定难度的目标比容易的目标能带来更

17、高的绩效一、目标设置理论针对大多数人二、它适用与接受目标并愿意承担责任的人65强 化 理 论q与目标设置理论相对立，认为人的行为是靠强化来塑造的q行为=对结果的反馈q它强调环境的原因而忽视内在的因素66公 平 理 论员工将自己在工作中的“投入-产出比”与相关人员的比较是员工对所处环境的评价评价的变量包括“他人”、“系统”、“自己”67激励的期望理论个体的行为模式，深受来自他人的期望所影响，期望获得晋升和奖励的人，如果认为别人会重视他的工作表现，则会更加积极勤奋地工作68激励理论的文化局限性激励理论是在西方（美国）背景下提出的文化的差异使得同样的理论在不同的文化背景中，其价值顺序和重要程度不同6

18、9案例讨论根据您过去工作中的实际状况，谈谈对保健与激励的体会。70给管理者的提示人是需要激励的，越是高层次越追求自我，而这时的激励更需要注重内在的力量有时企业用太多的外在的奖励反而没有激励的作用，是因为没有找到员工内在的需求 很多企业不是没有继续考核，而是不能转换到内在的方面。自尊也是和这个需求理论成正比的，自尊不和人的年龄、受教育程度成正比 71人需要健全的“独立”与“自尊”1995年在世界范围内的一次调查显示：%少于少于30%30%的中国公众重视容忍和尊重他人，低于的中国公众重视容忍和尊重他人，低于世界平均水平世界平均水平10%10%中国公众最重视的是中国公众最重视的是“独立独立”与与“学

19、识学识”。中国。中国公众对：公众对：“宽容地尊重他人宽容地尊重他人”、“与他人沟通与他人沟通”等方面的重视程度远远低于其它国家的水平等方面的重视程度远远低于其它国家的水平%30%30%略多的中国公众重视责任感略多的中国公众重视责任感%52%52%的中国公民重视的中国公民重视“独立独立”，远远高于，远远高于23%23%的世的世界平均水平界平均水平72案例分析公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛.奥利拉（JormaOllila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平

20、等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。73激励的基本原则奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。一个成功的案例是：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进晚餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。74现金奖励是一种低激励性的方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工

21、资的一部分。佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。奖励方案应当是短期的，并且要与业务周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在一定的时间范围内，将会起到最佳的效果。当与业务周期(如产品发布期、周期性的低迷期)结合时效果更理想。75激励的十大法则1.我们需要自身激励来激励他人2.激励需要一个目标3.激励分为两个阶段 找到与团队目标相关的个人目标方向 向他们展示如何实现目标路径4.激励机制一旦设立，永不放弃765.激励需要认可6.参与激励

22、7.看到自身的进步能够激励人8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工9.每一个人的身上都存在激励的火花10.“团队归属”激励77激励的多元化q每个员工所处的需求层面不同，应区分对待q几种需求是同步增长的，一个需求的满足会刺激其他需求的增长q组织与员工之间需要双向投入才能增加凝聚力q多元化、分层次激励78分类制定因人而异的激励策略79案例讨论在您以往的工作中，总结一次最有成效的激励，说明事实经过，并结合激励理论阐述成功的原因。80激励什么，什么将成为事实不好表现好受到惩罚没有惩罚没有激励得到激励等于被等于被认可认可等于不等于不被认可被认可不不认可认可认可认可81要注意的误区避免将激励机制向保

23、健机制转换；在保健机制不到位的时候少用激励。82案例分析 美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率（平均水平为20%）。在问到原因的时候，员工们回答:他们受到独特的奖励在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发

24、挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。83案例分析开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高（分别为97%和95%）。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。84五种创造高绩效员工的途径一、使命、价值与荣耀一、使命、价值与荣耀 （Mission,Value,and Pride，）二、流程与工作评估标准二、流程与工作评估标准 （Process and Metrics，）三、创业精神三、创业精

25、神 （Entrepreneurial Spi-rit，）四、个人成就四、个人成就 （Individual Achieve-ment，）五、表扬与庆祝活动五、表扬与庆祝活动 （Recognition and Celebration，）85个人成就与组织成功的“均衡途径”v上述五种途径都可以维持员工自我实现与企业的成就，两者间的动态稳定就是均衡途径。所谓的均衡，就是指该企业会同时追求公司目标的达成与员工自我需求的满足。86有效激励员工十大方法亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢;赞美员工需符合“即时”的原则花些时间倾听员工的心声;对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈;

26、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性;让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色;让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定;肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础;加强员工对于工作及工作环境的归属感;提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系;庆祝成功无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。87决策的标准令人满意的原则代替最优化原则88总结与回顾课程的核心是课程的核心是理解的程度理解的程度，内容是载体，内容是载体训练是个长期的实践过程，训练是个长期的实践过程，是从课程结是从课程结束后开始的束后开始的重要的不是学了什么、学了多少，而是重要的不是学了什么、学了多少，而是在今后的实践中在今后的实践中你能用多少你能用多少只有对你自己有作用的学习只有对你自己有作用的学习才是真正的才是真正的学习学习89只有付出才会杰出，只有关怀才会开怀，只有心动才会行动，只有投入才会深入。90