领导与领导行为艺术(精品).ppt

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1、领导与领导行为艺术领导与领导行为艺术第一节第一节领导概述领导概述一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念（一）定义（一）定义领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用于特定环境的相互作用的动态过程。于特定环境的相互作用的动态过程。l l领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。领导领

2、导f f（领导者（领导者 被领导者被领导者 环境）环境）l l领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是组织的领导者是组织的“关键角色关键角色”，是领导行为过程的核心，也，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。（二）领导行为（二）领导行为1.领导者领导者2002年约翰科特 职位责任职位责任非职位责任非职位责任 2.被领导者被领导者3.环境环境 领导者是任何一家工商企业领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源。的最基本而又最难得的资源。彼德

3、德鲁克 二、权力与政治行为二、权力与政治行为（一）权力的定义：权力权力是个体影响其它个体（或群体）行为的能力。是个体影响其它个体（或群体）行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。权力是一种控制力，又是一种影响力。权力权力从本质上从本质上从本质上从本质上说是一种资源，是一种财富。说是一种资源，是一种财富。1.1.领导绝对不会错；领导绝对不会错；服从领导六原则服从领导六原则:6.总之“领导绝对不会错”，这句话绝对不错。5.如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；4.如果是领导的错，只要他不认错，那就是我的错；3.如果我没有看错，一定是我的错才害领导犯错；2.如果发现领导有错那一定是我看

4、错；合法权：合法权：根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力 惩罚权：惩罚权：对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力 奖赏权：奖赏权：对服从要求或命令的人进行奖励的能力对服从要求或命令的人进行奖励的能力 专长权：专长权：具有他人认可的知识、技能而产生的权力具有他人认可的知识、技能而产生的权力模范权：模范权：具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力职位职位权力权力个人个人权力权力（二）权力的基础（二）权力的基础（三）（三）（三）（三）组织中的政治行为组织中的政治行为组织中的政治行为组

5、织中的政治行为1 1、政治的概念、政治的概念、政治的概念、政治的概念那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。2 2、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因l l组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。l l组织资源的有限性。

6、组织资源的有限性。组织资源的有限性。组织资源的有限性。l l决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。个人因素个人因素 高自我监控高自我监控具有内控型控制点具有内控型控制点高马基雅维里主义高马基雅维里主义对组织的投资对组织的投资感觉到其它的可选择余地感觉到其它的可选择余地对成功的期望对成功的期望组织因素组织因素资源的重新分配资源的重新分配晋升机会晋升机会低信任度低信任度角色模糊角色模糊不明确的绩效评估系统不明确的绩效评估系统零综合报酬分配体系零综合报酬分配体系民主化决策民主化决策以高压维手段追求高绩效以高压维手段追求高绩效自私自利的高层管理者自私自利的高层

7、管理者政治行为政治行为低低高高期望的结果期望的结果报酬报酬避免惩罚避免惩罚图图图图 引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素3 3、如何提高自己的政治技能、如何提高自己的政治技能制造有利于组织的舆论。制造有利于组织的舆论。建立良好的形象。建立良好的形象。控制组织的资源。控制组织的资源。使自己显得必不可少。使自己显得必不可少。让别人了解你的绩效。让别人了解你的绩效。和掌权者建立联系。和掌权者建立联系。回避危险人物。回避危险人物。支持你的上司。支持你的上司。l l领导的作用领导的作用表现在以下3个方面：能更有效、更协调地实现组织目标；能更有效、更协调地实现组织目标；

8、有利于调动人的积极性；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标相结合。有利于个人目标与组织目标相结合。领导者l l定义：发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。l l领导者是领导行为过程的核心。l l领导者的作用：l l采取手段激励个体或群体做好本职工作，实现组织目标采取手段激励个体或群体做好本职工作，实现组织目标l l协调群体内和谐关系协调群体内和谐关系正式领导与非正式领导l l正式领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。工作领袖l l非正式领导：靠自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动。情绪领袖领导的特点l l示范性l l激励性l l互动性l l

9、环境适应性领导的功能l l创新功能：组织领导方式创新、组织成员的创新活动l l激励功能l l组织功能l l沟通协调功能l l服务功能：工作服务、心里咨询服务、信息服务领导的过程模式l l1、有效领导的基础：权威是基础l l2、有效领导的行为步骤：l l计划计划l l委派委派l l贯彻贯彻l l评价评价l l奖惩奖惩l l3、有效领导的结果领导权力来源1.职位权力:（1）法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。（2）奖励权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。（3）强制权力：领导对其下属具有的绝对强制其服从的力量。领导权力来源2.个人权力

10、:（1）专长权力：指由于个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。（2）个人影响权力：指与个人品质、魅力、资历、背景等相关的权力。（3）参考权力：有些人由于与领导者或权威人物有特殊的关系，可能形成比普通人不同的影响力。权力的性质：权力的作用：1 1、情境性、情境性影响作用影响作用2 2、依赖性、依赖性双重作用双重作用3 3、不确定性、不确定性潜在作用潜在作用4 4、资源性、资源性是构成组织有效运行的必要条件是构成组织有效运行的必要条件权力的构成l l资源控制权l l奖惩权l l专长权威信l l领导威信的特点l l内在性内在性l l持久性持久性l l领导威信的作用l l决定领导者影响力的强弱决定

11、领导者影响力的强弱l l提高领导效能的重要条件提高领导效能的重要条件l l利于推进组织改革利于推进组织改革l l助于融洽领导者与被领导者的关系助于融洽领导者与被领导者的关系l l利于吸引人才利于吸引人才1.1.领导的影响力领导的影响力(1)(1)权力性权力性(强制性强制性)影响力：影响力：传统因素传统因素-观念性观念性-服从感服从感 职位因素职位因素-社会性社会性-敬畏感敬畏感 资历因素资历因素-历史性历史性-敬重感敬重感2.2.领导的影响力领导的影响力(2)(2)非权力性影响力非权力性影响力：品格因素品格因素-本质性本质性-敬爱感敬爱感 才能因素才能因素-实践性实践性-敬佩感敬佩感 知识因素

12、知识因素-科学性科学性-依赖感依赖感 感情因素感情因素-精神性精神性-亲切感亲切感第二节第二节领导理论的研究领导理论的研究一、领导特性论一、领导特性论（一）国外对领导者特性的研究（一）国外对领导者特性的研究1、传统素质论：亚里士多德：领导的特性是天生的亚里士多德：领导的特性是天生的吉普：领导应具备的素质：英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、外吉普：领导应具备的素质：英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、外向而敏感向而敏感2、现代素质论：现代领导品质理论领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的，后天的培养可以造领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的，后天的培养可以造就有效的领导者就有效的领导者。

13、3、美国领导素质论：实际能力、创业精神实际能力、创业精神我国关于领导素质的观点l l古代领导素质论l l孙子兵法：将者，智、信、仁、勇、严也将者，智、信、仁、勇、严也l l荀子：l l君的素养：尊礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏、谦诚恭信君的素养：尊礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏、谦诚恭信l l臣的素养：忠顺、从道、智慧、端正臣的素养：忠顺、从道、智慧、端正l l人的素质基本相同，但由于习惯造就了各种各样的人人的素质基本相同，但由于习惯造就了各种各样的人l l韩非子：利大害小、臣议君裁、讽定而怒利大害小、臣议君裁、讽定而怒（二）我国现代关于领导素质的观点（二）我国现代关于领导素质的观点 能力素质是核心能

14、力素质是核心政治素质政治素质 知识素质知识素质 能力素质能力素质 身心素质身心素质 区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质超越金钱的高尚追求高屋建瓴的哲学思考敢冒风险的经营胆略不断超越的创新精神求才若渴的博大胸怀知人善任的驾驭能力凝聚团队的人格力量当今领导素质：当今领导素质：领导班子合理的素质结构l l年龄结构l l智能结构l l专业结构l l知识结构l l个性性格结构（一）勒温的领导作风理论（一）勒温的领导作风理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工

15、作作风分为三类：导过程中表现出的极端工作作风分为三类：1 1专制式领导作风专制式领导作风2 2民主式领导作风民主式领导作风3 3放任式领导作风放任式领导作风勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。是处于两种极端类型之间的混合体。二、领导行为论二、领导行为论 专制专制（权力定位于领导者）（权力定位于领导者）民主民主（权力定位于群体）（权力定位于群体）放任自流放任自流（权力定位于个人）（权力定位于个人）实行多数裁定的原则实行多数裁定的原则家长式家长式没有领导的讨论没有领导的讨论图-领导作风理论模式对待他人态度测试对待别人意见测试皇

16、帝的新衣-你怎么办-1，惩处裁缝 2，不再见人 3，照样去穿 4，奖励小孩 A，得3个星 B，得2个星 C，得1个星 D，得5个星 说明对他人意见的态度。得的星多-善于接受别人的意见领导连续流领导连续流坦南鲍姆坦南鲍姆(R.Tannenbaum)(R.Tannenbaum)和施密特和施密特(W.Schmidt)1958(W.Schmidt)1958年在哈佛商业评论上发年在哈佛商业评论上发表了表了如何选择领导模式如何选择领导模式一文中首次提一文中首次提出。出。（三）管理系统理论（三）管理系统理论美伦西斯利克特压榨式的集权领导压榨式的集权领导仁慈式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导协商式的

17、民主领导参与式的民主领导参与式的民主领导领导四分图理论领导四分图理论俄亥俄立大学提出 斯多基尔和沙特尔教授 领导的各种行为归纳为-抓组织与关心人两大类 低组织低组织高关心人高关心人 高组织高组织高关心人高关心人 低组织低组织低关心人低关心人 高组织高组织低关心人低关心人高关心人低 抓组织 高领导行为四分图管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱克布莱克（BlakeBlake）和）和穆顿穆顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向

18、维度，将领项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成在两个维度的坐标界面上，并划分成9 9个等级，个等级，从而生成从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。9.1任务任务型管型管理理1.1贫乏贫乏型管型管理理5.5中庸中庸之道之道型管型管理理9.9团队团队型管型管理理1.9乡村乡村俱乐俱乐部型部型管理管理对对人人的的关关心心对生

19、产的关心对生产的关心低低低低高高高高a.a.a.a.1.91.91.91.9型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关

20、系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。b.b.b.b.9.19.19.19.1型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。

21、亦称进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务型管理任务型管理任务型管理。c.c.c.c.5.55.55.55.5型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之中庸之中庸之 道型管理道型管理道型管理道型管理。d.d.d.d.1.11.11.11.1型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努

22、力完成：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称工作。亦称工作。亦称工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理。e.e.e.e.9.99.99.99.9型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团队型管理团队型管理团队型管理。案案例例王王义义堂堂现现象象说说明明了了

23、什什么么？l l不到两年换一个，换了不到两年换一个，换了1212任厂长也没摆脱亏损的一家任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。国有企业，却在一个农民手里起死回生。19941994年年5 5月，当月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123123万元，到万元，到年底，王义堂却使该厂盈利年底，王义堂却使该厂盈利7070万元。第二年实现利税万元。第二年实现利税525525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税利税470470万元。万元。l l当年水泥厂多年亏损，再任命谁

24、为厂长呢当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难难!有人说：有人说：“让王义堂试试吧让王义堂试试吧!”!”。王义堂。王义堂?这提议让大家一愣，他是水这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交1010万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按押金本息，

25、还可按30%30%的比例得到奖励。的比例得到奖励。l l谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413413名职工，其中行政名职工，其中行政管理人员管理人员113113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，相陪，2020个月吃掉个月吃掉3030多万元。多万元。l l上任后，王义堂把原来的上任后，王义堂把原来的9 9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章

26、制个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。六吨提高到十多吨。l l起

27、初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 5点点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。l l针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况衰。这不是纯经济学所能研究和解

28、决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。l l思思思思 考考考考 题题题题：l l1 1、王义堂现象说明了什么王义堂现象说明了什么?l l22、在当前，研究王义堂现象有何现实意义、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?参考答案提示：参考答案提示：参考答案提示：参考答案提示：l l1 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、堂采用的专制管理方式，在技术相对简

29、单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。l l2 2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：l lA A、国企改革应首先从企业领导人入手；、国企改革应首先从企业领导人入手；l lB B、国企改革的关键是管理创新。要建立科、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。观实际情况，适时调整领导人的管理方式。l lC C、国企改革要进行制度创新，要在经营机、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把

30、领导人的个人利益同组织利益相结合。制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。三三.领导权变理论领导权变理论(1)(1)(1)(1)菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否明确；任务结构是否明确；上下级上下级关系关系。b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least pr

31、eferred coworker Least preferred coworker questionnairequestionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声

32、望，是以人为主的领导。（个人声望，是以人为主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式）菲德勒把影响领导者有效性的环境因素归结为：领导者与下属的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，能否吸引并使下属愿意追随他。职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。极力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。任务结构。指下属所从事的工作或者任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是例行的、明确的、可以理解的，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢。这种情况属于任务结构明确。反之，属于任务结

33、构不明确。费德勒将这三个环境变量有意组合成八种群体工作情境，费德勒将这三个环境变量有意组合成八种群体工作情境，对对12001200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如下图所示。领导方式，其结果如下图所示。菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度：当情境非常有利或非常不利时，采取以以工工作作为为主主的领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为主以人为主的领

34、导方式更为有效。根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之与领导者的风格相适应。(2)(2)路径路径目标理论目标理论 由由由由罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 豪斯（豪斯（豪斯（豪斯（Robert J.HouseRobert J.HouseRobert J.HouseRobert J.House）发展的一发展的一发展的一发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认

35、为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标目标目标目标路径路径路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明

36、确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行的相关工作容易进行的相关工作容易进行的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：a.a.a.a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足

37、取决于有效的工作绩效；b.b.b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型员工特点员工特点任务特征任务特征工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为风领导者行为风格格情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致导致途径目标理论的四种领导方式途径目标理论的四种领导方式1 1、支持型领导方式、支持型领导方式对下属十分友善、平等待人、对下属十分友善、平等待人、关心下属，

38、但不太注意通过工作使人满意。关心下属，但不太注意通过工作使人满意。2 2、参与型领导方式、参与型领导方式做决策时注意征求下属意见，做决策时注意征求下属意见，认真考虑和接受下属的建议。认真考虑和接受下属的建议。3 3、指令型领导方式、指令型领导方式明确告知下属期望他做什么、明确告知下属期望他做什么、怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属必要的指导，但决策完全由领导作出，下予下属必要的指导，但决策完全由领导作出，下属不参与。属不参与。4 4、成就型领导方式、成就型领导方式向下属提出具有挑战性的目标，向下属提出具有挑战性的目标，希望下属最大限度发挥

39、潜力，并相信希望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达他们能够达到目标。到目标。第三节第三节领导决策领导决策一、领导决策的概念与类型一、领导决策的概念与类型（一）概念（一）概念是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，以此实现领导目标的活动过程。中选择其中一个最佳方案，以此实现领导目标的活动过程。科学的领导决策科学的领导决策4 4个条件：个条件：要有明确的目标要有明确的目标要能够付诸实施要能够付诸实施要追求优化要追求优

40、化决策是一种选择活动。决策是一种选择活动。（二）领导决策的类型（二）领导决策的类型1.1.按决策的重要程度：按决策的重要程度：按决策的重要程度：按决策的重要程度：战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策2.2.按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度确定性决策确定性决策 风险性决策风险性决策 不确定性决策不确定性决策3.3.按决策的复杂程度及有无既定程序可循按决策的复杂程度及有无既定程序可循按决策的复杂程度及有无既定程序可循按决策的复杂程度及有无既定程序可循程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策4.4.按决策主体：按决策主体：按

41、决策主体：按决策主体：个人决策和集体决策个人决策和集体决策二、领导决策的心理特征二、领导决策的心理特征（一）决策者心理行为层次（二）决策的心理障碍从众心理从众心理自我辩解心理自我辩解心理偏狭与刻板偏狭与刻板三、集体决策和个人决策三、集体决策和个人决策（一）二者特点比较p221（二）个体决策与创造性解决问题影响因素：影响因素：原型启发原型启发克服功能固着克服功能固着克服心理定式克服心理定式发散思维与聚合思维发散思维与聚合思维（三）集体决策的方式（三）集体决策的方式1.1.缺少反应缺少反应2.2.独裁独裁3.3.少数少数4.4.多数多数5.5.完全一致完全一致6.6.基本一致基本一致（四）集体决策

42、中存在的问题（四）集体决策中存在的问题1.1.“冒险转移冒险转移”现象现象责任分摊的假设责任分摊的假设领袖人物作用的假设领袖人物作用的假设社会比较作用的假设社会比较作用的假设效用改变的假设效用改变的假设文化放大的假设文化放大的假设2.小集团思想小集团思想p226美国美国杰尼斯杰尼斯（五）（五）集体决策方法集体决策方法1.1.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法奥斯本奥斯本头脑风暴法（头脑风暴法（BrainstormingBrainstorming）是为了克服阻碍）是为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓

43、励提出任何种法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。批评。l l在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。会在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。会议组织者以一种明确的方式向所有参与者阐明问议组织者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内题。然后成员在一定的时间内“自由自由自由自由”提出尽可能提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。l l一般参与者为一般参与者

44、为5656人，且参与者中不应该有领导人，且参与者中不应该有领导者，会议时间不宜过长，为者，会议时间不宜过长，为6060分钟左右。分钟左右。2.德尔菲法 德尔菲法（De1phi technique）是由美国兰德公司奥拉夫和海尔默等人在20世纪50年代初提出的，最早应用于预测，后来推广应用到决策中。德尔菲法是专家意见法的进一步发展，是一种向专家进行调查研究的专家意见法。它是以匿名的方式通过征询专家的意见，它是以匿名的方式通过征询专家的意见，决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，尔后再反馈给每一个专家，决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，尔后再反馈给每一个专家，专家们在比较、参考别人意见的基础上再提出

45、新的意见。如此反复，专家们在比较、参考别人意见的基础上再提出新的意见。如此反复，意见逐渐趋于一致，最后得出最终结论。意见逐渐趋于一致，最后得出最终结论。其大致过程为：第一步：拟定决策提纲第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出供专家回答问题的调查表；对答案的要求：对问题作出肯定或否定的回答，并标明概率大小；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题的熟悉程度做出估计。第二步：选择专家。第二步：选择专家。这是德尔菲法 的关键。所选择的专家一般应是有名望的或从事该项工作多年的专家；专家的人数一般为1050人，但一些重大问题的决策可选择100人以上。第三步：提出预测和决策。第三步：

46、提出预测和决策。发函或请个别专家面谈，要求每一位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充材料。3.提喻法（哥顿法）提喻法（哥顿法）4.方案前提分析法方案前提分析法5.非交往型程序化决策术非交往型程序化决策术四、领导决策的科学化与民主化四、领导决策的科学化与民主化（一）决策的科学化（一）决策的科学化（一）决策的科学化（一）决策的科学化1.1.注意区分程序化决策和非程序化决策注意区分程序化决策和非程序化决策2.2.注意决策的目的、条件和标准注意决策的目的、条件和标准3.3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法4.4.要建立和健全科学决策的支持系统要建

47、立和健全科学决策的支持系统（二）决策的民主化（二）决策的民主化（二）决策的民主化（二）决策的民主化1.参与的含义和作用2.实行参与的先决条件3.鼓励职工参与决策的方法第四节第四节领导效能评估与行为监控领导效能评估与行为监控一、领导效能的含义就是领导者在实施领导过程中的行为能力、工就是领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统结合，和所获得的领导效率与领导效益的系统结合，领导能力领导能力 领导效率领导效率 领导效益领导效益二、领导效能考评的指标二、领导效能考评的指标（一）用人效能（二）

48、决策办事效能（三）时间效能（四）组织的整体贡献效能三、领导效能考评的办法三、领导效能考评的办法1.1.目标考评法目标考评法目标考评法目标考评法2.2.员工评议法员工评议法3.3.定量分析法定量分析法时间效能方面时间效能方面用人效能方面用人效能方面办事效能方面办事效能方面整体贡献效能方面整体贡献效能方面4.4.比较考评法比较考评法5.5.模拟考评法模拟考评法公文处理公文处理口试口试小组讨论小组讨论案例与故事案例与故事 敲石头敲石头责任责任事业事业 有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个

49、人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情敲碎石敲碎石敲碎石敲碎石 头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。第一个人的回答是第一个人的回答是第一个人的回答是第一个人的回答是“敲碎石头敲碎石头敲碎石头敲碎石头”。第二个人的回答是第二个人的回答是第二个人的回答是第二个人的回答是“赚钱养家赚钱养家赚钱养家赚钱养家”。第三个人的回答是第三个人的回答是第三个人的回答是第三个人的回答是“帮助建造教堂帮助建造教堂帮助建

50、造教堂帮助建造教堂”。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份责任。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐