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1、第三章组织第三章组织本讲稿第一页，共六十页3.1组织管理基础组织管理基础3.1.1组织的含的含义第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础1.组织实体体组织实体是指体是指为了完成共同任了完成共同任务，实现共同目共同目标，按一定按一定规则和程序和程序组成的具有特定行成的具有特定行为功能的人的群体。功能的人的群体。是人是人们进行集体性活行集体性活动的必要基的必要基础和条件。例如企和条件。例如企业、事事业单位、学校、医院、位、学校、医院、军队、工会、政党、社、工会、政党、社团等等均均为组织实体。体。在管理中，在管理中，组织实体主要是指在体主要是指在实现共同目共同目标过程程中形成的一种中形成的一

2、种职务结构。构。包括四个基本要素：包括四个基本要素：本讲稿第二页，共六十页职责：组织实体中某个体中某个职位上位上应完成的工作任完成的工作任务和和应履行的履行的责任。任。职权：为保保证组织实体中某一体中某一职务能能够完成工作任完成工作任务，履行履行责任，通任，通过组织制度制度设计赋予予该职位的行政位的行政权力。力。负责关系：关系：组织实体中上下体中上下级职位之位之间的的责任任义务关系。下关系。下级有完成上有完成上级指派的工作任指派的工作任务的的责任，有任，有向上向上级报告工作情况的告工作情况的义务；上；上级有有对下下级工作工作进行指行指挥、指、指导、引、引导、协调的的责任。任。组织结构体系：构体

3、系：组织实体内各机构各体内各机构各职位之位之间形成的形成的上下左右的相互关系体系。上下左右的相互关系体系。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第三页，共六十页2.组织工作工作组织工作是指工作是指为了完成共同任了完成共同任务、构建、构建组织实体，体，合理配置合理配置资源，充分源，充分发挥组织成成员积极性，形成整体极性，形成整体合力，合力，实现组织目目标的工作的工作过程。程。3.组织职能能在在组织构建构建阶段，段，组织职能主要有：能主要有：设计职务、授、授权和和委派、建立相关制度。委派、建立相关制度。使使组织实体成体成为一个有机的一个有机的结构构体系。体系。在运行和在运行和发展展

4、阶段，段，组织职能主要是能主要是为完成完成组织的任的任务，实现组织目目标，提供，提供组织保保证；对组织实体的目体的目标、功能、功能、结构和运作机制构和运作机制进行分析研究，不断提高行分析研究，不断提高组织的运行效率。的运行效率。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第四页，共六十页3.1.2组织的有效性组织的有效性1组织有效性有效性组织有效性是指有效性是指组织在其运行在其运行过程中程中实现目目标的的有效程度。有效程度。包括两方面含包括两方面含义：组织的效率，的效率，即即组织实体的体的输入与入与输出的比出的比值，如果如果组织使用使用较少的少的资源源实现较多的多的产出，它就是高效出

5、，它就是高效率的；率的；组织的效益，的效益，即即组织在运行中在运行中实现目目标的程度，的程度，包括数量上的包括数量上的实现程度和方向上的程度和方向上的实现程度。程度。组织管理的重要目管理的重要目标就是提高就是提高组织的有效性。的有效性。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第五页，共六十页图图3.1组织有效性的影响因素组织有效性的影响因素2组织有效性的影响因素有效性的影响因素组织有效性受多种因素的影响，如有效性受多种因素的影响，如图3.1所示：所示：第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第六页，共六十页3.1.3组织管理的任务组织管理的任务设计高效运行的高效运行

6、的组织机构机构配配备合适的人合适的人员到合适的到合适的岗位位围绕目目标使使组织实体有效运行体有效运行适适应环境境变化，化，动态调整整第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第七页，共六十页3.1.4组织理论组织理论组织理理论的的产生和生和发展，与管理理展，与管理理论、社会学理、社会学理论的的产生和生和发展展紧密密联系在一起的。管理理系在一起的。管理理论经由了从泰由了从泰罗的的科学管理理科学管理理论到到现代管理的理代管理的理论的的发展，由此展，由此组织理理论也也经过了从了从传统组织理理论到到现代代组织理理论的的发展演展演变。1组织理理论发展的展的过程程组织理理论随管理理随管理理论的

7、的产生生发展的演化展的演化进程如表程如表3-1所示所示（P51）第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第八页，共六十页2组织理理论研究的三种主要研究的三种主要观点：点：（1）理性模式的）理性模式的组织观是在是在泰罗泰罗的科学管理理的科学管理理论背景下背景下产生的，以生的，以韦伯韦伯的古典行政的古典行政组织理理论为典型代表，典型代表，认为组织是一个建立在是一个建立在专业化分工化分工协作基作基础上上的机械式的机械式结构。构。组织事事务应分解到若干分解到若干职务职位，从上到下形成一位，从上到下形成一个垂直的行政个垂直的行政权力指力指挥链；各；各层次上的次上的职务人人员在在处理理组织事

8、事务时应该按照按照“完全理性完全理性”的原的原则进行；行；组织的所有者的所有者应与与组织中中专业人人员分开，分开，组织的所有者的所有者应通通过选举产生，生，专业人人员可以通可以通过考考试招招聘来任命。聘来任命。在在这种种组织观的指的指导下，形成了下，形成了现代社会的官僚制行政代社会的官僚制行政组织的基本形式。的基本形式。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第九页，共六十页（2）开放系）开放系统的的组织观是在二是在二战后系后系统理理论渗入到管理渗入到管理领域后而域后而产生的，生的，认为组织是在一定是在一定环境中境中为实现既定目既定目标，具有特定行，具有特定行为功能的开放性系功能

9、的开放性系统。组织系系统在运行中与外部在运行中与外部环境境发生生资金、信息、物金、信息、物质等交等交换，具有特定的，具有特定的结构形式和行构形式和行为功功能。能。在开放系在开放系统的的组织观指指导下，下，组织在运行管理中，在运行管理中，管理者要特管理者要特别关注关注组织目目标、功能和、功能和结构之构之间的关系；的关系；组织内部内部资源的整合利用；源的整合利用；组织与外部与外部环境之境之间的的动态协调；个体行；个体行为效益与效益与组织整体行整体行为效益之效益之间的关系；的关系；建立建立组织的自适的自适应、自学、自学习、自、自组织能力。能力。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第

10、十页，共六十页（3）生）生态系系统的的组织观认为组织是一个是一个为实现一定目一定目标而存在的而存在的类生命体的有生命体的有机机结构。构。在一个在一个组织中，中，既存在着保持既存在着保持组织结构相构相对稳定定的的维生体系，生体系，该体系表体系表现为组织内以内以责权关系关系为基基础的的职位位职务关系网关系网络；还存在推存在推动和促使和促使组织不断成不断成长发展的展的创生体系，生体系，该体系表体系表现为在在环境境压力下力下组织对此作此作出的反出的反应和适和适应的能力，即的能力，即组织的自适的自适应、自学、自学习能力。能力。在生在生态系系统的的组织观指指导下，管理者不下，管理者不仅要关注要关注组织内部

11、内部结构的完善和健康，而且要构的完善和健康，而且要协调组织个体与个体与其他其他组织的关系，形成一个有利于的关系，形成一个有利于组织成成长的生的生态群群落。落。第三章第三章 组织3.1组织管理基础组织管理基础本讲稿第十一页，共六十页3.2组织结构与设计组织结构与设计3.2.1组织结构与构与设计概述概述1组织结构的概念构的概念组织结构是一个构是一个组织实体体为实现共同目共同目标，完成共同任，完成共同任务，在，在职责、职权等方面等方面进行划分所形成的分工行划分所形成的分工协作体系。作体系。其核心是其核心是组织实体的体的职务结构及其相互关系，包括上下构及其相互关系，包括上下级负责关系，部关系，部门组成

12、和各成成和各成员之之间的沟通、整合、的沟通、整合、协调的手段等。的手段等。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十二页，共六十页组织结构的内在特征可通构的内在特征可通过一系列属性一系列属性变量来加量来加以描述，主要有：以描述，主要有：管理管理层次与管理幅度次与管理幅度专业化分工化分工协作程度作程度集集权与分与分权程度程度组织规制化和制化和标准化准化组织成成员的的职业化以及化以及组织的内部复的内部复杂性等性等第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十三页，共六十页2组织机构机构设计的任的任务按按专业化分工化分工协作原作原则，将，将组织的工作任的工作任务划

13、分成划分成若干性若干性质不同的不同的业务工作，形成一系列工作工作，形成一系列工作职位位将将这些工作些工作职位按其内在的位按其内在的联系系组合成若干管合成若干管理理层次和部次和部门，确定各，确定各职位、各位、各层次、各部次、各部门的的职责和和职权，最，最终形成完整的形成完整的组织结构体系构体系第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十四页，共六十页3组织机构机构设计的原的原则（1）专业化分工化分工协作原作原则（2）目）目标至上、至上、职能能领先原先原则（3）有有效效管管理理幅幅度度原原则（亦亦称称最最少少管管理理层次次原原则、简洁性原性原则）（4）责权利利对等原等原则（5）统

14、一指一指挥原原则（6）因事）因事设职和因人和因人设职相相结合的原合的原则第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十五页，共六十页3.2.2组织结构构设计的影响因素的影响因素影响影响组织结构构设计的因素有两的因素有两类：结构构变量，提供描述量，提供描述组织内部特征的尺度。内部特征的尺度。情境情境变量，描述影响和决定量，描述影响和决定组织结构的外在背景，构的外在背景，反映整个反映整个组织整体性特征。整体性特征。这两者的关系如两者的关系如图3.2所示。所示。图图3.2组织机构设计的影响因素组织机构设计的影响因素第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十六页，共

15、六十页3.2.3管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度1管理管理层次的次的产生生由于由于组织工作的复工作的复杂性，每个管理者可以直接性，每个管理者可以直接领导的下属人的下属人员数量有限，从而数量有限，从而产生了生了组织的管理的管理层次次问题。管理管理层次是次是对组织管理者的管理管理者的管理劳动在在纵向上的分工。向上的分工。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十七页，共六十页2管理管理层次与管理幅度的关系次与管理幅度的关系管理幅度是指一个管理者能管理幅度是指一个管理者能够直接有效指直接有效指挥和和监督督下属的数目。管理幅度的大小与下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理中管理

16、层次的划分次的划分有关。在有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理模既定的情况下，管理幅度与管理层次次成反比，管理幅度越大，管理成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。次就越少，反之亦然。可用下式描述：可用下式描述：管理幅度管理幅度=组织规模模/管理管理层次次第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十八页，共六十页3有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素（1）管理幅度有效性分析）管理幅度有效性分析判断管理幅度有效性的准判断管理幅度有效性的准则：当主管人当主管人员增加一个下属所引起的主管人增加一个下属所引起的主管人员的的业务工作的减少量，工作的减少量，应大于

17、由此而引起其管理大于由此而引起其管理协调工作的增工作的增加量。加量。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第十九页，共六十页（2）管理幅度的影响因素）管理幅度的影响因素二十世二十世纪三十年代，法国的管理者三十年代，法国的管理者格兰格兰.丘纳斯丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下）提出了一个描述上下级关系数的关系数的经验公式：公式：C=N（2N-1+（N-1）C上下上下级之之间存在的有关系数存在的有关系数N一个上一个上级所管所管辖的下面人数的下面人数按此公式按此公式计算，算，当当N=1234111213时，可能关系数，可能关系数C=161844113742

18、470853405，第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第二十页，共六十页根据上式，管理者与下属人根据上式，管理者与下属人员之之间存在的关系数是呈几存在的关系数是呈几何何级数增数增长的。的。影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：管理者及其所管理下属的工作能力管理者及其所管理下属的工作能力管理者及其下属的工作内容性管理者及其下属的工作内容性质管理者的工作条件和工作管理者的工作条件和工作环境境国内外国内外经验认为，一个管理者管，一个管理者管辖69个下属比个下属比较适宜。适宜。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第二十

19、一页，共六十页4管理管理层次与次与组织结构基本形构基本形态组织结构有两种基本形构有两种基本形态，金字塔式的，金字塔式的A型型结构和扁平构和扁平化的化的Z型型结构。构。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计图图3.3两种组织机构基本形态两种组织机构基本形态本讲稿第二十二页，共六十页3.2.4部部门化和化和组织结构构类型型1部部门化的划分方法化的划分方法部部门化主要有三个化主要有三个维度：度：职能能维度，度，产品或品或业务维度，度，地域空地域空间维度，如度，如图3-6所示。所示。图图3.4组织机构部门化的标志维度组织机构部门化的标志维度第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与

20、设计本讲稿第二十三页，共六十页组织结构部构部门化，按某一化，按某一维度度进行行时，就形成了，就形成了现实生生活中几种活中几种常常见的的组织结构部构部门化；化；按两个按两个维度度进行行时，就，就形成了形成了组织结构部构部门化的复合形化的复合形态矩矩阵制制组织结构；构；按三个按三个维度度进行行时，就形成了，就形成了新型的立体网新型的立体网络结构构。第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第二十四页，共六十页2几种常几种常见的的组织结构形式构形式（1）直）直线制制组织结构形式构形式第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计图图3.5直线制组织结构形式直线制组织结构形式本讲

21、稿第二十五页，共六十页（2）职能制能制组织形式形式职能指能指挥关系关系直直线指指挥关系关系图图3.6职能制组织结构形式职能制组织结构形式第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第二十六页，共六十页（3）直）直线职能制能制组织形式形式第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计图图3.7直线职能组织形式直线职能组织形式直直线指指挥关系关系本讲稿第二十七页，共六十页（4）事）事业部制和超事部制和超事业部制部制组织形式形式图图3.8事业部制组织结构形成事业部制组织结构形成第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计本讲稿第二十八页，共六十页（5）矩）矩阵制制组织形式

22、形式第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计图图3.9矩阵式组织结构形成矩阵式组织结构形成本讲稿第二十九页，共六十页（6）网）网络型型组织形式形式第三章第三章 组织3.2组织结构与设计组织结构与设计图图3.10网络组织结构形式网络组织结构形式本讲稿第三十页，共六十页3.3组织力量整合力量整合3.3.1人人员配配备人人员配配备的主要内容和任的主要内容和任务是：是：通通过分析人与事的分析人与事的特点，特点，谋求人与事的最佳求人与事的最佳组合，合，实现人与事的不断人与事的不断发展。具体有：展。具体有：人人员配配备的任的任务、程序与原、程序与原则管理人管理人员的的选聘聘管理人管理人员的考的

23、考评管理人管理人员的培的培训第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十一页，共六十页3.3.2组织力量的整合力量的整合1集集权与分与分权关系的平衡关系的平衡（1）组织中的中的职权及其分布及其分布职权是指是指组织设计中中赋予某一管理予某一管理职位做出决策、位做出决策、发布命令和布命令和组织实施的施的权利，它与利，它与组织的一定的一定职位相位相关，与占据关，与占据这个个职位的人无关，所以它通常亦被称位的人无关，所以它通常亦被称为制度制度权力或法定力或法定权力。力。职权在在组织中可以是集中化的，也可以是分散化的中可以是集中化的，也可以是分散化的在在现实中中，即即不不存存在在绝对的的

24、分分权，也也不不存存在在绝对的的集集权。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十二页，共六十页（2）影响集）影响集权与分与分权程度的主要因素程度的主要因素经营环境条件和境条件和业务活活动性性质组织的的规模和空模和空间分布广度分布广度决策的重要性和管理者的素决策的重要性和管理者的素质方方针政策一致性要求和政策一致性要求和现代控制手段的使用情况代控制手段的使用情况组织的的历史和史和领导者个性的影响者个性的影响第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十三页，共六十页（4）权利再分配的利再分配的实现途径途径改改变组织设计中中对管理管理权限的制度分配；限的制度分配；

25、主管人主管人员在制度在制度规定的范定的范围内内进行行权利再分配。利再分配。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合（3）集）集权与分与分权的的标志志判断判断组织集集权或分或分权程度的程度的标志主要有：志主要有：所涉及决策的数目和所涉及决策的数目和类型型整个决策整个决策过程的集中程度程的集中程度下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度本讲稿第三十四页，共六十页2.直直线指指挥与与职能参能参谋关系的整合关系的整合（1）直）直线职权、参、参谋职权的相互关系的相互关系直直线职权与参与参谋职权是两是两类不同的不同的职权。直。直线职权本本质上是命令和服从的关系，上下上是命令和服从的关系，上下级分分

26、别拥有决策和有决策和执行的行的权力；力；参参谋职权是服是服务和和协助的关系，参助的关系，参谋人人员只有筹划和建只有筹划和建议的的权力。正确力。正确处理直理直线与参与参谋的关系，充分的关系，充分发挥参参谋人人员的作的作用，是用，是组织设计和运行中有效和运行中有效发挥各方面力量各方面力量协同工作的一同工作的一项重要内容。重要内容。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十五页，共六十页（2）参）参谋职权一般，参一般，参谋职权包括以下内容：包括以下内容：建建议权强制制协商商权共同决定共同决定权职能能职权第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合（3）直）直线职权与参与参谋职权

27、的矛盾的矛盾可能存在如下两种矛盾可能存在如下两种矛盾倾向：向：保持了命令的保持了命令的统一性，但参一性，但参谋作用作用发挥不充分不充分参参谋作用作用发挥失当，破坏了指失当，破坏了指挥的的统一性一性本讲稿第三十六页，共六十页 （4）正确）正确发挥参参谋的作用的作用正确正确发挥参参谋作用，主管人作用，主管人员和参和参谋人人员必必须遵遵循以下原循以下原则：主管人主管人员：要充分要充分认识参参谋职权存在的价存在的价值授予参授予参谋机构在一定机构在一定专业领域内的域内的职能能职权为参参谋人人员提供必要的信息条件提供必要的信息条件要关心参要关心参谋人人员的成的成长与与发展展参参谋人人员：正确正确认识参参谋

28、人人员的的职责正确行使正确行使职能能职权，既要到位，又不能越位、，既要到位，又不能越位、错位位充分充分发挥专业优势，做出，做出创新性的工作新性的工作第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十七页，共六十页3.分工与分工与协调关系的整合关系的整合两条途径：两条途径：业务流程重流程重组提高管理人提高管理人员的的认识、能力和素、能力和素质第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十八页，共六十页4.正式正式组织与非正式与非正式组织关系的整合关系的整合（1）非正式）非正式组织的的产生生正式正式组织中某些成中某些成员，由于工作性，由于工作性质相近、社会地相近、社会地位相

29、当，位相当，对一些具体一些具体问题的的认识基本一致、基本一致、观点基本相点基本相同，或者由于性格、同，或者由于性格、业余余爱好和感情比好和感情比较相投，他相投，他们在在平平时相相处中会形成一些被小群体成中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守所共同接受并遵守的行的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成成为趋向固定的非正式向固定的非正式组织。任何任何组织，不，不论规模多大，都可能有非正式模多大，都可能有非正式组织存在。存在。非正式非正式组织与正式与正式组织相互交相互交错地同地同时并存在于一个并存在于一个单位、位、机构或机构或组织之中，之中，这是生活的一个是

30、生活的一个现实。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第三十九页，共六十页（2）正式）正式组织与非正式与非正式组织的的对比比正式正式组织是是组织设计工作的工作的结果，是果，是经由管理者通由管理者通过正式的筹划，并借助正式的筹划，并借助组织结构构图和和职务说明明书等文件予以等文件予以明确明确规定的。正式定的。正式组织有明确的目有明确的目标、任、任务、结构、构、职能能以及由此形成成以及由此形成成员之之间的的责权关系，因此关系，因此对成成员行行为具有具有相当程度的相当程度的强制力。制力。正式正式组织的基本特征是目的性、正的基本特征是目的性、正规性、性、稳定性。定性。第三章第三章 组织

31、3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第四十页，共六十页与正式与正式组织对比，非正式比，非正式组织是未是未经正式筹划而正式筹划而由人由人们在交往中自在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系形成的一种个人关系和社会关系的网的网络。如机关里午休。如机关里午休时间的扑克会、的扑克会、业余余时间的球的球友会等，都是非正式友会等，都是非正式组织的例子。在非正式的例子。在非正式组织中，中，成成员之之间的关系是一种自然的人的关系是一种自然的人际关系，他关系，他们不是不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价相投或价值取向相近而取向相近而发生生联系

32、。与正式系。与正式组织的特征的特征相相对应，非正式非正式组织的基本特征是自的基本特征是自发性、内聚性和性、内聚性和不不稳定性。定性。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第四十一页，共六十页（3）非正式）非正式组织的作用的作用非正式非正式组织的存在及其活的存在及其活动既又既又积极作用，也可能极作用，也可能产生消极作用。生消极作用。积极作用：极作用：可以可以为员工提供工提供实现在正式在正式组织中中难以得以得到的心理需要的到的心理需要的满足的机会，形成更加和足的机会，形成更加和谐、融洽的人、融洽的人际关系，提高关系，提高员工的合作精神，改善正式工的合作精神，改善正式组织的工作情况。

33、的工作情况。消极作用：消极作用：如果非正式如果非正式组织的目的目标与正式与正式组织目目标发生冲突，生冲突，则可能可能对正式正式组织的工作的工作产生极生极为不利的影不利的影响，非正式响，非正式组织要求成要求成员行行为一致性的一致性的压力，可能会束力，可能会束缚其成其成员的个人的个人发展，非正式展，非正式组织的的压力在一定程度上力在一定程度上影响正式影响正式组织的的变革革进程。程。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第四十二页，共六十页（4）对待非正式待非正式组织的策略的策略充分充分认识非正式非正式组织的的积极作用，允极作用，允许非正式非正式组织的存在，引的存在，引导其健康其健康

34、发展，努力使非正式展，努力使非正式组织目目标与正式与正式组织目目标相一致。相一致。也要也要认识非正式非正式组织可能的消极作用，广泛宣可能的消极作用，广泛宣传正正式式组织目目标与与组织文化，使非正式文化，使非正式组织的行的行为规范符合正式范符合正式组织的的发展要求，引展要求，引导非正式非正式组织做出做出积极的极的贡献。献。第三章第三章 组织3.3组织力量整合组织力量整合本讲稿第四十三页，共六十页3.4组织文化文化文化广文化广义指人指人类社会社会历史史实践践过程中所程中所创造的精神造的精神财富和物富和物质财富的富的总和；狭和；狭义指社会的意指社会的意识形形态以及与之相适以及与之相适应的制度与的制度

35、与组织机构。是一种机构。是一种历史史现象，每一社会都有与其象，每一社会都有与其相适相适应的文化，并随着社会物的文化，并随着社会物质生生产的的发展而展而发展。展。第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第四十四页，共六十页3.4.1组织文化的定文化的定义正如每个人有其独特的个性一正如每个人有其独特的个性一样，一个一个组织也具有自也具有自己的个性，己的个性，这种个性称种个性称为“组织人格人格”、“组织气氛气氛”或或“组织文化文化”。组织文化是文化是组织在在长期期发展展过程中形成的，程中形成的，为本本组织所特有的，且所特有的，且为组织多数成多数成员共同遵循的最高共同遵循的最高目目标、价、价值标

36、准、基本信念和行准、基本信念和行为规范等的范等的总和及其和及其在在组织活活动中的反映。中的反映。任何任何组织都有自己的都有自己的组织文化，文化，组织文化是普遍关注和文化是普遍关注和广泛研究的一个广泛研究的一个课题。本讲稿第四十五页，共六十页钓螃蟹的故事钓螃蟹的故事钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了一些螃蟹，不必盖钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了一些螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要是一只向往上上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要是一只向往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。拉下来，最后没有一只出得去。释义

37、：组织中也应该留意与去除所谓的释义：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化螃蟹文化”。企业中常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表企业中常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与挤压，如果不予去除，久而现，天天想尽办法破坏与挤压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。蟹。本讲稿第四十六页，共六十页3.4.2组织文化的内容和文化的内容和结构构1组织文化的内容文化的内容（1）组织的最高目的最高目标或宗旨或宗旨（2）共同的价）共同的价值观（3）作）作风及及传统习惯（4）行）行为规范和范和规章制度章制度（

38、5）组织价价值观的物的物质载体体第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第四十七页，共六十页2.组织文化的文化的结构构组织文化文化结构大致可分构大致可分为三个三个层次，即物次，即物质层、制度制度层和精神和精神层。（1）物）物质层这是是组织文化的表文化的表层部分，主要包括：部分，主要包括：企企业面貌面貌产品的外品的外观和包装和包装技技术工工艺设备特性特性纪念念标志物志物它折射出它折射出组织的的经营思想、思想、经营管理哲学、工作管理哲学、工作作作风和和审美意美意识。第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第四十八页，共六十页（2）制度）制度层这是是组织文化中文化中间层次，主要指次，主要

39、指对组织员工和工和组织行行为产生生规范性、范性、约束性影响的部分，主要包括：束性影响的部分，主要包括：工作制度工作制度责任制度任制度特殊制度特殊制度特殊特殊风俗俗第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第四十九页，共六十页（3）精神）精神层精神精神层是是组织文化的深文化的深层，主要是指，主要是指组织的的领导和和员工工共同信守的基本信念、价共同信守的基本信念、价值标准、准、职业道德及精神道德及精神风貌，是貌，是组织文化的核心和灵魂。文化的核心和灵魂。是形成是形成组织文化的物文化的物质层和和制和和制度度层的基的基础。组织文化精神文化精神层的先的先进程度决定了程度决定了组织文化的先文化的先进程

40、度。程度。主要包括：主要包括：组织经营哲学哲学组织精神精神组织风气气组织道德道德第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第五十页，共六十页组织文化的物文化的物质层、制度、制度层和精神和精神层是是紧密相密相连的。物的。物质层是是组织文化的外在表文化的外在表现，是制度，是制度层和精神和精神层的物的物质基基础；制度制度层制制约和和规范物范物质层和精神和精神层的建的建设，没有，没有严格的格的规章章制度，制度，组织文化建文化建设也就无从也就无从谈起；精神起；精神层是形成物是形成物质层和和制度制度层的思想基的思想基础，也是，也是组织文化的核心和灵魂文化的核心和灵魂。第三章第三章 组织3.4组织文化组

41、织文化本讲稿第五十一页，共六十页3.4.3组织文化的特点与作用文化的特点与作用组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。文化。组织文化的作用如下：文化的作用如下：组织文化的文化的导向作用向作用组织文化的文化的规范作用范作用组织文化的凝聚作用文化的凝聚作用组织文化的激励作用文化的激励作用组织文化的文化的辐射作用射作用第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第五十二页，共六十页3.4.4组织文化建文化建设1组织文化建文化建设内涵内涵组织文化建文化建设，是指，是指组织的的领导者有意者有意识地培育地培育优良良文化、克服不良文化的文化、克服不良文化的过

42、程。程。这一一过程也称程也称为组织的的“软管管理理”。第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化2组织文化建文化建设的内容和步的内容和步骤组织文化建文化建设的内容通常包括：的内容通常包括：培育具有培育具有优良取向的价良取向的价值观念，塑造杰出的念，塑造杰出的组织精精神神全面提高全面提高员工素工素质提倡先提倡先进的管理制度和行的管理制度和行为规范范加加强礼礼仪建建设，促，促进组织文化的文化的习俗化俗化改善物化改善物化环境，塑造境，塑造组织的良好形象的良好形象本讲稿第五十三页，共六十页组织文化建文化建设过程通常遵循以下基本步程通常遵循以下基本步骤：建立建立领导体制体制建立独立的部建立独立的部门，设立

43、立专门的的职能能制定制定计划划对组织现存文化的存文化的盘点点目目标组织文化的文化的设计实施施计划划第三章第三章 组织3.4组织文化组织文化本讲稿第五十四页，共六十页海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。观。海尔文化的核心是创新。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目以组织创新为保障、以技术创新为手段

44、、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大

45、目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。分实现个人的价值与追求。本讲稿第五十五页，共六十页案例：案例：“有生于无有生于无”与与“以柔克刚以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了企业文化时，阐述了“真善美真善美”，并引述老子，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与中有一句话与“真善美真善美”语义一致，这就是语义一致，这就是“天下万物生于

46、有，有生于无天下万物生于有，有生于无”。本讲稿第五十六页，共六十页张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为企业没有文化，

47、就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要人做事要“以柔克刚以柔克刚”。张瑞敏说：。张瑞敏说：“在过去人们把此话在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。成功。”本讲稿第五十七页，共六十页 有一次，一位记者问张瑞敏：有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂一位企业家首先应懂哪些知识？哪些知识？”张瑞敏想了想说：张瑞敏想了想说

48、：“首先要懂哲学吧！首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无无”比比“有有”更重要、更重要、“无无”生生“有有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：著名

49、经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。张瑞敏。本讲稿第五十八页，共六十页优秀的企业文化应具备以下六大特点：优秀的企业文化应具备以下六大特点：能得到员工的广泛认同的价值观能得到员工的广泛认同的价值观能在价值观指导下成功的实践与验证能在价值观指导下成功的实践与验证使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素素简约明了，令人心悦诚服简约明了，令人心悦诚服能使企业产生不可复制的竞争力能使企业产生不可复制的竞争力能使员工对企业产生深厚的感情能使员工对企业产生深厚的感情第三章第三章 组织组织3.4组织文化组织文化本讲稿第五十九页，共六十页企业文化建设的误区：企业文化建设的误区：企业文化政治化企业文化政治化企业文化口号化企业文化口号化企业文化文体化企业文化文体化企业文化表象化企业文化表象化企业文化僵化企业文化僵化第三章第三章 组织组织3.4组织文化组织文化本讲稿第六十页，共六十页