智能家电DSP公司绩效标杆管理.docx
《智能家电DSP公司绩效标杆管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《智能家电DSP公司绩效标杆管理.docx(61页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、智能家电智能家电 DSPDSP 公司公司绩效标杆管理绩效标杆管理目录目录第一章第一章 公司概况公司概况.3一、公司基本信息.3二、公司主要财务数据.3第二章第二章 绩效标杆管理绩效标杆管理.5一、标杆管理的分类.5二、标杆管理的缺陷.8三、目标管理的特征.10四、目标管理的含义.11五、KPI 的实例分析.13六、关键绩效指标的含义.14第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.17一、产业发展实施路径.17第四章第四章 项目基本情况项目基本情况.22一、项目概况.22二、结论分析.22第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.25一、股东权利及义务.25二、董事.32三、高级管理人员.37四、监
2、事.39第六章第六章 发展规划发展规划.41一、公司发展规划.41二、保障措施.47第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.50一、优势分析(S).50二、劣势分析(W).52三、机会分析(O).52四、威胁分析(T).54第八章第八章 组织机构管理组织机构管理.59一、人力资源配置.59二、员工技能培训.59第一章第一章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx 集团有限公司2、法定代表人:戴 xx3、注册资本:780 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2010-2-217、营业期限:2010-2-
3、21 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额15415.6712332.5411561.75负债总额8373.646698.916280.23股东权益合计7042.035633.625281.52表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入43
4、368.6034694.8832526.45营业利润8142.436513.946106.82利润总额7530.916024.735648.18净利润5648.184405.584066.69归属于母公司所有者的净利润5648.184405.584066.69第二章第二章 绩效标杆管理绩效标杆管理一、标杆管理的分类标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的
5、标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管
6、理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为
7、有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水
8、平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织
9、所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。二、标杆管理的缺陷标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会
10、在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,
11、实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前组织竞争的主题是创新
12、速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞争力,只会使组织不可
13、避免地陷入经营战略日益趋同的误区。三、目标管理的特征目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人
14、赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目
15、标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。四、目标管理的含义目标管
16、理的含义管理学大师彼得德鲁克在 1954 年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本
17、位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目
18、标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”五、KPI 的实例分析的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第
19、一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。六、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其
20、运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI 一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于 KPI 的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的
21、行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建立 KP1 体系之后建立 KPI 体系 L 图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1
22、)KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的 KPI 的支持,这就初步形成了组织级的 KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的 KPI 和岗位的KPI。由此可见,KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI 是对组织战略目标的分解。(2)KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是 KP1 所衡量的部分.KP1 应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销
23、售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI 不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1 不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩
24、效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。第三章第三章 项目背景分析项目背景分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比 2010 年增加 1.5 倍以上、城乡居民人均可支配收入比 2010 年增加 1.5 倍以上;是到 2020 年确保如期全面建成小康社会。一、产业发展实施路径产业发展实施路径(一)“龙头+配套”,构建产业新协同坚持龙头企业带动,促进各类要
25、素和政策向优势企业集中,形成一批具有规模效应、技术创新能力强的企业,支持家电龙头企业加大在我省的技术研发、投资规模、品牌推广、产品更新等力度。鼓励龙头企业通过品牌资产、渠道资源、技术研发等优势与中小企业建立紧密的协作配套关系,带动中小配套企业协同发展,引导家电配套企业加大产品研发力度,重点突破关键技术、核心器件、先进制造工艺,提升配套水平,增加产业“粘性”,培育、打造一批在产业配套领域具有核心竞争力的“独角兽”、“单打冠军”、“瞪羚企业”、“专精特新小巨人”企业。培育一批智慧装卸搬运、分拣包装、加工配送、售后服务等第三方服务企业。(二)“基地+集聚”,打造产业新集群加快以合肥为主体、芜湖和滁州
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 智能 家电 DSP 公司 绩效 标杆 管理
限制150内